PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
Sau khi chạy phương trình hồi quy tuyến tính bội và phân tích thống kê suy diễn mức độ đánh giá của khách hàng đối với các biến độc lập và biến phụ thuộc của phương trình hồi quy tuyến tính về năng lực động của doanh nghiệp, chương này sẽ đưa ra các kết luận về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Tiếp theo là một số kiến nghị đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh động của mình. Cuối chương sẽ đưa ra một số giới hạn của nghiên cứu cũng như các đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai.
Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu này cho thấy khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình là 4.24 trong thang đo Likert bảy mức độ. Trong đó, hai nhóm khách hàng là nhà phân phối và chủ đầu tư là có mức đánh giá là bình thường và khá, trong khi hai nhóm khách hàng còn lại là nhà thầu thi công và công ty tư vấn thiết kế là không đạt mức trung bình và cao nhất là trung bình. Phân tích cũng cho thấy số lượng khách hàng tiếp tục làm việc với doanh nghiệp sau năm thứ năm cũng giảm dần đi. Tuy nhiên hai nhóm khách hàng là nhà phân phối và chủ đầu tư vẫn duy trì mối quan hệ với doanh nghiệp sau năm thứ năm vẫn cao. Hầu hết các khách hàng có mối quan hệ làm việc trung bình 3 hoặc 5 năm trở lại. Việc duy trì và thiết lập quan hệ được doanh nghiệp hầu như tập trung vào hai nhóm khách hàng này, và một số các nhà thầu và công ty tư vấn thiết kế được đánh giá là quan trọng.
Phân tích mẫu cũng cho thấy ưu điểm của doanh nghiệp này là có hẵn một hệ thống sản phẩm, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian trong việc tìm kiếm các sản phẩm tương thích để tích hợp lại vào trong cùng hệ thống.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị 77
Bảng nghiên cứu lý thuyết ban đầu được xây dựng có năm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động cùng với 38 biến để đo lương các nhân tố này là năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp. Tuy nhiên sau khi kiểm định độ tin cậy của các nhân tố này bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, kết quả cuối cùng là tám nhân tố hình thành với 32 biến đo lường đáp ứng các điều kiện về độ tin cậy và độ hội tụ sử dụng trong thang đo. Đó là các nhân tố định hướng kinh doanh, năng lực đáp ứng khách hàng, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh, năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực tiếp cận khách hàng, cam kết với khách hàng, năng lực sáng tạo.
Qua bước phân tích hồi quy tuyến tính đa biến với phương pháp loại trừ dần, các nhân tố năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, cam kết với khách hàng và năng lực sáng tạo bị loại khỏi mô hình hồi quy vì hệ số Sig. lớn hơn 0.5. Lúc này chỉ còn lại năm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng. Trong đó ba nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh động là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ. Hai nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động nhưng với cường độ nhỏ hơn.
Kết quả phân tích ANOVA để kiểm định mức độ đánh giá của từng nhóm khách hàng đối với các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho thấy có sự khác nhau trong kết quả đánh giá đối với các nhân tố, chỉ trừ nhân tố định hướng trong cạnh tranh là không có sự khác biệt. Điều này cho thấy mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đối với năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp chỉ là mức độ tương đối không cao. Lý do có thể là do trong thực tế nhân tố định hướng trong cạnh tranh thực sự đã đi đúng hướng và làm hài lòng khách hàng ở chừng mực nào đó, do đó
mức độ đánh giá từ khách hàng đo được cho nhân tố này là ở mức 5 theo thang đo Likert bảy mức độ. Do vậy việc xuất hiện của yếu tố này trong mô hình sẽ giúp phản ánh đúng hơn về tác động của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp hay nói cách khác là góp phần giải thích 49.7% ý nghĩa thực tế từ mô hình hồi quy.
Kiến nghị đối với Công ty TNHH Siemens Việt Nam
Trong bối cảnh cạnh tranh đang diễn ra ngày càng gay gắt, năng lực cạnh tranh là yếu tố góp phần quyết định sự thành công của một doanh nghiệp trên thị trường. Do đó việc nhận thức các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là một vấn đề cần thiết.
Với mục đích đó, nghiên cứu được tiến hành bằng cách thu thập ý kiến của khách hàng và phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố vô hình (bên cạnh các nhân tố hữu hình) đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, công ty TNHH Siemens Việt Nam, từ đó làm tăng thêm nhận thức của doanh nghiệp về năng lực cạnh tranh động trong thế giới kinh doanh đầy biến động mang một ý nghĩa nhất định.
