GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN JIS VIỆT
3.6. Một số kiên nghị với giám đốc của Công ty cổ phần JIS Việt
Phong cách làm việc của Giám đốc cũng như màu sắc chủ đạo của JISvây, đặc trưng là "màu cam " – màu sắc năng động, mạnh mẽ, đầy sức sống.
Nhà quản lý có vai trò rất lớn trong việc hoàn thiện VHDN, ở JISngay từ ban đầu đã định hưúng xây dựng VHDN hướng tới con người. Nhưng một thực trạng hiện nay của JISlà con người gắn bó lâu dài với Công ty không nhiều và thể hiện rất rừ trong cơ cấu tổ chức của Cụng ty. Cú thể một phần là do nguyên nhân khách quan, nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay chưa đủ đáp ứng những yêu cầu của P&T. Nhưng để giải quyết vấn đề này, quan trọng vẫn là cần có sự thay đổi trong nội bộ Công ty mà mang tính quyết định vẫn là Giám đốc CT.
Giám đốc là người quyết định có tập trung được tiềm lực CBNV cùng thực hiện mục tiêu của CT hay không? Trước tiên Giám đốc cùng nhân viên đưa ra nội dung mục tiờu của Cụng ty một rừ ràng và mang tớnh tỏc nghiệp (không phải mang tính dài hạn như hiện nay), sau đó là nhà lãnh đạo JIScần các nhân viên đồng ý với mình qua việc học hiểu được mục tiêu, giá trị của CT. Một điều không thể xem nhẹ nữa là làm sao để nhân viên có thể cảm nhận được họ quan trọng như thế nào, họ đang được đối xử ra sao? Nhà lãnh đạo phải chứng minh được rằng:
- Nhà lãnh đạo trông đợi những điều tốt nhất từ mọi người. Không có gì làm cho nhân viên cảm thấy họ quan trọng hơn là việc Giám đốc có những kỳ vọng lớn vào cách làm việc của nhân viên. Nếu lãnh đạo và nhân viên cùng
chia sẻ với nhau về các mong đợi của hai bên đối với công việc, thì mong đợi đó sẽ có tính khả thi cao hơn.
- Nhà lãnh đạo tạo ra các mục tiêu được chia sẻ và chỉ ra nút buộc trong công việc của cá nhân với thành công của tổ chức.
- Nhà lãnh đạo bảo vệ mối quan hệ của họ với nhân viên. Có thể có nhiều người hỗ trợ, nhưng các nhà lãnh đạo biết họ là quan trọng đối với mọi người.
- Nhà lãnh đạo chắc chắn không khoan nhượng cho các hành vi không an toàn, quấy rối và các hành vi tiêu cực khác. Hành động nhanh chóng và quyết đoán, không bao giờ để mọi người phớt lờ có chủ ý các tình huống xấu.
- Nhà lãnh đạo biết rằng tin cậy và kính trọng không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với việc được yêu quý. Tất nhiên, được mọi người yêu quý thì rất tốt, và đó cũng là điều cần thiết để mọi người tin cậy và tôn trọng nhà lãnh đạo, nhưng chưa phải là điều kiện đủ.
- Nhà lãnh đạo cải thiện môi trường làm việc lịch sự, lễ độ cho nhân viên.
Trong mối quan hệ với mọi người, nhà lãnh đạo đưa ra những hành động của họ phản ánh sự tôn trọng với mọi người.
- Nhà lãnh đạo tôn trọng thời gian của nhân viên - vì đó là tài sản quý giá nhất của họ. Nhà lãnh đạo bắt đầu cuộc họp đúng giờ, kết thúc đúng giờ, giữ vững các cam kết về họp hành. Nhà lãnh đạo làm những điều chắc chắn rằng nhân viên của họ đã sử dụng thời gian càng hiệu quả càng tốt.
- Thiết lập các phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên một cách rừ ràng.
