Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó được tiễn hành phù
hợp với đối tượng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Cũng chính vì lẽ đó nội dung và phương pháp xây dựng chiến lược ở các doanh nghiệp cũng không giống nhau.
Doanh nghiệp có quy mô lớn, chịu ảnh hưởng lớn của rất nhiều yếu tổ thuộc môi trường kinh doanh cả trong nước và ngoài nước sẽ phải thực hiện việc đánh giá và phán đoán môi trường phức tạp hơn nhiều so với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong phạm vi một thị trường hẹp nào đó. Điều đó cũng dẫn đến hoạt động kiểm tra, đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau.
Nếu xét ở phạm vi từng doanh nghiệp thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược
kính doanh bao hàm các công việc hết sức khác nhau: hình thành chiến lược kinh
doanh, tô chức thực hiện chiến lược đã xác định và do đó kiểm tra hoạt động chiến lược là kiểm tra các đối tượng khác nhau với nội dung, tiêu chuân và phương pháp thích hợp.
Trong giai đoạn hình thành chiến lược kinh đoanh phải trên cơ sở dự đoán môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn,...) để soát xét lại các mục tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược tối ưu. Trong giai đoạn này, đối tượng kiêm tra và đánh giá là môi trường kinh đoanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tổ có giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dai, các mục tiêu chiến lược thích ứng với những nhân tố ấy thường là các mục tiêu đài hạn.
Thích ứng với đối tượng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính như vậy phải sử dụng hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lượckinh doanh. Kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng
25
đắn hay không? Khi chiến lược kinh doanh xây dựng trong khoảng thời gian đài đựa trên cơ sở dự đoán môi trường đây biến động (đặc biệt là với môi trường bên ngoài) thì trong nhiều trường hợp sự biến động của môi trường nằm ngoài dự đoán làm cơ sở của chiến lược kinh doanh, cho nên phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những điều chỉnh cân thiết, làm cho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với môi trường
kinh doanh.
Trong giai đoạn tê chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh cũng như hình thành các chính sách, giải pháp tô chức thực hiện chiến lược đã xác định. Trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng các chương trình sản xuất, các kế
hoạch hoặc dự án với khoảng thời gian ngắn hạn hơn . Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mình đang đứng ở
đâu? đang hướng tới đâu theo các chương trình hiện tại? các mục tiêu của doanh
nghiệp cân phải như thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào? Hình thức kiêm tra và đánh giá các chương trình sản xuất cũng như các kế hoạch ngắn hạn hơn được đặt ra.
Trên cơ sở các chương trình sản xuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã được đánh giá và thừa nhận tính phù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tô chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệp như các kế hoạch quý, tháng... Đương nhiên kiểm tra, đánh giá cũng phải được đặt ra phù hợp với việc kiêm tra các hoạt động cụ thê. Hình thức kiểm tra
này được gọi là kiểm tra tác nghiệp. Các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tổ bên trong doanh nghiệp bấy nhiêu. Cho nên nêu không có sự biến động chiến lược kinh doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giải pháp thực hiện mục tiêu đã xác định.
Để đánh giá chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động, xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thê của môi trường kinh doanh. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với đánh giá chiến lược kinh doanh vì đánh giá chiến lược kinh doanh thường gắn với khoảng thời gian đài. Các số liệu phản ánh thời điểm không thê có giá trị đại điện được cho cả quá trình phát triên của đối tượng.
b. Hoạt động kiếm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
Trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tính linh hoạt là điều kiện đảm báo kết quả và hiệu quá của công tác kiêm tra. Để đảm bảo tính linh hoạt doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức kiêm tra định kì và kiểm tra bất thường; đồng thời, điều này phải được triển khai trong thực tiễn.
Kiểm tra định kì được xác định trước về thời điểm tiến hành kiểm tra trong đó quy định rõ khoảng cách thời gian kiểm tra cho từng loại đối tượng với nội đung kiểm tra, phương pháp và các công cụ cụ thể xác định. Đây là việc làm không khó trong hoạch định cũng như trong tô chức thực hiện.
