Muốn cho tập thể hoạt động và phát triển thì những người quản lý và cả tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết một cách kịp thời và thích hợp các mâu thuẫn cản trở sự phát triển của tập thể. Theo M.P.Follet có ba phương pháp thường được áp dụng để giải quyết mâu thuẫn tập thể: áp chế, thõa hiệp và thống nhất.
Phương pháp ức chế: là phương pháp giành thắng lợi cho một phía- đa số áp đảo thiểu số.
Phương pháp thõa hiệp: thường sử dụng khi tập thể nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích. Trong trường hợp, mỗi bên nhân từ bỏ qua, nhân nhượng một điều gì đó để đem lại bình yên cho tập thể.
Phương pháp thống nhất: là phương pháp tốt nhất, vừa làm hài lòng các phía mâu thuẫn. Ở đây, các bên phải đặt vấn đề lên bàn thương lượng, đối mặt với các vấn đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn. Cần đem những khác biệt công khai, khắc phục trở ngại để đi đến thống nhất.
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, xung đột thì có nhiều, những nguyên nhân quan trọng bậc nhất vẫn là do mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau. Vì vậy, dù áp dụng phương pháp nào đi chăng nữa mà vấn đề lợi ích và danh dự không được giải quyết thỏa đáng thì khi đó mâu thuẫn trong tập thể vẫn chưa được giải quyết triệt để.
Đôi với nhà quản lý cần có tác phong làm việc công minh, chính xác, có đạo đức nghể nghiệp. Cần có các kiến thức về tâm lý nhân viên, tâm lý con người, thấu hiểu tâm trạng, nguyện vọng của người dưới quyền, biết phân công hợp lý và động viên họ làm việc. Quan tâm, gần gũi, khích lệ nhân viên đồng thời tạo cho họ có cảm giác họ làm việc cho tập thể như cho chính bản thân mình.Thực tê đã chứng minh rằng, ở đâu, khi nào người quản lý biết tôn trọng nhân cách cấp dưới, biết khơi dậy tính sáng tạo, lòng nhiệt tình làm việc trên cơ sở dân chủ và đảm bảo cho người làm thì ở đó, khi ấy họ sẽ có thành công. Khi người quản lý biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan, đúng mức đối với các thành viên ảnh hưởng lớn đến tâm trạng và hành động của họ.
KẾT LUẬN
Qua những trao đổi, phân tích trên hi vọng chúng ta đã có thêm những hiểu biết chính xác hơn về tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động trong doanh nghiệp. Tôi xin trích dẫn hai đoạn trích, một đoạn trong cuốn “tâm lý học xã hội trong quản lý” và một trong cuốn “Con người trong quản lý xã hội” (tập 2) thay cho lời kết trước khi khép lại vấn đề:
“Để quản lý con người, chủ thể quản lý –lãnh đạo phải xác định xem những “nút bấm” ở đâu mà khi ấn vào sẽ có thể gây một hành động nào đó của con người, thôi thúc người ta hành động thế này chứ không phải thế khác, hành động ở chính đây chứ không phải là ở chỗ khác, trong ngày hôm nay chứ không phải ngày mai” (V.G.AFANAXEP)
“ Bạn đừng đặt một người nào đó vào cái thế mà anh ta không thể đạt được kết quả tối đa. Ban hãy nghiên cứu những giải pháp có thể làm cho công việc tiến triển như thuyên chuyển, đào tạo dài hạn, chấn chỉnh lại,...
Nhưng nếu tất cả mọi biện pháp không đi đến đâu cả và chỉ còn cách đuổi nhân viên dưới quyền ra khỏi cửa, thì bạn đừng để tình cảm của mình ngăn chặn bạn. Nhưng cố tránh cho thô bạo hoặc hằn thù. Đừng quên rằng “phần tử xấu” của bạn có thể trở thành “phần tử tốt” của người khác!
Không nên quá phủ nhận hoặc cự tuyệt các động cơ được coi là kém cao thượng vì nó luôn tồn tại, nên biết nó tốt hơn là trấn áp trước. Người quản lý cũng chỉ là một con người được hình thành từ một tập hợp các động cơ phức tạp và mâu thuẫn. Vì vậy không nên hạn chế ở một hay hai động cơ cao thượng, biến người quản lý thành mẫu người của ngày mai như một số người muốn. Điều cốt yếu là hiểu được sức mạnh ghê ghớm của động cơ con người và tận dụng nó để đạt kết quả tốt nhất.”(DƯƠNG THỊ DIỆU HOA)
Và các bạn cũng đừng ngạc nhiên khi tôi sử dụng thay đổi các danh từ: “ông chủ”, “ nhà quản lý”, “người quản lý”, “lãnh đạo”. Khi nào dưới góc độ quản lý thì tôi sử dụng “ nhà quản lý”, “người quản lý”, “lãnh đạo”, “nhân viên”, còn khi dưới góc độ lợi ích thì tôi sử dụng “ông chủ”, “người lao động”.