Bằng việc xác định và nhận thức mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thông qua các hệ số hồi quy của các biến trong phương trình hồi quy giúp cho doanh nghiệp thấy được mình nên tác động vào các nhân tố nào để cải thiện nhanh năng lực cạnh tranh của công ty mình. Và một khi năng lực cạnh tranh được cải thiện, kết quả kinh doanh cũng sẽ tăng lên.
Năng lực đáp ứng khách hàng
Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp đối với mô hình hồi quy này. Để cải thiện nhân tố này doanh nghiệp cần chú ý theo thứ tự ưu tiờn cỏc khớa cạnh như nhõn viờn cụng ty hiểu rừ về đối thủ cạnh tranh, đảm bảo thông tin truyền tải đến khách hàng qua các buổi triển lãm hay hội thảo, cải tổ lại khâu xử lý đơn hàng, thu thập ý kiến khách hàng về sản phẩm mới của công ty, nghĩ đến quyền lợi khách hàng trong môi trường kinh tế nhiều biến động, thu thập các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị 79
Ngoài những dự án phải đấu thầu, bình thường khách hàng vốn đã có định hướng giao dịch với bên cung ứng nào hoặc là họ đang ở trạng thái tâm lý phân vân không biết quyết định chọn nhà cung cấp nào. Họ cũng rất cần các thông tin từ nhà cung cấp để làm rừ cỏc vấn đề cũn phõn võn, trong hoàn cảnh đú nếu doanh nghiệp muốn hướng khách hàng về phía mình điều quan trọng là doanh nghiệp phải chỉ ra những điểm lợi nào sẽ đến với khách hàng của mình nếu khách hàng quyết định như thế. Để làm được điều này doanh nghiệp phải đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, phải dựa vào nguồn thụng tin từ bỏo chớ, tạp chớ chuyờn ngành...để doanh nghiệp biết rừ điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Các buổi hội thảo, triển lãm phải được thăm dò tìm hiểu mong muốn khách hàng trước khi tổ chức. Phải xem xét những thông tin nào về sản phẩm nên đưa tới cho khách hàng, không thể cứ trình bày những gì mình có mình muốn mà phải truyền tải những gì mà khách hàng muốn nghe muốn biết bởi vì những điều khách hàng muốn nghe thì họ không dễ quên được. Doanh nghiệp phải chọn lọc đối tượng khách hàng cho từng buổi hội thảo, phát vé mời hoặc gửi thư thông báo đến các khách hàng mà triển lãm hướng đến, hoạt động này sẽ giúp cho khách hàng được cập nhật thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp.
Bộ phận xử lý đơn hàng hay thực hiện hợp đồng là bộ phận góp phần đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Nhân viên chịu trách nhiệm khâu xử lý đơn hàng phải được thông báo những điểm cần chú ý đặc biệt trước khi hợp đồng đi vào giai đoạn thực hiện, từ đó chủ động giải quyết vấn đề hoặc tránh làm phiền khách hàng vì bắt họ chờ đợi để giải quyết vấn đề nội bộ. Nhân viên phụ trách còn là chiếc cầu nối để các phản ánh của khách hàng về chất lượng sản phẩm đến doanh nghiệp nhanh nhất, bên cạnh đó nhân viên kinh doanh chuyên trách nên thu thập định kỳ ý kiến khách hàng về sản
phẩm hay tùy theo từng giai đoạn của dự án như sau khi nghiệm thu, sau giai đoạn bảo hành,…
Định hướng kinh doanh
Nhân tố này có mức tác động 0.356 vào năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, đứng thứ hai sau năng lực đáp ứng khách hàng. Theo thống kê từ mẫu các khách hàng đánh giá định hướng kinh doanh của doanh nghiệp ở mức trung bình 4.61 theo thang đo Likert bảy mức độ. Những kiến nghị đưa ra nhằm giải quyết hai vấn đề từ phía doanh nghiệp là năng lực xử lý rủi ro, mức độ mạo hiểm mà doanh nghiệp chấp nhận khi tham gia vào một dự án kinh doanh và năng lực chủ động của doanh nghiệp trên thị trường.