- Nhà lãnh đạo tán dương thành công - tạo ra cơ hội cho sự thừa nhận nhóm diễn ra ở mọi nơi. Nhà lãnh đạo biết tần số tổ chức các buổi liên hoan, các cơ hội tán dương là rất quan trọng, không đơn thuần như một bữa trưa hay bữa tối thông thường.
Điểm chung của tất cả cỏc cỏch này là chúng đòi hỏi niềm tin và hành vi, thử thách, nỗ lực mà có thể cải thiện tổ chức. Để có thành công lớn hơn, cần sự nỗ lực tập trung hàng ngày để cải thiện mức độ cam kết của mọi người
trong tổ chức, và điều đó cần cách làm việc chăm chỉ, sự lãnh đạo và sự chấp nhận thay đổi
*) Phong cách quản lý
Một đặc trưng của JISlà sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ và năng động.
Giám đốc JIScho rằng nên sử dụng đội ngũ nhân viên, hay là tầng lớp trẻ và năng động sẽ có những đóng góp sáng tạo, năng động và hiệu quả. Một thực trạng hiện nay ở CT là nhân viên gắn bó với Công ty trong thời gian dài không nhiều. Và để quản lý một đội ngũ các nhân viên trẻ là một công việc không đơn giản. Đặc điểm chung của các nhân viên trẻ là họ có sức lực dồi dào, năng động, đầy nhiệt huyết, luôn muốn được thử thách và tin rằng có thể đạt được bất cứ điều gì đã đặt quyết tâm vào đó. Tuy nhiên, họ cũng cần được sự quan tâm và hướng dẫn từ các nhà quản trị. Sau đây là một số kiến nghị để có thể quản lý đội ngũ nhân viên trẻ một cách hiệu quả:
- Làm cho cỏc nhõn viờn hiểu rừ những điều kiện làm việc ngay từ ban đầu
Khi tuyển dụng, phỏng vấn ứng viên trẻ, nhà quản lý phải cho họ biết những điều mà DN đang mong đợi từ họ. Nờn giải thớch rừ cho ứng viờn những chỉ tiêu mà DN đặt ra về kết quả công việc, về các hành vi ứng xứ thích hợp trong văn phòng, những quy định về trang phục và thời gian làm việc. Bằng cỏch làm này, cỏc nhõn viờn tương lai của doanh nghiệp sẽ hiểu rừ những yêu cầu của công việc mà họ phải làm và định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào để thành công.
- Đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên
Các nhân viên trẻ cần được biết thời hạn mà họ phải hoàn thành các công việc cụ thể, chi tiết về các dự án mà họ phải tham gia, từ đó họ có thể phân bổ công việc và thời gian trong ngày của mình cho hợp lý nhất. Họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi mọi công việc đều có lịch trình đều đặn, các buổi họp đều cú đầy đủ chương trỡnh nghị sự, cỏc mục tiờu đều được xỏc định rừ ràng và tiến triển công việc được đánh giá kịp thời. Nhà quản lý nên xác định
rừ nhưng yếu tố nào được xem là tiờu chuẩn để đỏnh giỏ sự thành cụng nhằm giỳp cỏc nhân viên trẻ biết được họ có đang đạt được tiến bộ trong công việc hay không.
- Dạy cho nhân viên những chuẩn mực trong kinh doanh
Ngay từ khi mới gia nhập doanh nghiệp, các doanh nhân trẻ cần phải hiểu được những chuẩn mực mà doanh nghiệp đã đề ra nhằm làm tiêu chỉ cho các hoạt động kinh doanh. Thông thường, các nhân viên trẻ không lường trước được những hành động như sử dụng ngôn ngữ không thích hợp trong một bức thư điện tử có liên quan đến chuyện kinh doanh sẽ gây ra tác hại không đáng có cho CT.
- Tạo điều kiện cho nhân viên được thực hiện nhiều việc cùng một lúc.
