Mơ hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (bao gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Social/ Democgraphic-Nhân khẩu học, Technogical, Economics, Envirnomental, Polcy, Legal, Ethical-Đạo đức) và ngày càng hồn thiện trở thành một chuẩn mực khơng thể thiếu khi nghiên cứu mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Để xây dựng chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích mơi trường vĩ mơ thì chưa đủ, mà còn phải phân tích mơi trường vi mơ hay cịn gọi là môi trường cạnh tranh hay mơi trường ngành. Có một mơ hình phân tích 5 lực lượng cho mơi trường ngành của M. Porter xây dựng thể hiện qua sơ đồ sau:
w Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng theo mơ hình của M. Porter là các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với doanh nghiệp và có thể vương lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và tăng lợi nhuận. Cạnh tranh của các doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và hàng rào lối ra.
w Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện đại. Mức độ khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào đối với ngành.
w Áp lực của các nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp.
w Sức ép của khách hàng
Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán hoặc yêu cầu có một chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
w Sản phẩm của dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng cơ bản. Đe dọa này địi hỏi doanh nghiệp phải ln có sự phân tích, theo dõi thường xun những tiến bộ khoa học-cơng nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm.
1.4.2. Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu
Theo quan điểm của Michale E.Porter, trong tất cả các tổ chức đều tồn tại các hoạt động liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt động này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích mơi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với q trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chính, và các hoạt động hỗ trợ:
Hoạt động chính
Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.
Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.
Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và ngun liệu đầu vào. Phát triển cơng nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.
Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế tốn, pháp lý...
- Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên. 1.5. Công cụ xây dựng chiến lược
Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào. 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 5 bước để xây dựng ma trận EFE gồm:
hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.
- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.
- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. 5 bước để xây dựng ma trận IFE gồm:
- B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.
- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.
- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp 1.5.3. Ma trận SWOT
Để kết hợp các yếu tố của mơi trường bên ngồi với các yếu tố của mơi trường bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế Ma trận SWOT được coi là công cụ chủ yếu, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất. Theo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trả qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp (O1, O2...)
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp (T1, T2...)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2...)
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...)
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lược SO;
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi, hình thàh các chiến lược WO.
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngồi hình thành các chiến lược WO;
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngồi, hình thành các chiến lược WT.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định 1.5.4. Ma trận QSPM
Là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. 6 bước để xây dựng ma trậ QSPM gồm:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó:
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành cơng quan trọng này khơng có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
- Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành cơng quan trọng
ở bên cạnh).
- Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.6. Chiến lược, chính sách kinh doanh
- Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt cơng ty này với cơng ty khác hay cịn gọi là những triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
- Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của cơng ty.
- Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành cơng của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả...
- Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nội dung của chương 1, nêu lên khái quát về lý luận, lý thuyết, các giai đoạn để xây dựng chiến lược kinh doanh của 1 công ty, các cơng cụ được dùng để phân tích mơi trường bên ngồi nhằm xác định các cơ hội và thách thức, cũng như môi trường bên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp... Hệ thống hóa các lý thuyết và các cơng cụ để xây dựng chiến lược ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. những lý luận cơ bản này được làm cơ sở để phân tích thực trạng của doanh nghiệp trong Chương 2 và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp trong Chương 3.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)
2.1.1 Thơng tin chung
- Tên gọi: TỔNG CƠNG TY DẦU VIỆT NAM - CÔNG TY TNHH MTV.
- Tên viết tắt: PV OIL.
- Trụ sở chính: Lầu 14 - 19, Tịa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.
- Logo:
2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước, cơng ty thành viên hạch tốn độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt động theo hình thức cơng ty mẹ - cơng ty con và nhằm thích ứng với xu thế tồn cầu hóa, hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc tế; phù hợp với xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các cơng ty để tăng sức cạnh tranh và tính chun nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các mơ hình của các cơng ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới ..., ngày 06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ và Tổng cơng ty thương mại dầu khí Petechim, 02 đơn vị lớn trực thuộc Tập đồn Dầu khí Việt Nam có các q trình phát triển như sau:
w Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng cơng ty Thương mại Dầu khí
(Petechim):
Cơng ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam Trading Company - PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994. Đến tháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thơ và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch quốc tế “Petechim” từ Cơng ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại.
Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.
w Q trình xây dựng và phát triển Cơng ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC):
Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công ty