Phân tích ở chương 4 cho thấy vấn đề khách hàng quan tâm là đội ngũ nhân viên doanh nghiệp phải là những người có năng lực và được đào tạo, có thể tư vấn cho khách hàng hay giúp họ tháo gỡ một số khó khăn trong quá trình thực hiện hợp đồng. Được đào tạo dài hạn kết hợp với kinh nghiệm thực tế thể hiện qua cách thức xử lý công việc thông minh những nhân viên này sẽ đem lại cho khách hàng sự tin tưởng và ý muốn sẵn lòng hợp tác lại với doanh nghiệp sẽ càng cao. Chính đội ngũ nhân viên này sẽ giúp cho doanh nghiệp và cả khách hàng dự báo cũng như hạn chế được rủi ro tiềm ẩn có thể phát sinh trong quá trình thực hiện dự án như là một kế hoạch mua hàng phù hợp với tiến độ thực hiện dự án, thời gian để có được bộ chứng từ miễn thuế, phương thức vận chuyển hàng không sẽ tiết kiệm chi phí cho lô hàng này mà không là tối ưu cho lô hàng kia, v.v…cho phép doanh nghiệp tham gia vào những dự án qui mô lớn, doanh thu cao và mức độ rủi ro kiểm soát được. Trong quá trình thực hiện hợp đồng, khách hàng rất thường gặp những sự cố kỹ thuật do các bên thứ ba gây ra, một số tư vấn từ phía doanh nghiệp trong lúc này rất cần thiết cho khách hàng mặc dù những hoạt động này không nằm trong qui định của hợp đồng. Chính sách hỗ trợ linh hoạt của doanh nghiệp đối với phương thức thanh toán cũng là điều mà khách hàng đánh giá cao, thay vì thanh
toán trả trước 100% trị giá hợp đồng, khách hàng có thể trả hai lần hoặc ba lần trước và sau khi giao hàng.
Năng lực tổ chức dịch vụ
Đối với bộ phận Năng lượng, phần lớn các dự án mà doanh nghiệp đang làm đều là các dự án liên quan đến việc xây dựng nhà máy điện. Những dự án này thường kéo dài hơn một năm và mang đặc thù riêng nên việc đáp ứng yêu cầu khách hàng thường không thể tuân thủ theo qui trình nhất định mà là phụ thuộc vào yêu cầu phát sinh thực tế để giải quyết vấn đề. Nguồn lực phân bổ cho dự án này thường phải kiêm nhiệm cho hai hay ba dự án khác nhau điều này đôi khi tạo áp lực cho nhân viên phụ trách nếu cùng một thời điểm mà có nhiều yêu cầu, doanh nghiệp có thể giảm tải công việc cho nhân viên, tuyển thêm nhân sự và mỗi người chỉ nên đảm trách một đến hai dự án. Đối với bộ phận Công nghiệp, các hợp đồng ký kết thường ở dạng tư vấn kỹ thuật cung cấp thiết bị điện dùng trong các tòa nhà thương mại, khách sạn, nhà máy sản xuất, v.v... các yêu cầu của khách hàng thường được gửi đến bộ phận dịch vụ để phân loại và xử lý.
Trung bình một năm bộ phận dịch vụ xử lý từ 400-500 đơn hàng tư vấn cung cấp thiết bị, các yêu cầu thường là tạm hoãn thời gian giao hàng, thay đổi kế hoạch giao hàng, phương thức vận chuyển, v.v... sẽ được xử lý trong vòng 8 giờ làm việc tính từ lúc nhận yêu cầu của khách hàng. Đề nghị doanh nghiệp nên nhanh chóng triển khai trang web để khách hàng tự kiểm tra thông tin phản hồi cho các yêu cầu của họ. Hiện tại đây chỉ là web nội bộ, chỉ nhân viên trong công ty có thể truy cập nên khách hàng có thể liên lạc với bộ phận dịch vụ hoặc nhân viên kinh doanh phụ trách để lấy thông tin.