Các nhân viên trẻ có thề làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và họ tỏ ra thích thú khi làm được như vậy. Nếu một nhân viên vừa gửi thư điện tử, vừa nói chuyện trên điện thoại, vừa soạn các thông cáo nội bộ thỡ hóy để nhân viên đó làm như vậy, điều quan trọng là chất lượng công việc của nhân viên đó vấn được đảm bảo.
- Tạo bầu không khí làm việc tích cực
Các nhân viên trẻ thường thích làm việc ở một nơi vui vẻ, nơi mà mọi người hòa đồng với nhau và xem đó là một trong những điều kiện hàng đầu đề cân nhắc chọn lựa công việc. Họ muốn tạo ra bầu không khí thân thiện trong khi làm việc, họ cũng muốn được cùng nhau tham gia vào việc lên kế hoạch cho các sự kiện của DN.
- Làm người tư vấn cho nhân viên
Các nhân viên trẻ thường muốn được học hỏi từ sếp của họ và được nghe những ý kiến phản hồi của sếp về kết quả làm việc. Họ cần ở nhà quản lý sự lãnh đạo và giám sát để hiểu được công việc của mình có ý nghĩa như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản lý cần
phải hiểu được điều này khi tuyển dụng các nhân viên trẻ và có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho họ.
- Giúp nhân viên cân bằng của công việc và cuộc sống
Cuộc sống của các nhân viên trẻ thường rất phong phú với nhiều hoạt động khác nhau như chơi thể thao trong các đội nhóm, làm công tác xã hội, tham gia các khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý, bạn bè, gia đình. Nếu tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có một sự cân bằng giao công việc và cuộc sống, nhà quản lý sẽ giúp cho họ làm việc tích cực, hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức hơn. Những nhân viên trẻ luôn mang theo họ sự nhiệt tình, hăm hở khi làm việc. Họ là những người luôn đi đầu trong các xu thế mới về công nghệ tiên tiến và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Họ luôn muốn được tham gia vào các công việc của tổ chức và sẽ dễ dàng trở nên chán nản nếu phải làm việc trong những môi trường đơn điệu, với những công việc cứ lặp đi lặp lại. Khi các nhân viên trẻ trưởng thành cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và trở thành những người có kinh nghiệm hơn, nhà quản lý sẽ thấy được rằng việc đầu tư của mình cho họ thật sự đem lại kết quả.
*) Xây dựng văn hóa nhóm theo nhóm màu sắc riêng của nhân viên Một trong những trách nhiệm của Giám đốc là thúc đẩy cả nhân viên làm việc với nhau theo nhóm để đạt được mục tiêu chung. Nhóm là sự kết hợp của các thành viên khác nhau, mỗi người có điểm mạnh, điểm yếu và phong cách làm việc riêng. Đôi khi không thể tránh khỏi bất đồng nội bộ hoặc những mâu thuẫn cá nhân. Giám đốc không những phải làm việc với nhóm, mà còn cần phải giành được kết quả như mong đợi bằng sự vượt trội của mình.
Giám đốc nên xác định những đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm. Hiểu những kiểu người cơ bản, lãnh đạo có thể tận dụng thế mạnh của các thành viên, cũng như giao nhiệm vụ phát huy được khả năng của người đó. Phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nhà lãnh đạo có thể đưa cả nhóm đến sự thăng bằng và hoà hợp một cách hiệu quả.
Giá trị và phong cách làm việc của bốn kiểu nhân viên thường gặp sau đây sẽ là những kiến nghị phù hợp phục vụ cho việc lãnh đạo ở JISGiám đốc nên để ý đến việc phân nhóm nhân viên ngay từ khi tuyển dụng cũng như điều chỉnh cần thiết trong quá trình làm việc. Bốn kiểu người này được mô tả sử dụng bốn màu vàng, xanh lá cây, xanh da trời và màu đỏ.
"Nhân viên màu vàng" làm việc và nhận trách nhiệm một cách nghiêm túc. Những cá nhân "vàng" muốn tham gia đóng góp, trở thành một phần của nhóm, làm việc thành công và hiệu quả. Họ đáp lại sự thừa nhận, khen ngợi và khích lệ của mọi người. Tuy nhiên, những thành viên "màu vàng" này cần những trách nhiệm và cấu trúc được xác định tốt, những mong đợi chắc chắn và cũng như cần được bảo đảm quyền lợi mà họ đang đi theo.
Những "nhân viên màu xanh lá cây" cần môi trường cởi mở, hoà đồng để làm việc tốt. Mối quan hệ rất quan trọng với họ, và họ cần tự do để tạo quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng và với sếp. Cạnh tranh gay gắt và xung đột dễ làm những nhân viên "xanh lá cây" này bối rối nhưng họ sẽ nhanh chóng phát triển trong môi trường tích cực và năng động.
Những "nhân viên màu xanh da trời" được chú ý về chuyên môn nhiều hơn là về kỹ năng. Họ rất xuất sắc khi làm việc với các số liệu, các cuộc nghiên cứu, các dự án có tính phân tích. Nhân viên "xanh da trời" sẽ phát huy khả năng trong việc thiết kế, hiểu những hệ thống và chiến lược phức tạp. Lập luận là điều tối quan trọng của những nhân viên này, nhưng họ có một điểm yếu hơi thiếu nhạy cảm.
Những "nhân viên màu đỏ" có điểm mạnh là sức khoẻ, kỹ năng và sự sáng tạo. Một ưu điểm chính của người màu đỏ là sự tự do sử dụng kỹ năng và khả năng. Nếu sếp tỏ ra quá độc đoán, những "nhân viên màu đỏ" này sẽ cảm thấy bức bối và không thực hiện tốt chức năng của mình. Những "nhân viên màu đỏ" thích tinh thần làm việc nhóm có cạnh tranh nhưng vẫn gắn bó.
Họ là người thiên về hành động nhưng lại họ không kiên nhẫn với những nhiệm vụ lâu dài và bị quản lý quá kỹ.
Nhà lãnh đạo, bằng việc hiểu được màu sắc của nhóm, có thể sử dụng chúng để gắn kết các thành viên thành một bức tranh thống nhất. Dựng đỳng màu sắc và phối hợp hài hoà các màu sắc, nhà lãnh đạo sẽ có được bức tranh Công ty JIStươi đẹp.
*Về vấn đề đánh giá năng lực cấp dưới.
Về cỏc vấn đề khen thưởng, trỏch phạt..nhừn viờn , cần xõy dựng cỏc tiờu chí đo, chuẩn đo trong CT. Lãnh đạo họp toan thể công ty để đưa ra bảng tiêu chí đánh giá. Sau khi có bảng tiêu chí đánh giá này, mọi người sẽ chiếu theo bảng tiêu chí để biết nhân viên chấp hành, thực hiện tốt, tạo ra nét đẹp trong văn hóa và ngược lại. Thống nhất luôn phần thưởng cho nhân viên thực hiện tốt và hình phạt cho nhân viên không thực hiện.
Với những nhân viên thực hiện tốt sẽ được lãnh đạo khen thưởng, có phần thưởng định kỳ theo quý, theo năm. Đưa vào 1 trong những tiêu chí bỡnh chọn CBNV xuất xắc của CT. Để khích lệ tinh thần của CBNV, tạo ra nét đẹp văn hóa cho CT.
Với những nhân viên không thực hiện tốt, có thái độ chống đối, lần đầu giám đốc nhắc nhở riêng nhẹ nhàng, nhưng nếu vẫn không thay đổi cần có biện pháp kỷ luật chính đáng. Phạt tiền, mất phần thưởng, không được thi đuua CBNV xuất sắc, không được bổ nhiệm. Hình thức phạt nặng nhất là cảnh cáo trước toàn thể CT. Bởi vì những người này sẽ làm mất đi nét đẹp văn hóa của CT nên cần quan tâm để điều chỉnh ngay lập tức.