Trải qua thời gian dài , gần 200 năm tồn tại kể từ lúc thành lập, P&G đã gặp không biết bao nhiêu khó khăn thử thách. Để có được thành cơng rực rỡ như nay hôm nay: một trong những công ty hàng đầu về các nhãn hiệu, đứng thứ 6 trong top những công ty tốt nhất trên thế giới, họ đã phải rất nỗ lực phấn đấu, cố gắng rất nhiều và hành động cũng rất nhiều. bộ máy tổ chức của công ty đã hoạt động và đã rất linh hoạt trong việc lãnh đạo công ty, để ra các chiến lược đúng đắn cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Năng lực cũng như sự tài ba của nhân viên trong công ty là tài sản quý báu mà P&G đã có được. nó dã giúp cho cơng ty có định hướng chiến lược đúng đắn đối với công ty, từng bước hồn thành sứ mạng của cơng ty, trở thành “leader” trong lĩnh vực kinh doanh cũng như về thương hiệu trên thế giới. P&G đã được người tiêu dùng trên khắp năm châu đón nhận với một niềm tự hào. . để đạt được thành tựu như ngày hôm nay, P&G đã phải có những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với quy mơ của cơng ty cũng như tình hình trên thị trường. Lịch sử của nền kinh tế đã chứng kiến ba lần chuyển mình của P&G trên con đường vươn tới thành công, giai đoạn đầu với định hướng kinh doanh quốc tế là chiến lược quốc tế, P&G đã gặt hái được những thành công đáng kể, nhưng họ cũng đã gặp phải khơng ít những thất bại. kinh tế thế giới thay đổi sau chiến tranh thế giới thứ hai, nhu cầu ở mỗi quốc gia gia tăng, nhằm đáp ứng tốt hơn sự mong muốnc của người dân ở các nước trên các khu vực vá trên thế giới, chiến lược đa địa phương đã phát huy tác dụng, thế nhưng , đây không phải là kết quả cuối cùng mà P&G cũng như người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới mong đợi. thế giới ngày càng phát triển và ngày càng hiện đại hơn, nhu cầu con người cũng ngày càng phong phú và đa dạng hơn, và xu hướng hoạt động của các cơng ty, tập đồn xun qc gia cũng thay đổi, và để hịa nhập vào ngơi nhà chung của thế giới, P&G đã quyết định chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty là chiến lược xuyên quốc gia. tuy nhiên, để giữ vững thành công, P&G đã không chỉ áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách máy móc và đơn thuần chỉ là sử dụng một trong nhiều chiến lược. Họ đã kết hợp với nhau theo một định hướng chung để takjo ra sự đổi mới: “liên kết để đổi mới, đổi mới để thành công”.
Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G
P&G’s strategies
3.1. Chiến lược quốc tế của cơng ty P&G. Triết lí kinh doanh.
Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của cơng ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngồi là cơng ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và cơng ty này chỉ bán dịng sản phẩm xà phịn Fairy. Các cơng ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty
mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngồi.
Văn hóa kinh doanh.
P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ khơng quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới.
Chiến lược marketing.
Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ cơng ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả khơng có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên tồn cầu.
Cơ cấu tổ chức.
Các cơng ty con được lập ở nước ngồi chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các cơng ty con ờ nước ngồi đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí khơng mấy quan trọng.
P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên tồn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho cơng ty. Năm 1937 thì doanh số của cơng ty là 230 triệu usd.
Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này khơng cịn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.
Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm
1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản
phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhống kiểu Mỹ đối với quy mơ chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến
dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu -những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng".
Phân tích thất bại của P&G
Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng
ở thị trường Ba Lan thì việc này khơng những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã khơng nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người khơng thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới khơng thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).
Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế.
3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty.
Với định hướng chiến lược đa địa phương công ty luôn chú ý tới các nhu cầu của người tiêu dùng tại các thị trường quốc gia khác nhau trên thế giới. Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế đa địa phương của công ty được thể hiện qua các vấn đề cơ bản sau:
Sứ mạng của công ty:
P&G đã thực hiện những sứ mạng mang tính chiến lược đa địa phương, họ sử dụng hình ảnh những mơn thể thao thong dụng nhất châu âu để quảng cáo hình ảnh sản phẩm vizil với mục đích là sự chấp nhận rộng rãi của cơng chúng ở nước sở tại.
