CHƯƠNG 3 : PHÂNTÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
3.2. PHÂNTÍCH CHUỖIGIÁ TRỊ CỦADOANH NGHIỆP
3.2.2. Phântích các hoạtđộng trongchuỗi giá trị
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản
Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý kho nguyên vật liệu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu công tác hậu cần đầu vào được tổ chức không tốt, gây thất thoát, hư hại nguyên vật liệu,…sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới những hoạt động tiếp sau trong quá trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp đa ngành có qui mơ càng lớn thì hoạt động hậu cầu đầu vào càng trở nên phức tạp.
Vận hành (operations): Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động của q trình sản xuất- vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…Kết quả của q trình "vận hành" là các thành phẩm. Trong trường hợp nếu là một khách sạn, thì hoạt động "vận hành" sẽ là các hoạt động của bộ phận lễ tân, dịch vụ buồng,…Chất lượng sản phẩm
chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các hoạt động này. Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…
Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics): Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến được với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối "hậu cần đầu ra" thường bao gồm các hoạt động như: quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng,…Việc hồn thiện những hoạt động này ln dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp.
Marketing và bán hàng (marketing and Sales): Chức năng cơ bản của các hoạt động này là phân tích các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Theo M.Porter, các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm: quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định chủng loại sản phẩm của mình. Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành cơng nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thơng tin. Có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ.
Dịch vụ (Service): Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, dịch vụ khách hàng ngày càng trở nên quan trọng. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Những sản phẩm mới có tính năng độc đáo thường sẽ phải chi phí lớn cho hoạt động huấn luyện khách hàng trong việc sử dụng và bảo quản sản phẩm. Song đó lại là cách để các doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản xâm nhập thị trường của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các hoạt động chủ Các tiêu chí phân tích, đánh giá yếu
- Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật 1. Hậu cần đầu vào liệu
- Hiệu suất của các hoạt động dự trữ nguyên vật liệu
- Năng suất của thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh tranh chủ yếu
- Sự phù hợp của q trình tự động hóa sản xuất
2. Vận hành - Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí
- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc
- Đúng thời điểm và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và 3. Hậu cần đầu ra dịch vụ
- Hiệu suất của hoạt động lưu trữ thành phẩm
- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng
- Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo 4. Marketing và bán - Sự đa dạng của kênh phân phối
- Động lực và năng lực của lực lượng bán hàng hàng - Hình ảnh về chất lượng và danh tiếng
- Mức độ trung thành với sản phẩm của khách hàng
- Mức độ bao phủ thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường
- Các phương tiện để thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hồn thiện sản phẩm
5. Dịch vụ khách - Sự sẵn sàng giải quyết khiếu nại khách hàng - Sự phù hợp của chính sách bảo hành, bảo dưỡng hàng - Chất lượng của hoạt động huấn luyện khách hàng
- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa
Bảng 3.2. Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘’Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ ở trên, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp cịn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ
trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau.
Mua sắm (Producrement): Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết cho hoạt động của công ty. Tùy hoạt động của từng cơng ty, các vật liệu đó có thể là: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng,…Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ giúp cơng ty có được những hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao. Thông thường tỷ lệ chi phí cho các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất là rất lớn. Do vậy, chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào cũng có khả năng tăng năng lực lợi nhuận của doanh nghiệp.
Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây là những hoạt động có liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến q trình và sản phẩm. Đó là những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công ty trong điều kiện hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững.Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng hàm chứa rủi ro cao bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực hiện lại ln xuất hiện những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển như vũ bảo của tiến bộ khoa học công nghệ.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Theo M.Porter đây là những hoạt động có liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự của công ty. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp cơng ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.Con người là tài sản giá trị nhất của cơng ty, vì vậy đã có nhà nghiên cứu cho rằng: Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Để mang lại hiệu quả cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, giờ đây hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, thù lao và hành chính nhân sự.
Cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Các hoạt động này bao gồm: quản trị chung, kế tốn, tài chính, hoạch định chiến lược. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trị hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Những chi phí có liên quan đến hoạt động cấu trúc hạ tầng thường được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các hoạt
động hỗ Các tiêu chí phân tích, đánh giá
trợ
- Lựa chọn các nhà cung ứng khác nhau nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào một nhà cung ứng
1. Mua - Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở: đúng tiến độ, hay chi phí thấp nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận
sắm - Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng - Xác định các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua - Quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung ứng uy tín
- Sự thành cơng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong cải tiến quá trình và sản phẩm)
- Chất lượng mối quan hệ công việc giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các 2. Phát bộ phận khác
- Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời triển công
hạn
nghệ - Chất lượng các phịng thí nghiệm và các năng lực khác
- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên - Tác động của mơi trường làm việc đối với việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới
- Hiệu quả của các thủ tục trong việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt người lao động
- Sự phù hợp của hệ thống các công cụ tạo động lực của nhân viên 3. Quản trị - Môi trường làm việc nhằm giám thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên nguồn chuyển ở mức độ mong đợi
nhân lực - Những quan hệ với cơng đồn
- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn
- Mức độ thỏa mãn của người lao động
- Năng lực trong việc nhận định những cơ hội và nguy cơ từ môi trường
- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của công ty.
4. Cấu trúc - Sự phối hợp và hội nhập của các hoạt động có liên quan trong chuỗi giá trị của tổ chức
hạ tầng - Năng lực đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ
của công - Mức độ hỗ trợ của hệ thống thông tin trong việc ra các quyết định chiến lược ty và thường ngày.
- Thơng tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát.
- Mối quan hệ giữa những người ra quyết định chính sách với các nhóm lợi ích - Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với cơng ty
Bảng 3.3. Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi giá trị
Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘‘Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996
Cũng giống như các hoạt động cơ bản, các hoạt động hỗ trợ được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các doanh nghiệp đối thủ. Theo đó, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá xem mọi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn.
Khung chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành những ý tưởng quản lý mũi nhọn như một công cụ phân tích mạnh mẽ trong việc lập chiến lược. Khái niệm đơn giản hơn về chùm giá trị, một quá trình đan chéo giữa các bộ phận đã được phát triển cho thập niên tiếp theo đã có nhiều thành cơng trong những năm 1990.
Khái niệm chuỗi giá trị đã được mở rộng vượt xa phạm vi của công ty. Khái niệm này có thể áp dụng cho tồn bộ mạng lưới cung ứng và phân phối. Việc phân phối một hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ cho người sử dụng sẽ vận động các nhân tố kinh tế khác, mỗi nhân tố sẽ quản lý chuỗi giá trị của riêng mình. Việc tương tác giữa các nhân tố ngành và chuỗi giá trị theo địa ý tạo ra chuỗi giá trị mở rộng, thậm chí nâng tầm tồn cầu.
Thơng thường có bốn bước để phân tích chuỗi giá trị:
Nhận diện các yếu tố liên quan bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ doanh nghiệp.
Mơ tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động
Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại chúng.
Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của đối thủ, của ngành.
Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp. Đồng thời, qua thơng tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thỏa mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược với sự phối hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt. Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Nêu rõ mục đích của phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp trong quản
trị chiến lược?
Câu 2.Thế nào là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp? Doanh nghiệp
Câu 3.Khái niệm và vai trị chuỗi giá trị của doanh nghiệp?Phân tích có liên hệ
thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
S-phone và cột mốc 2 triệu thuê bao
Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone đã tích lũy được 2 triệu thuê bao. Thực tế, Sphone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một cơng ty viễn thơng di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước, của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một cơng nghề hồn tồn mới tại thị trường Việt nam – cơng nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nước, từ đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí lien quan đến sử dụng tần số, về kho số. Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của cơng nghệ CDMA tại trường Việt nam cịn rất hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-2005). Khó khăn khi sphone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền cơng nghệ CDMA.
Câu hỏi:
Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà Sphone đã gặp phải để đạt được con số 2 triệu thuê bao?
Phân tích những điểm mạnh và hạn chế của Sphone trong thời kỳ tích lũy 2 triệu thuê bao nói trên?
CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiếnlược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xácđịnh các đoạn thị trường mục tiêu.
Hoạch định các chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lượckhác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
NỘI DUNG CHƯƠNG 4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố thị trường/ đối thủ cạnh tranh/ cơng nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị chiến lược (SBU).Phân đoạn chiến lược là cơng cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương