II Một số đặc điểm của công ty:
2001 2002 2003 2004 Cán bộ gián tiếpNgờ
Cử đi học sau đại học Ngời 1 2 2 2 Cử đi học hệ tại chức Ngời 10 15 15 20 Cử đi tập huấn dài
hạn
Công nhân trực tiếp Ngời Vân hành máy xây
dựng
Ngời 25 15 20 25
Đào tạo công nhân nề
Ngời 20 30 30 35
Đào tạo và tuyển dụng công nhân xây dựng
Ngời 100 150 150 200
Đào tạ nâng bậc Ngời 280 300 350 400
Ta thấy rõ đợc rằng công ty đang cố gắng khắc phục hoặc cơ cấu lao động đa tỉ lệ lao động gián tiếp cơng ty dờng nh đã cảm giác chứ nó cha thực sự an nguy của cơng ty, vì vậy cơng tác kế hoach nguồn nhân lực trong tơng lai của cơng ty vẫn dựa trên kinh nghiệm và nó đợc thực hiện theo qui trình sau.
Chơng iv: thực trạng và giải pháp hồn thiện Qui trình kế hoạch hố nguồn nhân lực ở Cơng ty xây dựng Sông Đà 8.
I. Thực trạng về qui trình xây dựng kế hoạch hố nguồn nhân lực ở Cơng ty xây dựng Sơng Đà 8.
Công tác kế hoạch hố nguồn nhân lực ở Cơng ty xây dựng Sơng Đà 8 rất đợc coi trọng, bởi vì nó khơng chỉ là một phần của chiến lợc kinh doanh dài hạn, mà bởi vì cơng ty cịn có kế hoạch phát triển con ngời, vì sự nghiệp con ngời, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hởng đến cả tổng cơng ty xây dựng Sơng Đà. Vì vậy cơng tác này,đợc xây dựng dới sự chỉ đạo củatổng công ty Sông Đà kết hợp với công ty Sông Đà 8. Tổng công ty
giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 8, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc tổng công ty về cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh
1 Các bớc tiến hành cơng tác kế hoạch hố gồm. a. Đề ra nhu cầu.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đa ra con số thích hợp.
b. Dự báo nhu cầu.
Cơng ty cũng chia q trình dự báo làm 3 giai đoạn. • Ngắn hạn:
Đây là cơng tác mang tính chất thờng xun của cơng ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hố nhân lực ngắn hạn đợc phịng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phơng khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, nh số lợng cịn thiếu, mức lơng..
Phịng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là cơng tác tồn cơng ty tham gia, nó mang tính chất rất thờng xun, nó chi phối cơng tác kế hoạch hố dài han của cơng ty.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của cơng ty khơng dựa vào việc phân tích khối lợng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phơng, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phịng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phơng chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. * Dự báo nhu cầu trung hạn.
Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thờng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây dựng Sông Đà 8 đã rõ ràng duới các dự án, các cơng
trình cụ thể đang đợc cơng ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hố trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ cơng ty. Do vây phịng tổ chức phải chịu trớc giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8 để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Ngời chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là tr- ởng phòng tổ chức lao đơng, quy chế xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực này giống nh cơng tác xây dựng bản kế hoạch hố dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thơng tin để phịng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực d hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đơi khi các phịng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ.
Phịng tổ chức sau khi thu thâp các thơng tin liên quan đến xử lý, họ cịn tiến hành các cơng trình và dị hỏi các trởng nhóm trớc bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó cơng tác kế hoạch hố trung hạn này có phần chính xác hơn. Phơng pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phơng pháp định tính mặc dù lúc này cơng tác phân tích cơng việc là có thể làm đợc vì các dự án, các cơng trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đơi khi phải xây dựng kế hoạch hố nhân lực theo các cơng trình, các cơng trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đốn cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này đợc các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế hoạch này u cầu tơng đối chính xác nên đồi hỏi phịng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này.
Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các tr- ởng nhóm. Cán bộ làm cơng tác dự báo đa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hố nhân lực trung hạn, phịng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiênsau đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.
• Kế hoạch hố dài hạn.
Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về cơng ty. Ví dụ đầu kế hoạch nh ngày 1 tháng1 năm1996, 1 tháng 1 năm2001 vv... Giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của cơng ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trớc giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà ngời chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trớc giám đốc đó là trởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn của cơng ty, giám sát đơn đốc phịng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc cịn có những qui chế bắt buộc với các phịng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phịng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lợng nhân lực hiện có, số lợng lao động dự tính cần có, số lợng lao động cần cắt giảm, dự tính cơng việc trong tơng lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà ngời chịu trách nhiệm chính là các trởng các bộ phận, phịng ban đó. Đơng thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phịng nhân lực hồn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phịng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến cơng tác xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực trong tơng lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực trong tơng lai, phịng tổ
chức lao động khơng xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực đó là dựa vào phân tích cơng việc hay dựa vào đánh giá cơng việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thơng tin về kế hoạch hố sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tơng ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lợc kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của ngời làm công tác dự báo đa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của cơng ty Sơng Đà 8, phịng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phịng ban của cơng ty. Bản kế hoạch này sẽ đợc sửa sang dới sự góp ý của các phịng banvà tổng cơngty. Sau dó Tổng cơng ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty xây dựng sông Đà 8. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.
2 Dự đốn cung nhân lực.
a. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Phong pháp dự báo của công ty rất đơn giản.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân. - Trình độ giáo dục.
- Các dánh giá về điểm mạnh và điểm yếu. - Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại cơng việc đang làm. - Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại. - Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. - Ngày dự định về hu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. - Lịch sử về các mức lơng.
- Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. - Thông tin về kỷ luật và khen thởng.
Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình.
b. Cung nhân lực bên ngồi.
Cơng ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động nh các báo lao động, dịch vụ t vấn việc làm, liên hệ với các trờng đào tạo nh trờng Việt Xô Sông Đà,Trờng CNKTXD Việt Xô số 1-Bộ XD, Trờng CNKTXD tỉnh thái bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lợng và ngành nghề cần tuyển.
3 Biện pháp cân đối nhân lực của công ty.
Truờng hợp d thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau: - Hạn chế tuyển dụng.
- Thuyên chuyển. - Chia sẻ công việc. - Giảm bớt giờ làm việc. - Vận động nghỉ hu sớm. Trờng hợp thiếu lao động.
- Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các Trờng Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của Công ty.
- Số lợng cịn thiếu cơng ty đăng báo tuyển dụng (u tiên con em cán bộ cơng nhân viên trong đơn vị).
- Bố trí cơng nhân lao động có sức khoẻ và số cơng nhân thợ điện d thừa sang làm công tác bê tông.
Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất.
4 Kiểm tra và đánh giá.
Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hố nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thờng xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng bớc của qui trình kế hoạch hố nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phịng làm cơng tác t vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận.
II Ưu điểm và hạn chế của qui trình lập kế hoạch hố nguồn nhân lực ở cơng ty xây dựng Sông Đà8.
1 Ưu điểm của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở cơng ty xây dựng Sơng Đà 8.
• Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. • Chi phí để lập qui trình ít tốn kém.
• Cán bộ làm cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực thờng xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình nhân lực của cơng ty.
Cơng ty coi trọng kế hoạch hố nguồn nhân lực và coi đây là cơng tác th- ờng xuyên của tổ chức. Q trình xây dựng kế hoạh hố nguồn nhân lực này đựợc sự quan tâm của tồn bộ cơng ty và tổng công ty, đợc u tiên trong việc thu thập thông tin...
2 Hạn chế:
* Phịng tổ chức lao động cơng ty xây dựng Sơng Đà và chi nhánh có 5 ngời tất cả, số lợng cánbộ làm cơng tác này chỉ có 5ngời là rất thiếu vì vậy để phân tích đợc cơng việc cuả cơng ty xây dựng với số lợng lao động trên 1000 ngới quả là khó khăn.
* Phịng tổ chức cha có chun gia, am hiểu về cơng tác xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích cơng việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.
* Do khơng phân tích đợc cơng việc của cơng ty( Do cơng ty không chỉ xây lắp, mà cịn sản xuất vì cơng ty có nhiều chi nhánh) nên phịng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của cơng việc xây dựng bản kế hoạch hoá là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh nghiệm là chủ yếu.
* Quy chế của Cơng ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch hố, ngay trong q trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hố mà ít quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn.
* Đó là phơng pháp xây dựng khơng hợp lí, bởi vì đây là cơng ty xây lắp, số lợng lao động biến động liên tục theo tháng q, theo cơng trình thế mà dự đốn dựa vào định tính thì khơng thể chính xác.
* Phơng pháp dự báo nhu cầu của ngời làm cơng tác khơng dựa trên việc phân tích khối lợng cơng việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hố nguồn nhân lực sẽ khơng chính xác.
* Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ cơng ty trong việc xây dựng kế hoạch hố nguồn nhân lực đó là cơng ty đã chọn sai phơng pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phơng pháp định tính mà khơng dựa trên căn cứ của công việc, và khối lợng sản xuất kinh doanh. bởi vì