CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI
3.1.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Thực hiện đầy đủ hướng dẫn của cấp trên về công tác quy hoạch cán bộ dự bị từ 2006-2015.
Quan tâm chăm lo đào tạo đội ngũ Phóng viên, Biên tập viên, Kỹ thuật… cử các Phóng viên, biên tập tham gia học tập về chính trị để nâng cao bản lĩnh thực hiện nhiệm vụ, phòng tránh những sai phạm trong quá trình tác nghiệp.
Ngoài các công tác trên thì không thê không nói đến công tác đảm bảo kế hoạch thu cho các năm , tiếp tục phát huy hiệu quả cơ chế tự chủ tài chính, đảm bảo kinh phí để chủ động thực hiện nhiệm vụ chính trị thường xuyên và đột xuất, công tác phát triển nguồn nhân lực, phát triển sự nghiệp truyền hình cải thiện thu nhập Cán Bộ viên chức và người lao động.
Các giải pháp hoàn thiện.
Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực.
Do chưa thực hiện một cách chính thức Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu chuẩn công việc nên dẫn tới việc đăng tuyển còn chung chung và hậu quả là có những trường hợp sau khi đã trúng tuyển, đi làm rồi nhưng họ nhận thấy công việc không phù hợp nên đã nghỉ việc và dẫn tới lại phải lấy tiếp những người sau. Do đó trong quá trình tuyển dụng cần phải xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.
- Trong Bảng mô tả công việc cần phải có các nội dung như sau:
+ Nhận diện công việc: tên công việc; mã số công việc; nhân viên thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; người thực hiện và người duyệt bảng mô tả công việc.
+ Tóm tắt công việc: mô tả thực chất đó là công việc gì. Bảng tóm tắt công việc này là do Trưởng các ban thực hiện sau đó gửi về Ban Tổ chức đào tạo.
+ Cỏc mối quan hệ trong thực hiện cụng việc: nờn ghi rừ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người trong và ngoài doanh nghiệp.
+ Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện.
+ Quyền hành của người thực hiện cụng việc: nờn xỏc định rừ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
+ Điều kiện làm việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc: Do tính chất mỗi công việc khác nhau nên thường có các yếu tố như: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các kỹ năng khác; kinh nghiệm công tác; tuổi đời; sức khỏe; hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng…
Đề xuất bảng mô tả công việc cho chức danh Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật:
Vị trí công việc : Phó Tổng Giám đốc Kỹ Thuật Mã số : Bộ phận : Ban Tổng Giám đốc
Đơn vị (công ty) : Đài Truyền hình TP.HCM Vị trí cấp trên trực tiếp : Tổng Giám đốc Tên cấp trên trực tiếp :
Ký tên
Tên người giữ vị trí công việc: :
Mã số nhân viên : ...
Ký tên
BIỂU ĐỒ CÁC MỐI QUAN HỆ PHỐI HỢP TRONG CÔNG VIỆC
(mối quan hệ bên ngoài đơn
(mối quan hệ cấp trên)
PHể T
TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC CƠ QUAN , BAN NGÀNH , ĐỐI
TÁC LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG CÔNG VIỆC ĐƯỢC
GIAO
(mối quan hệ bên ngoài đơn vị)
CÁC CƠ QUAN , BAN NGÀNH , ĐỐI TÁC LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG VIỆC CÔNG ĐƯỢC GIAO
(mối quan hệ cấp dưới )
STT PHẠM VI TRÁCH NHIỆM
MỨC ĐỘ (toàn phần,
từng phần, hỗ trợ) TRÁCH NHIỆM
1. Tuân thủ các qui định Đài và quy trình làm việc Toàn phần 2.1. Kiểm soát mọi hoạt động của Ban Kỹ thuật, Ban Cơ điện Toàn phần lạnh, Trung tâm truyền dẫn phát sóng .
2.2. Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực liên quan
TRƯỞNG BAN KỸ THUẬT TRƯỞNG BAN CƠ ĐIỆN
LẠNH
GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM TRUYỀN DẪN PHÁT SểNG
đến công nghệ và kỹ thuật . Toàn phần 2.3 Triệu tập các buổi họp, hội thảo, nghiên cứu các công việc
liên quan đến chất lượng máy móc, thiết bị , các cải tiến trong Toàn phần công việc mang lại hiệu quả cao trong công tác kỹ thuật .
2. 2.4 Phối hợp với Phó Tổng Giám đốc Tài chính và Phó Tổng
Giám đốc nội dung, Phó Tổng Giám đốc về chương trình trong Toàn phần mọi hoạt động liên quan đến mặt kỹ thuật của Đài .
2.5 . Họp giao ban hàng tuần tại Đài . Toàn phần 2.6 . Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi hoạt động
của các bộ phận trực thuộc quản lý . Toàn phần
2.7. Thực hiện các công tác khác theo chỉ đạo của Tổng Giám Toàn phần đốc .
STT PHẠM VI TRÁCH NHIỆM
MỨC ĐỘ (toàn phần,
từng phần, hỗ trợ)
QUYỀN HẠN
3.1.Được quyền làm việc với Ban Giám đốc Trung tâm, Trưởng Toàn phần ban về các vấn đề liên quan đến công tác công nghệ và kỹ thuật .
3.2. Ký duyệt hồ sơ , chứng từ , văn bản theo ủy quyền của Đài .
3.3. Được quyền từ chối không thực hiện các công việc đề nghị Toàn phần 3 trái với quy chế hoạt động của Đài và trái với quy chế hoạt động
của các bộ phận trực thuộc quản lý .
Toàn phần 3.4.Được quyền đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, thuyên
chuyển công tác CB-CNV trong bộ phận kỹ thuật . Toàn phần 3.5. Thực hiện các quyền hạn khác do Tổng Giám đốc chỉ định .
Toàn phần Người thay thế
4 - Trưởng ban Quản Lý Kỹ Thuật - Do Tổng Giám đốc chỉ định Báo cáo
5 - Gởi báo cáo tuần về sản xuất đến Ban Tổng Giám đốc Đài . - Báo cáo khác theo quy định .
Trách nhiệm khác 6
Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao Tuỳ theo Từng công việc
Bên cạnh các công việc như hoạch định, phân tích công việc thì công tác tuyển dụng cũng được Đài truyền hình TP HCM quan tâm. Đề xuất các bước tuyển dụng:
Bước 1: Các Trưởng ban căn cứ vào kế hoạch năm sau của ban về việc thực hiện công việc mà tiến hành lên kế hoạch nhân sự cho ban mình.
Bước 2: Gửi bản đề xuất tuyển dụng nhân sự về Ban Tổ chức đào tạo.
Bước 3: Ban Tổ chức đào tạo sẽ tiến hành xem xét xem cần bổ sung thêm nhân sự cho ban đó không. Sau đó gửi thông tin trở lại ban cần xin tuyển dụng thông báo về quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
Bước 4: Ban Tổ chức đào tạo tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, lên kế hoạch và tiến hành làm công văn trình Ban Tổng Giám đốc về kế hoạch tuyển dụng của năm sau.
Bước 5: Tiến hành đăng ký với Trung tâm dịch vụ về thời gian đang tuyển dụng trên sóng của Đài.
Bước 6: Phòng Tổ chức đào tạo tiến hành nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ xem ứng viện có đủ tiêu chuẩn, khả năng thi tuyển vào vị trí dự tuyển không.
Bước 7: Tiến hành thi tuyển.
Bước 8: Ban Tổ chức đào tạo gửi thư thông báo trúng tuyển và hẹn ngày gặp mặt.
Bước 9: Ban Tổ chức đào tạo chuyển nhân viên mới xuống phòng ban có yêu cầu và tiến hành ký hợp đồng thử việc song song đó thì tiến hành xác minh lý lịch.
Bước 10: Sau thời gian thử việc thấy rằng nhân viên này đáp ứng yêu cầu công việc và Ban Tổ chức đào tạo xỏc minh lý lịch nhõn viờn này rừ ràng thỡ Ban phụ trỏch nhân viên mới đó làm công văn xác nhận nhận nhân viên này làm việc tại ban mình.
Bước 11: Ban Tổng Giám đốc ra quyết định tuyển dụng tiến hành ký kết hợp đồng đồng lao động.
Bước 12: Ban Tổ chức đào tạo lưu hồ sơ của nhân viên mới.
Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực.
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được công bằng, chính xác và đạt được một số mục tiêu đề ra, một số phương pháp có thể đưa ra cụ thể như sau:
* Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Do tính chất công việc của mỗi bộ phận phòng ban khác nhau cụ thể như Ban Kế hoạch Dự án, Tổ dự án của Ban quản Lý kỹ Thuật…thì nên tiến hành áp dụng phương pháp này vì trên thực tế các dự án thì kéo dài do đó ngoài áp dụng phương pháp tính bảng điểm thì kết hợp cả phương pháp quản trị theo mục tiêu thì sẽ hạn chế và bổ sung cho phương pháp bảng điểm.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
• Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong 1 khoảng thời gian nhất định.
• Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được.
• Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
* Áp dụng phương pháp phân tích định lượng.
Đây là các phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm.
Trình tự thực hiện:
Bước 1 : Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
• Sắp xếp thứ tự và cho điểm.
• So sánh cặp và cho điểm.
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên
điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
G t/b =
n
i=1Gi Ki Ki
Trong đó:
G t/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
n : số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo qui tắc sau:
• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
• Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7≤ Gt/b≤ 8,5 : nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5≤ Gt/b≤7,0 : nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu Gt/b< 5,5 : nhân viên được đánh giá là yếu.
* Áp dụng phương pháp bảng điểm.
Trong phương pháp tính này cần bổ sung thay vì đầu mỗi năm ban phụ trách tính điểm và điểm này làm cơ sở tính thù lao, thưởng thì hàng quý nên rà soát lại mức độ hoàn thành công việc, nâng cao trình độ… để từ đó có sự điều chỉnh thang điểm kịp thời.
Nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc thì người làm công tác đánh giá cũng phải được trang bị và huấn luyện các phương pháp đánh giá để lựa chọn các phương pháp nào là phù hợp cho phòng ban, tổ của mình.
∑
* Hoàn thiện chế độ lương, thưởng, thù lao
Hiện tại các đơn vị thuộc các Khối đơn vị sự nghiệp có thu và Khối Kỹ thuật mức thù lao còn thấp hơn so với các khối khác do đó Ban chế độ cần rà soát lại các khoản thù lao của các phòng ban thuộc khối các này để cân nhắc lại sao cho thù lao của kỹ thuật có cải thiện hơn.
Bổ sung và hoàn thiện chế độ thù lao vì hiện tại có một số thù lao đã được xây dựng cách đây vài năm và đến thời điểm hiện tại là không phù hợp nữa.
Do đặc thù của ngành phát thanh truyền hình nên cần phải tăng phụ cấp độc hại vì với mức như hiện tại là 130.000 đồng và 195.000đồng /tháng là ít so với những độc hại mà nhân viên phải chịu.
Cần có chế độ thưởng và mức thưởng linh hoạt hơn nữa trong việc thưởng cho nhân viên đã có sáng kiến đưa ra nhằm đem lại nhiều lợi ích cho Đài và có qui định cụ thể trong chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích nhân viên có những sáng kiến nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc.
* Phối hợp với Công đoàn để nâng cao đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên người lao động tại Đài.
Thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe cán bộ công nhân viên.
Cần tăng thêm chi phí khám sức khỏe hàng năm cho cán bộ công nhân viên (mức hiện tại nam: 400.000đồng/người, nữ: 600.000đồng/người). Ngoài ra hàng năm nên có một khoản chi phí để giúp đỡ người lao động trong việc khám chữa bệnh.
Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Sau khi cân nhắc
* Áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình được tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa những người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ thấp. Có các dạng đào tạo như sau:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
7
theo người hướng được áp dụng để đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia.
Ví dụ: Khi đào tạo biên tập về kỹ thuật dựng phóng sự, chuyên đề. Quá trình thực hiện như sau:
- Giải thích cho biên tập biết được toàn bộ của qui trình dựng.
- Nhân viên kỹ thuật dựng sẽ thao tác mẫu cách thức dựng một chuyên đề, phóng sự.
- Để biên tập thực hiện thử công việc dựng ( từng bước một).
- Kiểm tra xem biên tập đã dựng đúng chưa, hướng dẫn giải thích cho họ những vấn đề mà họ chưa hiểu về thao tác cũng như qui trình dựng phóng sự chuyên đề.
Sau khi đào tạo cho biên tập về kỹ thuật dựng thì họ tác phong làm việc một cách độc lập, chủ động hơn trong công việc không phụ thuộc vào kỹ thuật dựng nữa vì hiện tại mỗi lần đi quay về thì biên tập thường đưa bài cho kỹ thuật dựng dựng lại bài rồi mới phát sóng.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản trị yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình.
Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia và cả công nhân kỹ thuật lẫn cán bộ chuyên môn. Việc luân phiên thay đổi công việc giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng. Tránh được tình trạng trì truệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiêp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động các phòng ban hiệu quả hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
Ngoài ra còn giúp cho nhân viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.