II. PHÂN TÍCH CHI TIẾT CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA VINMART+
7 Logo của Bách Hóa
51Ma trận cơ hộ
Ma trận cơ hội
3.2 Ma tr n thách thậ ức:
1. Cải thiện chất lượng, chiều rộng và chiều sâu của chất lượng sản phẩm để tạo ra sự khác biệt.
Trên thị trường hiện nay, các loại sản phẩm trông như nhau, thế nên việc VinMart+ đầu tư thêm
vào chiều rộng, chiều sâu của từng sản phẩm là cần thiết, để từ đó tạo ra suy nghĩ trong tâm trí khách hàng rằng, sản phẩm này chỉ có duy nhất ở VinMart+.
2. Thị trường bán lẻ đang dần trở nên béo bở và cũng vì thế mà mức độ cạnh tranh ngày càng gay
gắt, các đối thủ ngoại và nội cũng dần xuất hiện nhiều hơn. VinMart+ cần tận dụng mọi nguồn lực
để tạo nên nhiều sản phẩm chất lượng hơn.
3. Để phát triển nhãn hàng một cách rộng rãi và mạnh mẽ hơn thì VinMart+ khơng chỉ tập trung ở
một phạm vi phân phối mà cần mở rộng thêm nhiều điểm bán đến các thành phố nhỏ, tìm kiếm nhiều nguồn cung ứng trong và ngoài nước, tuy nhiên nên chú ý nhiều hơn vào cung ứng nội địa để giảm bớt chi phí.
4. Nhiều thương hiệu ngày càng xuất hiện đồng nghĩa với việc nguy cơ lòng trung thành của khách
hàng sẽ giảm, VinMart+ nên đưa ra nhiều quảng cáo để thu hút cũng như giữ chân khách hàng. Cần
nâng cao chất lượng hậu mãi, thêm nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, chương trình khuyến mãi để tạo sự chú ý và để tâm của người tiêu dùng.
5. Chi phí dành cho xúc tiến bán hàng ngày càng tăng. Với thị trường bán lẻ béo bở như hiện nay,
thì việc đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng là vô cùng quan trọng. VinMart+ cần phải đầu
tư hơn vào nguồn chi phí cho việc tiếp thị sản phẩm cũng như dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng. Nhiều sản phẩm chất lượng càng xuất hiện thì chi phí cho việc xúc tiến bán hàng càng phải tăng mạnh mẽ hơn.
6. Hoạt động quảng cáo chưa đủ mạnh để truyền thông đến người tiêu dùng. Hiện tại, các chương
trình quảng cáo của VinMart+ chưa đủ độ phủ sóng cao để có thể tiếp cận người tiêu dùng,
VinMart+ cần phải tập trung vào các hoạt động quảng cáo, gần gũi với người tiêu dùng như gia
52
đình, bạn bè…Phủ sóng trên các phương tiện truyền thơng như Internet, các website, tivi, đường phố...
7. Nguy cơ bất ổn cao trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh khi thực hiện hoạt động M&A. VinMart+ cần dựa vào danh tiếng sẵn có của mình, đồng thời năng lực lãnh đạo, khả năng thích ứng và xử lý linh hoạt để xây dựng chiến lược phù hợp.
Ma trận thách thức
4. Mơ hình SWOT:
ĐIỂM MẠNH (S)
- Biên lợi (margin)
- Thị phần tương đối
- Danh tiếng
- Độ bao phủ của điểm bán
- Khả năng sinh lời
- Khả năng thích ứng
- Lãnh đạo
- Lịng trung thành của khách hàng
- Năng lực quản lý
- Quảng cáo
- Sự linh hoạt về các nguồn cung
- Tính linh hoạt - Trình độ kỹ thuật - Vị thế cạnh tranh - Vốn sẵn có - Định vị (USP/Điểm khác biệt) ĐIỂM YẾU (T) - Cấu trúc cạnh tranh - Chất lượng sản phẩm - Chiều rộng của tập hợp sản phẩm
- Chiều sâu của dòng sản phẩm
- Dịch vụ hậu mãi
- Định giá
- Lợi thế về nguyên liệu thô
- Lực lượng lao động
- Mạng lưới phân phối
- Sự ổn định tài chính
- Cơ sở khách hàng (SL những KH mua
thường xuyên)
53
CƠ HỘI (O)
- VinMart+ được đánh giá rất cao
về sự đa dạng hàng hóa, chất lượng của sản phẩm và khâu hậu mãi, chăm sóc khách hàng.