Ở Việt Nam, P&G đã mời nam diễn viên Johnny Trí Nguyễn làm đại sứ cho Head & Shoulders với mục đích khiến người tiêu dùng Việt Nam chấp nhân sản phẩm một cách rộng rãi hơn
Triết lý kinh doanh của công ty:
P&G đã cố gắng phát triển sản phẩm dưới góc độ coi mỗi quốc gia là một thị trường riêng biệt. Hàm lượng chất tẩy trắng có trong Virzir ở Ý sẽ khác Tây Ban Nha. Cụ thể là, ở Ý, chất làm mểm sợi vãi sẽ có nhiều hơn trong Virzir, cịn ở Tây Ban Nha ln cần phải có nhiều chất tẩy trắng trong sản phẩm. Ở các quốc gia thuộc vùng có khí hậu nóng, tóc của người dân ở các vùng này thường có nhiều gàu, P&G đã tung ra sản phẩm Head & Shoulders intensive solutions chuyên đặc trị gàu để có thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt của người tiêu dùng ở từng quốc gia, đối với Việt Nam Head & Shoulders intensive solutions được tung ra vào ngày 23/07/2007.Qua đó, P&G đã tạo ra sản phẩm
phù hợp cho từng quốc gia với 1 cộng nghệ hàng đầu thế giới, và họ nhận được rất nhiều sự phản hồi từ người tiêu dùng ở các quốc gia với chi phí cho sản phẩm rất thấp.
Cấu trúc cơ bản của công ty :
Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực.
Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành cơng ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng ln thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và ln giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.
Định hướng chiến lược Marketing của công ty:
Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa phương, như ở thị trường châu âu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn hóa cũng như là sự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có ở châu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác, chẳng hạn như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide.
3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G.
3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009).
Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đã xác định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Trong thời đại ngày nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, với tôn chỉ cải thiện chât lượng cuộc sống, P&G chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước và ln tập trung vào mục tiêu dài hạn của mình- đó là sự tồn cầu hóa. Việc phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực được chú trọng đặc biệt.
Chiến lược tăng trưởng của P&G: va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêu dùng nhiều hơn trong thế giới hoàn toàn khác.
“Where to play”
1. Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu thế giới
2. Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved và unserved Cơ hội ở đây là vơ hạn. 86% dân số thế giới chính là thị trường để phát triển và công ty đã chiếm được những vị trí đặc biệt quan trọng trong thị trường này. Đối với sản phẩm lưỡi dao và dao cạo, cơng ty chiếm vị trí hàng đầu ở Trung và Đơng Âu, Trung Đông và khu vực châu Phi, Mỹ Latinh, phần lớn Trung Quốc và đang phát triển ở châu Á. Chiếm thứ nhất hay thứ hai trong thị trường dầu gội và tã giấy, được xếp hạng thứ 1, 2 hay 3 trong thị trường sản phẩm giặt ủi, chăm sóc răng miệng và chăm sóc phụ nữ.
Cơng ty sẽ tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường này bằng cách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hơn nữa, và nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu, sản phẩm sẽ được đầu tư hơn về chiều dọc và chiều sâu, sẽ dễ tiếp cận hơn và giá cả phải chăng hơn đến người tiêu dùng.
Công ty đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thông qua các kênh bán lẻ underserved, tập trung trong 4 lĩnh vực ưu tiên: hóa dược phẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất khẩu và thương mại điện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là một kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với những thị trường mới nổi, đưa sản phẩm của P&G đến các thị trường này. Công ty cũng xác định kênh phân phối thương mại điện tử hay còn là bán hàng trực tuyến sẽ giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể trong vài năm tới, cũng như việc kinh doanh với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều.
3. Tiếp tục tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm năng lãnh đạo tồn cầu
Với chiến lược thứ ba này, công ty đang tập trung vào các phân đoạn thị trường làm đẹp và chăm sóc gia đình, cơng ty tiếp tục chuyển dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho các loại này, để có thể thu hút các doanh nghiệp tiềm năng.
“How to win”
Công ty đã thực hiện ba chiến lược “how to win” để giành lấy cơ hội tăng trưởng.
Đầu tiên, cơng ty tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biết người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm năng. Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt
là khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên chiến thắng, nhờ đó mà một