2.2.2.2 .Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
2.2.5.3. Đối với cơng tác bố trí, sử dụng nhân viên
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, các nhà quản lý sẽ đưa ra các nhóm giải pháp khác nhau về việc sử dụng và bố trí cơng việc cho từng nhóm xếp loại. Trong đó, các chính sách này chủ yếu tác động đến các nhóm A, D. Đối với nhóm nhân viên xếp loại A, các cán bộ quản lý sẽ xem xét mở rộng công việc hoặc đưa ra những mục tiêu cao hơn trong kỳ đánh giá sau. Đối với nhóm D, nếu như tỷ lệ nhân viên thuộc nhóm này lớn hơn 5%, các cấp quản lý sẽ đưa các giải pháp để cắt giảm nhân sự trong nhóm này hoặc điều chuyển sang cơng việc khác.
Việc áp dụng chính sách sử dụng và bố trí nhân viên như vậy sẽ tạo ra động lực lao động dựa trên sức ép xếp loại và tăng sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, khiến nhân viên ln cố gắng hồn thành tốt cơng việc và tránh mức xếp hạng xấu. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến xếp loại mà
khơng quan tâm tới việc giúp nhân viên hồn thiện bản thân và tăng năng suất lao động như vậy sẽ khiến cơng tác bố trí, sử dụng nhân viên mang tính cứng nhắc và kém linh hoạt. Ngồi ra, việc q chú trọng vào kết quả thực hiện công việc sẽ làm xuất hiện hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh trong tổ chức, tâm lý làm việc của người lao động khơng ổn định vì nếu đạt kết quả làm việc chưa tốt họ khơng những khơng có kế hoạch được nhà quản lý phát triển cá nhân và nâng cao năng suất lao động mà có có nguy cơ bị điều chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Tâm lý bất ổn này sẽ khiến văn hóa Cơng ty bị ảnh hưởng, cơng tác tạo động lực mất đi tính hiệu quả.
Như vậy, việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện tại Big C vào công tác trả lương, trả thưởng rất hiệu quả và áp dụng vào một số các công tác nhân sự khác khá hợp lý, hướng tới mục tiêu làm tăng động lực cho người lao động. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp có quy mơ lớn và trong giai đoạn cạnh tranh cao như hiện nay thì việc sử dụng kết quả đánh giá này chưa thực sự linh hoạt. Ví dụ như kết quả đánh giá chưa được sử dụng vào các công tác khen thưởng, đào tạo hay giúp người lao động hồn thiện bản thân, tăng năng suất lao động qua đó làm tăng mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên, giữ chân nhân tài… Những hạn chế này khiến mục tiêu tạo động lực lao động của công tác đánh giá chỉ mang tính chất định hướng mà chưa có hiệu quả rõ rệt. Ngồi ra, những công tác quản trị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc làm căn cứ cũng chưa đem đến hiệu quả như mong đợi do kết quả đánh giá phản ánh chưa chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Kết quả khảo sát cho thấy, việc sử dụng kết quả đánh giá chưa thực sự làm tăng động lực lao động cho nhân viên khi chỉ có 32% nhân viên thấy có động lực lao động nhờ việc sử dụng kết quả thực hiện công việc. Đối với cấp các cán bộ quản lý, 62% cho rằng việc sử dụng kết quả đánh giá như hiện tại là chưa phù hợp và cần áp dụng thêm vào các chính sách khác như đào tạo, khen thưởng…
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc củaBig C Việt Nam.