Doanh nghiệp phải thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao định kỳ cho nhân viên bộ phận dịch vụ để nâng cao năng lực xử lý vấn đề trong khi đặt hàng. Siemens áp dụng chương trình đặt hàng cho từng khu vực, đây là chương trình phức tạp nhằm giúp công ty mẹ có thể quản lý doanh số kinh doanh trên toàn thế giới, do đó việc gặp gỡ tiếp xúc với các nhà cung cấp nước ngoài , ở đây là các công ty Siemens ở Đức, Trung
Quốc, Singapore, Mỹ, Úc để nhập các thiết bị là rất cần thiết để trao đổi kinh nghiệm và hiểu rừ nhau hơn. Về lõu dài sẽ giỳp doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng và đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Định hướng trong cạnh tranh
Nhìn lại phương trình biểu diễn các thành phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, ta thấy nếu cứ 1 điểm tăng lên cho định hướng trong cạnh tranh thì sẽ góp thêm 0.212 điểm cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với định hướng trong cạnh tranh, thực tế cho thấy doanh nghiệp rất chú trong đến việc đa dạng hóa sản phẩm ở thị trường Việt Nam. Khách hàng có thể tìm thấy ở Siemens các sản phẩm từ công tắc, ổ cắm điện, thiết bị đóng cắt nguồn, tủ điện, hệ thống truyền dẫn điện thay dây cáp, các thiết bị điều khiển tự động, máy đo áp suất,….nhưng giá cả các sản phẩm thường cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tính đồng bộ thường thuyết phục khách hàng nhưng về lâu dài do lợi ích kinh tế đồng thời các công ty cạnh tranh chuyên về một loại sản phẩm có giá cả hợp lý chất lượng ổn định là khó khăn mà Siemens Việt Nam đang đối mặt. Trong thời gian tới Siemens Việt Nam nên thương thuyết với các Siemens trên thế giới để có một mặt bằng giá cạnh tranh hơn. Trong năm tài chính 2009-2010 doanh nghiệp cũng đang nổ lực để mở thêm ban Y tế cho phép doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị y tế chuyên dùng như thiết bị chụp cắt lớp điện toán, thiết bị chụp tim và mạch, thiết bị X-quang, thiết bị chụp X-quang niệu và tán sỏi, thiết bị chụp X-quang nhũ ảnh, thiết bị xạ trị, thiết bị siêu âm,v.v… những mặt hàng đã có tiếng trên thị trường mà giá trị cao hứa hẹn đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Hiện tại Siemens cũng rất chú trọng đến hoạt động giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, điều này cũng được phản ánh trong bảng trả lời thu về, có 91% khách hàng đánh giá tốt về hoạt động này. Do đó, doanh nghiệp nên duy trì những hoạt động này như một kênh thông tin hiệu quả giữa khách hàng và doanh nghiệp, tuy nhiên doanh
nghiệp cũng nên cân đối ngân sách để tiết kiệm chi phí hơn nữa vì hoạt động giới thiệu sản phẩm thường được tổ chức đồng thời ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội nhân viên công ty thường phải di chuyển cả êkíp từ con người đến sản phẩm giữa hai nơi cho một lần hoạt động.
Cạnh tranh lành mạnh là tiêu chí mà Siemens Việt Nam luôn hướng tới trong quá trình kinh doanh. Đây cũng là điều bắt buộc đối với Siemens Việt Nam vì cổ phiếu của tập đoàn Siemens được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York, nhưng đây cũng là điểm làm cho Siemens mất nhiều hợp đồng vì các đối thủ cạnh tranh không tuân thủ tiêu chí này. Thống kê cho thấy các khách hàng Siemens đều đồng ý Siemens không sử dụng các chiến lược phá giá để cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều dự án Siemens phải cắt giảm số thiết bị để đảm bảo tính cạnh tranh vì các gói thiết bị đó làm giá tăng cao. Đối với những trường hợp này, đề xuất là nhân viên Siemens nên linh hoạt bằng cách xin giá tốt từ các Siemens nước ngoài, mặc dù thủ tục để lấy giá tốt mất nhiều thời gian nhưng như vậy sẽ đảm bảo tính cạnh tranh hơn cho Siemens Việt Nam.
Năng lực tiếp cận khách hàng
Theo phương trình hồi quy phân tích được, ta thấy nếu cứ 1 điểm tăng lên cho năng lực tiếp cận khách hàng thì sẽ góp thêm 0.179 điểm cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhân tố này tuy chỉ có tác động nhẹ lên năng lực cạnh tranh nhưng thực tế là chìa khóa để mở ra cơ hội thành công của doanh nghiệp. Do đó sự hiện diện của nhân tố này trong phương trình là đúng.
Để tiếp cận được khách hàng điều trước tiên là doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng đang mong đợi gì và quan trọng nhất là doanh nghiệp có thể đáp ứng các mong đợi đó hay không. Theo thống kê ta thấy nhóm khách hàng là nhà phân phối và chủ đầu tư có mức độ hài lòng với Siemens cao hơn nhóm khách là công ty tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công. Nhà phân phối và chủ đầu tư là hai nhóm khách hàng mà Siemens dành cho nhiều chính sách ưu đãi trong thời gian qua. Tuy nhiên với xu hướng phát