- Nhờ vị thế cạnh tranh vốn có trên
thị trường bán lẻ, danh tiếng và độ bao phủ của điểm bán cao cùng khả năng sinh lời mạnh,
VinMart+ có khả năng cạnh
tranh cao với các thương hiệu ngoại.
- Với nguồn vốn dồi dào sẵn có
của mình cùng tính linh hoạt cao, cơ hội đầu tư và M&A của
VinMart+ rất rộng mở trong thời
gian sắp tới.
- Cùng với trình độ kỹ thuật cao
của mình, kết hợp cùng nguồn vốn sẵn có và năng lực quản lý tốt, thị trường thương mại điện tử đang là giải pháp đầy tiềm năng
cho VinMart+ có thể khai thác
khi mà dịch bệnh diễn ra đã dần chuyển đổi hình thức mua sắm của người tiêu dùng từ offline
thành online.
- Lòng tin cậy của khách hàng đối
với VinMart ngày càng cao nên
có nhiều cơ hội để hình thành các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình.
THÁCH THỨC (W)
- Cải thiện chất lượng, chiều rộng và
chiều sâu của chất lượng sản phẩm để tạo ra sự khác biệt.
- Ngày càng xuất hiện nhiều thương hiệu
bán lẻ trong và ngoài nước.
- Nâng cao chất lượng hậu mãi để tăng
mức độ trung thành trong việc lựa chọn thương hiệu bán lẻ của khách hàng.
- Chi phí dành cho xúc tiến bán hàng
ngày càng tăng.
- Hoạt động quảng cáo chưa đủ mạnh để
truyền thông đến người tiêu dùng.
- Nguy cơ bất ổn cao trong việc thay đổi
chiến lược kinh doanh khi thực hiện hoạt động M&A.
5. Đề xuất chiến lược:
SO
- Đẩy mạnh các chiến dịch quảng cáo có độ
phủ cao, khiến cho hình ảnh “VinMart+ Tươi
ngon – Tiện lợi” khắc sâu vào tâm trí khách
hàng để tìm kiếm người tiêu dùng mới và
nâng cao lòng trung thành của khách hàng cũ.
- Trong thời kì Covid, tận dụng ưu thế về
quảng cáo để tạo ra những chiến dịch truyền thông quy mô lớn để thu hút sự quan tâm và
tăng mức độ trải nghiệm dịch vụ “đi chợ
ST
- Hiện nay, thị trường bán lẻ cạnh tranh vô
cùng gay gắt, xuất hiện nhiều đối thủ ở cả
trong lẫn ngoài nước. VinMart cần tận
dùng những nguồn lực có sẵn về vốn, khả năng thích ứng cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách mở rộng điểm bán đến các thành phố nhỏ, tìm kiếm nhiều nguồn cung khác nhau, ưu tiên các nguồn cung trong nước để giảm chi phí
đồng thời áp dụng nhiều kỹ thuật công
nghệ hiện đại như sử dụng Big Data tìm
54
giùm”.
- Với danh tiếng sẵn có và khả năng thích
ứng, VinMart+ nên cho ra đời các sản phẩm
mang thương hiệu của mình để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
- Đưa ra nhiều chương trình giảm giá, khuyến
mãi đặc biệt vào các dịp Lễ lớn, tri ân khách hàng cũ, chào đón khách hàng mới.