Kiểm tra bất thường được đặt ra khi xuất hiện những thay đổi liên quan đến đối tượng kiểm tra dẫn đến nêu doanh nghiệp không thay đôi kịp thời thì những mục tiêu
đặt trước có nguy cơ không thực hiện được. Đặc biệt trong kiểm tra chiến lược kinh
doanh nếu các điều kiện môi trường bên ngoài và bên trong đã thay đổi thì việc đặt ra kiêm tra bất thường là rất cân thiết. Chỉ có thông qua kiểm tra bất thường doanh nghiệp mới xem xét lại những xu thế mới và những bối cảnh mới xuất hiện là gì? Vị trí mới của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng như thế nào đến triên vọng phát triển của doanh nghiệp? Có cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào về mục tiêu và các giải pháp?
Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thường không xác định được cụ thê về số lần, đối tượng, nội dung cũng như phương pháp kiểm tra cụ thê mà chỉ xác định các tiêu chuẩn "giới hạn" cho từng đối tượng. Nếu trong tô chức thực hiện các tiêu chuân đã vượt qua các "giới hạn" xác định sẽ phải tiến hành kiểm tra với đối tượng, nội dung cũng như phương pháp kiểm tra cụ thê phù hợp.
c. Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
Đảm bảo tính lường trước của kiểm tra chính là việc hướng các đánh giá kiểm tra vào tương lai. Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có được hệ thống kiêm tra có thể cho biết sẽ có những vấn để mới nảy sinh nếu ngay từ lúc kiểm tra họ không tiễn hành những điều chỉnh cân thiết. Để đảm bảo tính lường trước của kiểm tra phải biết sử dụng những phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu chỉ đựa vào phương pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán đễ dẫn đến các đánh giá theo xu hướng phát triên tĩnh, không
thích hợp với sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động kinh doanh cần đáp ứng những yêu cầu sau:
- Thực hiện phân tích toàn bộ và kĩ càng về hệ thống hình thành chiến lược kinh doanh, hệ thống xây đựng kế hoạch cũng như hệ thống kiểm tra;
- Đưa ra một mô hình của hệ thống:
- Quan sát đều đặn mô hình;
- Thường xuyên thu thập đữ liệu liên quan đến mô hình;
- Đánh giả sự khác biệt giữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch, đănh giá sự ảnh hưởng của những thay đôi đó tới mục tiêu;
- Giải pháp tác động đến các bộ phận có liên quan.
d. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yêu có nghĩa là không tiền hành kiểm tra như nhau đối với mọi đối tượng cũng như đối với mọi nhân tố tác động đến đối tượng.
Kiểm tra tập trung vào những điêm thiết yêu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiêm tra vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh cũng như các kế hoạch triên khai thực hiện chiến lược kinh doanh.. Trong quá trình vận động, các yếu tố khác nhau của cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đều biến đôi không ngừng, đặc biệt là sự thay đổi của các yếu tổ thuộc môi trường bên ngoài. Sự biến động của các yếu tố đó hoàn toàn không giống nhau về cả
xu thế, tốc độ cho nên công tác dự đoán không phải lúc nào cũng đem lại kết quả đúng như sự vận động của các nhân tố đó. Khi tiễn hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh hoặc các kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược phải biết hướng sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lược) cũng như những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã đự đoán đáng kê. Người làm công tác kiểm tra có thé sử đụng phương pháp loại trừ để xác định cần tập trung vào những nhân tố, những
mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt lớn.
Tuy nhiên, việc xác định những điểm yếu cần tập trung không phải lúc nào cũng
đơn giản.
Có những nhân tế tuy sự thay đổi không nhiều so với dự đoán chiến lược kinh doanh nhưng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược kinh doanh hoặc chiến thuật nên lại không được phép bỏ qua khi tiến hành kiêm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và phát triển đoanh nghiệp .
Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh là hoàn toàn cần thiết bởi làm được điều đó không chỉ giảm nhẹ khối lượng công việc kiểm tra, đánh giá mà còn tập trung vào những nỗ lực vào giải quyết những vấn đề cần thiết nên đem lại hiệu quả và kết quả cao đối với công việc.
2. Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược a. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh gia thành quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Thông thường, các tiêu chuân và chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên chiến lược được lựa chọn. Để chiến lược thực hiện thành công, doanh nghiệp cân xác định “Những yếu tổ thành công” — CSF (Critical success factor). Day là một khái nệm được phát triển bởi D.Ronald Daniel của MeKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phô biến bởi Jack E.Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s. Ví dụ, đối với một doanh
nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường thì cần đặt ra rất nhiều mục tiêu cho các bộ phận như tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng đề tăng không gian trưng bày và thu hút khách hàng mới... Với các mục tiêu như vậy, CSFs lần lượt có thê là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt, hay đảm bảo tài chính.
