* Sức mạnh từ thương hiệu
• ACB nhiều năm liền được tạp chí Asianmoney ( Tạp chí uy tín chuyên về tài chính ngân hàng, thu hút được một lượng độc giả rất lớn, đặc biệt là các chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc tài chính các chuyên gia tài chính khắp châu Á) bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” và mới đây ACB lại vinh dự nhận đựoc vinh dự đó trong năm 2009. Bên cạch đó ACB còn được nhận một loạt các danh hiệu do các tạp chí có uy tín trong nước và người tiêu dùng bìng chọn như “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” của báo Sài Gòn tiếp thị, ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh cả trong và ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do các tạp chí nổi tiếng the Banker của tập đoàn Financial Times, The AsianBanker, và Asianmoney trao tặng.
• Thương hiệu và uy tín đã được khẳng định không chỉ trong nước mà còn cả ở châu lục là ưu thế giúp cho ACB chiếm được lòng tin của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán, hỗ trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm dịch vụ mới.
* Nguồn nhân lực chất lượng cao
• Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của ACB là 6200 người trong đó cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%. Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. ACB được công ty tài chính quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình đào tạo kỹ thuật viên chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do ngân hàng FAREAST BANK AND TRUST COMPANY ( FEBTC ) của Philippin thực hiện
• Trong năm 2002 và 2003 các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của trung tâm đào tạo ngân hàng ( Bank training center ). Ngoài ra các nhà quản trị cấp cao của ACB liên tục nhận được các giải thưởng như “Một trong 100 nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh”
* Quy mô về vốn và thị trường vững mạnh
• Quy mô vốn điều lệ của ACB đạt 6.355 tỉ đồng với hơn 20.000 cổ đông tăng 318 lần so với ngày đầu thành lập. ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ 5 trong toàn hệ thống
ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam
* Sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú mạng lưới giao dịch rộng khắp
• Ngân hàng ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản (Tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích ) được khách hàng đánh giá là ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển-kinh tế xã hội trên cả nước với gần 200 đơn vị. Bên cách đó hệ thống ngân hàng đại lý hỗ trợ thanh toán quốc tế cũng không ngừng tăng lên qua các năm. Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính
* Công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại
• ACB luôn đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, ACB bắt đầu trực tuyến hoá các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution ),có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực và đến năm 2007 hệ thống lại được nâng cấp cao hơn. Trong các phần mềm ứng dụng thì ACB đã hợp tác với Microsoft để có tư vấn và có nhà cung ứng phần mềm tin cậy về công nghệ thông tin. Bên cạnh đó ACB còn ứng dụng một loạt các hệ thống mới trong thanh toán và dịch vụ.
5.4. Vị thế cạnh tranh của của ngân hàng ACB
ACB được đánh giá là có vị thế cạnh tranh mạnh
* Vị thế của ACB so với 4 ngân hàng thương mại Nhà Nước ( ICB, VCB, BIDV, AGRIBANK ) • Đến cuối năm 2008, bốn NHTM lớn của Nhà Nước ước tính chiếm 73% vốn huy động và 60% dư nợ cho vay toàn thị trường. So với bốn NHTMNN, tổng tài sản ACB bằng khoảng 7,2%, huy động tiền gửi khách hàng khoảng 3%, cho vay khoảng 1,7% và lợi nhuận trước thuế khoảng 6,8%.
• Hiện nay ACB có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành. Bình quân ACB tăng trưởng cao gấp 2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành.
* Vị thế của ACB so với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP)
• Trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2008:
(Tỷ đồng) Tổng tài sản 105.306 67.469.131 48.248 34.713 59.360 Huy động tiền gửi khách hàng 75.113 58.603.656 32.331 29.930 51.894 Dư nợ cho vay 34.833 33.708.357 21.232 25.529 26.019 Lợi nhuận trước thuế TNDN 2.561 1.090.549 969 703 1.600
• Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2006, 2007, 2008, ACB đang tạo khoảng cách xa dần đối với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
NHÓM CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY + Chiến lược thâm nhập thị trường:
BIDV tận dụng uy tín, chất lượng hoạt động, để tận dụng các cơ hội do sự phát triển của nhu cầu thị trường, sự phát triển của nền kinh tế và sự ổn định về chính trị xã hội.
Phân khúc thị trường – khách hàng nội địa mới cho hoạt động của BIDV sẽ tạo được khả năng khai thác và phát triển khi BIDV mở rộng lĩnh vực hoạt động đầu tư tài chính: Bảo hiểm, kinh doanh chứng khoáng, đầu tư bất động sản, quản lý quỹ đầu tư, tham gia hoạt động mua bán và sáp nhập. Tập trung cho bán buôn và mở rộng – phát triển mạnh dịch vụ bán lẻ.
Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại được thực hiện thông qua các giải pháp như cải tiến sản phẩm dịch vụ để luôn có điểm mới, mở rộng mạng lưới bán hàng, giảm chi phí đầu vào để giá đầu ra cạnh tranh hơn; điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi; phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng SP – DV của BIDV; phát triển các chiến lược bán hàng.
+ Chiến lược phát triển thị trường:
BIDV tận dụng uy tín, thương hiệu đã được đăng ký, công nghệ để xâm nhập các thị trường mới nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội từ tiềm năng thị trường trong nước mà BIDV chưa khai thác cũng như vươn ra thị trường nước ngoài; đẩy mạnh hoạt động quốc tế thông qua việc thành lập các văn phòng đại diện hoặc công ty con tại Mỹ, Nga và một số quốc gia tại Châu Á. Việc này hỗ trợ những hoạt động kinh doanh hướng ngoại của BIDV
vì mục đích thu hút đầu tư nước ngoài và hỗ trợ doanh nghiệp khách hàng trong nước xuất nhập khẩu và đầu tư ra nước ngoài. Tuy nhiên, việc phát triển thị trường nhanh hay chậm còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như sự phát triển kinh tế của khu vực mà BIDV muốn phát triển (độ lớn của thị trường), quy định pháp luật trong nước và quốc gia mà BIDV muốn mở rộng thị trường.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới:
Rà soát các sản phẩm, dịch vụ kém hiệu quả để tái cấu hoặc quyết định loại bỏ. Phát huy thế mạnh về công nghệ hiện đại để khai thác cơ hội thông qua việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Để phát triển sản phẩm mới đòi hỏi BIDV phải đầu tư chi phí lớn, sự tập trung nhân lực. Tuy nhiên, trước khi phát triển sản phẩm mới, BIDV phải xem xét độ lớn của thị trường mục tiêu của sản phẩm mới, thời điểm triển khai, kế hoạch marketing theo sản phẩm mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
BIDV thực hiện chiến lược này để đương đầu với những thách thức, cạnh tranh từ dối thủ, theo chiến luợc này BIDV cần tập trung cung ứng, hỗ trợ sản phẩm dịch vụ cả gói cho các khách hàng lớn – mục tiêu – VIP kinh doanh có hiệu quả, có chiến lược phát triển bền vững; đồng thời đón truớc nhu cầu của khối doanh nghiệp vừa và nhỏ năng động, khối DNNN đã cổ phần hóa hoạt động hiệu quả.
BIDV cần rà soát, nghiên cứu xây dựng một hệ thống, danh mục sản phẩm dịch vụ hiện tại và tiềm năng trong những năm tới. Ðề ra lộ trình phát triển cho từng nhóm sản phẩm đi kèm với yêu cầu về nhân lực và công nghệ.
+ Chiến lược công nghệ:
Nhận thức được vai trò của công nghệ, BIDV tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạng tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào các hoạt dộng kinh doanh dể đưa BIDV trở thành một ngân hàng có trìnhđ CNTT cao nhằm mục tiêu da dạng hóa sản phẩm, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả dịch vụ ngân hàng.
+ Chiến lược phát triển năng lực tài chính:
Ðể khắc phục điểm yếu về năng lực tài chính, BIDV cần tập trung :
1) Cổ phần hóa BIDV nhằm huy dộng vốn cổ phần từ nhà đầu tư trong và ngoài nuớc. 2) Triển khai thực hiện phương án tăng vốn tự có và phương án xử lý nợ xấu, thực hiện phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 và thu nợ đã hạch toán ngoại bảng của phần nợ Kế hoạch nhà nước và nợ chỉ định của chính phủ để bổ sung vào vốn điều lệ.
+ Chiến lược nâng cao quản lý và chất lượng nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có tính quyết định cho sự thành công, thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có yếu tố quyết dịnh đến sự cạnh tranh của BIDV so với đối thủ cạnh tranh. Mô hình tổ chức của BIDV cần được đổi mới triệt để theo hướng tăng cường quản lý tập trung tại hội sở chính.
+ Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững:
Trong nhiều năm qua với thế mạnh về thương hiệu đầu tư xây dựng cơ bản và cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói phục vụ chủ yếu cho đối tuợng khách hàng là doanh nghiệp, BIDV có luợng khách hàng ổn định. Do vậy, để có thể “phòng thủ” tốt và chiếm ưu thế trong cạnh tranh, BIDV chú trọng chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững song song với thu hút khách hàng mới.
+ Chiến lược tăng cường hoạt động marketing: Chiến lược marketing là mảng rất quan trọng trong hoạt dộng mà BIDV cần đầu tư xây dựng. Ðầu tiên là phải xây dựng một chương trình đánh giá đối thủ cạnh tranh một cách khoa học, hiệu quả làm căn cứ dể xây dựng các chiến lược thích hợp; xây dựng thương hiệu và thực hiện các chương trình tiếp thị, bán hàng chuyên nghiệp.
Trong 09 chiến lược được xây dựng trên dây có 02 nhóm chiến lược có thể thay thế. Ðể lựa chọn các chiến lược này, cần thiết lập Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng .
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Đến nay, đã có 4 thương vụ M&A kết thúc, đó là vụ NH hợp nhất SCB (được hợp nhất từ 3 NH: SCB, Ficombank, TinNghia Bank); Quỹ đầu tư Bản Việt mua lại GiaDinh Bank đổi tên thành BanViet Capital Bank; Sacombank bị “đổi chủ” bởi một nhóm cổ đông lớn; Còn riêng thương vụ M&A giữa SHB và HBB được diễn ra công khai trước sự giám sát của hàng vạn cổ đông và các cơ quan chức năng.
Ngày 26.10, NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) sẽ thực hiện niêm yết bổ sung 405 triệu CP phát hành thêm để hoán đổi CP nhận sáp nhập NHTMCP Habubank (HBB). Đây là bước đi cuối cùng của thương vụ M&A NH, vốn được coi là một thương vụ M&A điển hình trong hoạt động tái cấu trúc NH năm 2012.
Để thực hiện việc sáp nhập, SHB đã phát hành thêm CP để hoán đổi số CP của HBB. Đây là giải pháp tối ưu cho tất cả các bên liên quan bởi SHB tăng được quy mô hoạt động (vốn, tổng tài sản, mạng lưới, nhân sự...) mà không phải mất thêm chi phí quá lớn (bằng cách phát hành thêm CP), còn HBB có được đối tác xử lý các tồn tại tài chính vượt quá sức của mình. Tại thời điểm sáp nhập, SHB lọt vào danh sách 8 NHTMCP (không bao gồm các NHTMCP có vốn nhà nước chi phối) có tổng tài sản lớn nhất hệ thống NHTM, với số vốn hơn 8.860 tỉ đồng. Doanh số huy động của SHB đạt 112.487 tỉ đồng; hiện SHB có 242 đơn vị kinh doanh trên toàn hệ thống với hơn 4.500 CBNV... Theo số liệu của VSD, tại thời điểm hoán đổi CP, SHB có trên 33 nghìn cổ đông, trở thành một trong những Cty có mức độ đại chúng cao nhất trên TTCKVN. Tuy nhiên, hậu sáp nhập cũng đặt ra không ít thách thức cho SHB bởi số nợ xấu phải xử lý tại HBB khá lớn
Ngân hàng Chi nhánh VP đại diện Các nước còn lại trong
Laos Cam Myan Sing
Vietinbank x Không Vietcombank x Không MBBank x x Không Sacombank x x Không BIDV x x x Không Agribank x Không SHB x Không
Nguồn: Tổng hợp từ website các ngân hàng
Một khi AEC được hình thành, nó sẽ tạo ra những cơ hội cho các ngân hàng Việt Nam mở rộng mạng lưới hoạt động của mình ra cả thị trường ASEAN với chi phí thấp hơn nhiều hiện nay. Tuy nhiên, sự thâm nhập sâu của các ngân hàng nước ngoài, nhất là các ngân hàng ở các quốc gia ASEAN 5 với thế mạnh về nguồn vốn, mạng lưới, đa dạng về sản phẩm sẽ làm cho thị trường ngân hàng nội địa bão hòa và tạo áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các ngân hàng trong nước, vốn có nguy mô nhỏ và nghèo về sản phẩm.
Vì thế, nếu không có những bước đi cụ thể và nhanh chóng, cả về nguồn lực tài chính, năng lực quản lý và hệ thống mạng lưới để chuẩn bị cho hội nhập, các ngân hàng Việt Nam có thể sẽ mất lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khu vực và ngân hàng toàn cầu trên thị trường khu vực và thậm chí ngay cả tại thị trường nội địa.
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 7.1. Tiến trình hoạch định chiến lược:
32 Sứ mệnh và mục đích
Phân tích bên ngoài (cơ hội và đe dọa)
Phân tích bên trong (điểm mạnh và điểm yếu)
Thực thi và điều hành các Lựa chọn và xây dựng các
7.2. Giai đoạn nhập vào (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
7.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Ma trận EFE (External Factor Evaluation):
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Sự ổn định về chính trị - xã hội của Việt
Nam
0,1 4 0,4
2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam
0,1 4 0,4
3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế 0,1 3 0,3 4. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
0.1 3 0.3
5. Quy mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng
0,1 3 0,3
6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng
0,15 3 0,45
7. Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng
0,15 3 0,45
Đánh giá, theo dõi, sửa chữa và điều chỉnh các chiến lược
8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt
0,05 2 0,1
9. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 0,1 2 0,2 10. Khách ngày càng trở nên khó tính hơn
và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
0,05 2 0,1
Tổng cộng 1,00 3,00