- Nguồn vốn mạnh là điều kiện thuận lợi cho
VinMart+ để phát triển về khoa học công
nghệ nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, nâng cao hiệu quả của kho chứa hàng cũng như đội ngũ bán hàng…
kiếm nhiều cơ hội. Ngoài ra, tạo ra sự khác biệt nâng cao vị thế trên thị trường.
- Để tăng mức độ trung thành của khách
hàng đối với thương hiệu, VinMart cần
đưa ra thêm nhiều chiến dịch quảng cáo có tầm, thu hút được người tiêu dùng. Tận dụng điểm mạnh của mình là có trình độ kĩ thuật và vốn sẵn có để tăng sự linh hoạt và gia tăng chất lượng. Đánh mạnh chất lượng của dịch vụ hậu mãi để giữ chân khách
hàng.
- Để đưa thương hiệu đi sâu vào tâm trí
khách hàng, VinMart cần đưa ra những
chiến dịch quảng cáo phù hợp đến khách hàng mục tiêu. Xây dựng những TVC với
các chủ đề gần gũi xoay quanh gia đình,
người thân, bạn bè để quảng bá thương hiệu. Tận dụng vốn sẵn có, hoặc điểm khác biệt của mình so với những đối thủ cạnh
tranh.
- Để giảm nguy cơ bất ổn trong việc thay
đổi chiến lược kinh doanh khi thực hiện
hoạt động M&A, VinMart cần dựa vào
danh tiếng sẵn có của mình, đồng thời năng lực lãnh đạo, khả năng thích ứng và xử lý linh hoạt để xây dựng chiến lược phù hợp.
WO
- N u nh VinMart tế ư ập trung từ việc mở rộng
thêm về các ngành hàng cung cấp đến chú trọng hơn các chất lượng cho từng mặt hàng trong chuỗi bán lẻ của mình thì các sản phẩm
của VinMart được đa dạng hơn, đáp ứng nhu
cầu ngày một tăng của khách hàng.
- Với việc thị trường quốc tế đang là một
miếng bánh béo bở, chưa kể chi tiêu của người tiêu dùng tại các cửa hàng tiện lợi, siêu thị mini tại ngoại quốc vẫn đang tăng trưởng
ổn thì việc VinMart có chiến lược cân đối lại
quỹ tài chính của cơng ty mẹ cho việc đầu tư
vào thị trường quốc tế là một phương án tối ưu.
- VinMart nên cải thiện nhiều hơn sự ổn định
tài ch nh, th Vin s c nhi u ngu n v n v í ì ẽ ó ề ồ ố à
chi ph hí ơn để m r ng thở ộ ị trường, mở thêm
hệ thống phân phối trong nước và có thể bành trướng ra thị trường ngoại quốc.
WT
- VinMart+ luôn gặp phải sự đối đầu trong
những chương trình cạnh tranh, việc xây dựng những chương trình khuyến mãi về giá,
khuyến mãi trong phí giao hàng, đẩy nhanh
thời gian giao, nâng cao dịch vụ hậu mãi cho những sản phẩm thiết yếu hay làm những hoạt động kích cầu khác biệt với Bách Hóa Xanh
là những đề xuất để VinMart+ thu hút khách
hàng so với Bách Hóa Xanh.
- VinMart+ nên điều chỉnh lại chiến lược của
doanh nghiệp, tập trung phát triển hơn vào việc xây dựng mạng lưới chuỗi hệ thống bán hàng, đầu tư nhân lực hơn để hoàn thiện và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Vì mục tiêu để chiếm lĩnh ngành bán lẻ phải đi từ việc hài lòng của khách hàng qua dịch vụ. Trước những nguy cơ bất ổn về việc thay đổi chiến lược kinh doanh khi thực hiện sát nhập
VinMart+ nên củng cố lại chiến lược kinh
doanh và phát huy những thế mạnh sẵn có.
55
- Tốc độ tăng doanh thu của Bách Hóa Xanh
đang vượt trội hơn rất nhiều so với
VinCommerce. Các cửa hàng VinMart+ đang
có dấu hiệu xuống cấp theo thời gian, kèm theo đó là mức độ đa dạng của sản phẩm
trong VinMart+ cũng dần giảm. Đã có nhiều
ý kiến cho rằng các thực phẩm tươi sống của
VinMart+ không được tươi ngon như Bách
Hóa Xanh, vì vậy cần cải thiện về chất lượng của các cửa hàng, thường xuyên vệ sinh cũng như đổi mới các cửa hàng đã tồn tại trong một thời gian dài, đặc biệt là phải chú trọng đến chất lượng của các mặt hàng tươi sống.
- Nhu cầu của khách hàng luôn ngày càng
tăng, việc củng cố chất lượng sản phẩm đã có
thơi chưa đủ, VinMart+ nên lên kế hoạch
nhập các loại sản phẩm mới (ví dụ: hàng nội địa của Hàn, Trung…) đang được ưa chuộng, việc có thêm sản phẩm mới lạ, độc quyền sẽ thu hút được sức mua hơn, cạnh tranh được với các thương hiệu bán lẻ nước ngoài. Đồng thời những gói hàng phục vụ dịch vụ, y tế, giáo dục, làm đẹp,... cũng là những mặt hàng sản phẩm đang được khách hàng tìm kiếm và
có nhu cầu cao, VinMart+ nên đẩy mạnh phát
triển thêm về cung cấp sâu hơn loại hình sản phẩm này.
56
6. Ma trận BCG
Đối với ma trận BCG, có thể thấy được VinMart+ đang ở vị trí ngơi sao và sử dụng chiến lược phát triển,
sở dĩ nói như vậy là do trong lĩnh vực này, thị phần tương đối của VinMart+ đang là ở mức cao hơn khá
nhiều so với các thương hiệu cịn lại. Bên cạnh đó là việc tốc độ tăng trưởng thị trường cũng đang ở mức cao. Tốc độ ấy được thể hiện qua:
- Tăng trưởng khả quan trong khó khăn
Trong những năm qua, thị trường bán lẻ Việt Nam đã thu hút hàng loạt các tên tuổi bán lẻ lớn trong khu vực và thế giới. Lý giải về sức hút này, một chuyên gia trong ngành cho rằng, đó là nhờ những yếu tố “vàng” như quy mơ dân số lớn (gần 100 triệu dân), cơ cấu dân số trẻ (60% dân số ở độ tuổi 18-50); chi tiêu hộ gia đình tăng trung bình 10,5%/năm và tỷ lệ đơ thị hóa cao
Trong những năm qua cùng với sự mở rộng về quy mô, ngành bán lẻ Việt Nam ln duy trì đà tăng trưởng 2 con số. Trong 4 năm qua, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng trưởng nhanh,
ước đạt 11,2%/năm. Từ năm 2006-2018, tốc độ tăng trưởng bình qn của tổng mức bán lẻ hàng hóa ln
cao gấp 1,5 2 lần so với tốc độ tăng trưởng bình quân của GDP cùng thời kỳ. Nhờ sự xuất hiện của hệ -
thống các doanh nghiệp FDI và sự lớn mạnh nhanh chóng của một số doanh nghiệp lớn trong nước đã góp phần hiện đại hóa ngành bán lẻ trong nước những năm qua.
Kể từ đầu năm nay, dưới tác động của đại dịch Covid 19, thị trường bán lẻ đã có sự chuyển mình để đáp -
ứng thói quen mua sắm tiêu dùng mới. Các nhà bán lẻ đầu tư lớn vào công nghệ, chuyển đổi từ kênh bán hàng truyền thống và hiện đại sang kênh bán hàng trực tuyến.
Sau thời gian trầm lắng, thị trường bán lẻ đã sôi động trở lại với các chương trình kết nối cung cầu, kích cầu tiêu dùng từ các nhà phân phối lớn. Trong quý III/2020, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đã tăng 14,4% so với quý trước và tăng 4,5% so với cùng kỳ năm 2019.
VINMART