Việc xây dựng CSFs là căn cứ để đám bảo sự thành công của chiến lược. Nếu CSEs này không được hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
b. Xây dựng các thước đo và hệ thông giám sát
Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát cũng là một công việc khó khăn với nhà quản trị. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp giám sát quá trình thực hiện một cách xác đáng hơn nhằm mục đích đánh giả việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Để đo lường kết quả hoạt động trong việc đạt được CSFs, cần xác định các thước đo định lượng — KPI (Key performance Indicator). Mỗi CSE cần có tối thiêu
29
một KPI. Triết lý chung cho việc xây đựng KPI là “cái gì đo lường được thì mới thực hiện được”. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, đo lường các kết quả là một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc đo lường một số chỉ tiêu định lượng có thể là đễ dàng với một số công việc hoặc trong một số bộ phận. Ví dụ như phòng kinh doanh, hoặc bộ phận sản xuất, ở những phòng này doanh số bán hay số lượng sản phâm được sản xuất là có thê định lượng. Tuy nhiên, việc xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát cho các bộ phận mà kết quả đầu ra là khó định lượng như phòng nhân sự hay phòng nghiên cứu và phát triển (R&D). Ví dụ như với bệ phận nhân sự, cho dù có đưa ra thước đo là số lượng ý tưởng được nêu ra hàng năm thì việc đánh giá chất lượng các ý tưởng cũng không phải đơn giản. Hoặc trong một trường hợp khác nhự đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của bộ phận tiếp thị trong việc thâm nhập những thị trường mới và thỏa mãn những khách hàng mới cũng là nhiệm vụ khó khăn. Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải sử dụng các hệ thống kiểm soát phù hợp với tính đặc thù của từng bộ phận cũng như của từng doanh nghiệp. Cụ thê, với CSF là gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ thì KPI có thé la tung ra thị trường ít nhất 5 sản phẩm mới mỗi năm hay với CSF là xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì KPI cụ thê là tổ chức ít nhất 10 khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng mềm cho nhân viên.
c. So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế, rõ nét hơn. Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chưa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu không được so sánh với chuẩn mực đã đưa ra. Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai lệch, từ đó có sự điều chính tùy thuộc điều kiện thực tế.
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thê giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được những
năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bất được những cơ hội không được dự tính trước đó. Và
như vậy thì doanh nghiệp có thê nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hệ thông thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hệ thống thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp,
30
hoặc có thê đến từ các nguyên nhân mang tính bất thường, các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thê kiểm soát. Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có sự điều chỉnh phù hợp. Ví dụ như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm sút trong thời gian qua, lý do có thê không phải ở việc doanh nghiệp đi sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân có thể đến từ diễn biến bất thường của nền kinh tế.
Mặc dù vậy, chúng ta cũng không nên loại trừ một nguyên nhân chủ quan có thê là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao so với năng lực thực tại của doanh nghiệp. Nếu điều nay xay fa, diéu chinh lai muc tiêu là việc làm không thé bỏ qua.
3. Các bước chỉ tiết quá trình kiếm tra, đánh giá chất lượng a. Xác định nội dung kiểm tra
* Có 3 nội dung cơ bản cần kiểm tra, đánh giá:
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.
- Kiêm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đây toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục
tiêu chiến lược
+ Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý hay kiếm tra, đánh giá quá trình tô chức thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc đây các bộ
phận trong tô chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược
+ Kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, mục tiêu của các phòng bản, bộ phận; các chính sách và tình hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân bố các nguồn lực.
- Kiểm tra, danh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tô chức đánh giá thành tích.
+ Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ đội, nhóm công tác
+ Các yếu tô cần kiểm tra, đánh giá có thê được chia thành 2 nhóm lớn: nhân lực và
vật lực
+ Mãi yếu tô cần được kiểm tra trên bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí
b. Dé ra tiêu chuẩn để đánh giá - Tinh nhất quan:
+ Có sự phù hợp của chiến lược và cầu trúc đoanh nghiệp + Đảm báo lợi ích của các bộ phận: Thành công của bộ phận này không dẫn đến thành công của bộ phận khác.