Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Giá trị thưởng cho sáng
kiến ý tưởng không nhỏ hơn 2.5 % giá trị làm lợi từ hoạt động kinh doanh. Từ những quan điểm trên chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống làm tiền đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh.
Với giá trị văn hóa này Viettel muốn tất cả những giá trị sáng tạo trong công việc đều được công nhận cống hiến và được thưởng tương xứng với công sức và trí tuệ. Điều này đã giúp cho đội ngũ cán bộ viettel làm việc hết sức và luôn tìm tòi học hỏi sáng tạo từ chính những công việc đang làm .
Đỗ Hữu Quốc hay còn gọi là Quốc “Google Earth” – Trưởng Ban thiết kế- Phòng thiết kế tối ưu- Trung tâm điều hành kỹ thuật 3 chi nhánh vietttel hồ chí minh sau nhiều lần gặp khó khăn khi lắp đặt trạm mất nhiều công sức vì điểm “chấm trạm ”của Quốc . Một lần vào phần mềm Google Earth, Quốc thấy được những hình ảnh địa hình thật được chụp từ vệ tinh và nảy ra ý tưởng thiết kế trạm dựa vào phần mềm này, vẽ đường đi tránh các chướng ngại vật, sao cho hiệu quả phủ sóng của trạm tốt nhất. Khi biết được ý tưởng, lãnh đạo Tập đoàn đã gặp trực tiếp Quốc để tìm hiểu cặn kẽ về sáng tạo này.
Lúc áp dụng Google Earth vào thiết kế mạng, Quốc chỉ thấy đơn giản là công việc của Quốc được giải quyết nhanh hơn, kết quả công việc của tốt hơn. Giá trị ý tưởng này đã làm cho Tổng Công ty về thiết kế Viba và GSM lên tiết kiệm được đến hơn 3 tỷ đồng. Ngoài được thưởng 5% giá trị làm lợi của sáng kiến, Quốc còn được Ban Tổng Giám đốc thưởng 30 triệu đồng vì ý tưởng của Quốc đã giải quyết được một trong những bài toán khó nhất của Viettel lúc bấy giờ.
Không những áp dụng chế độ thưởng cho nhân viên khi sáng kiến ý tưởng để phục vụ công việc , Viettel đã xây dựng quy chế tiền lương dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh và chăm lo được cho đời sống tinh thần và vật chất cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh Viettel, thể hiện qua các chế độ tiền lương :
Bảng 3.4 : Tốc độ tăng lao động bình quân qua các năm 2009 - 2010
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011
Lao động bình quân 1098 1275 1395 Tốc độ tăng lao động bình quân 128% 116% 109%
2. Số lượng lao động thuê ngoài 1932 1696 2331
Lao động bình quân 1891 1701 2093
Tốc độ tăng 90% 123%
Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên lao động chính thức tại
Viettel Hồ Chí Minh tăng từ 1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480 người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người.
Bảng 3.5 : Thu nhập bình quân và tiền lương qua các năm 2009 – 2010 của công nhân viên hợp đồng dài hạn
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011
Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 12 12,4 14,92
Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 15 13,5 16,09
Nhận xét : tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009
tăng lên 12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn so với năm 2009 : 15 triệu /tháng .
Bảng 3.6 : Tiền lương bình quân lao động thuê ngoài năm 2009 – 2010 :
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011
Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,2 3,8 Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,59 4,1
Nhận xét : Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng
theo từng năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự kiến tăng 3,8 triệu/tháng năm 2011.
Chi nhánh Viettel đã hai lần điều chỉnh chế độ tiền lương , thu nhập bình quân các năm đã cao hơn trung bình ngành, đã tạo sự yên tâm gắn kết làm việc của toàn bộ cán bộ công nhân viên.
Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một trang diễn đàn và mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên phải vào diễn đàn để tham gia thảo luận đề xuất và cập nhật những thông tin trong quá trình làm việc . Mọi người phải đạt chỉ tiêu , phải viết được bao nhiêu bài trên diễn đàn để làm cơ sở đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến sáng tạo và điều này đã giúp mọi người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt hơn. Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng.
Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cán bộ công nhân viên , coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên , đã tạo cho chi nhánh viettel Hồ Chí Minh những thay đổi thành công , giúp cho người viettel nhận thức làm những việc nhỏ , sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm , làm những công việc nhỏ sẽ trở thành lớn , sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính mình , sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn ngày hôm qua. Từ đó đóng góp cho chính hoạt động kinh doanh của đơn vị , chi nhánh làm tăng thêm thu nhập và lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên.
3.2.4 Hiệu quả công tác quản lý :
Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống
được chi nhánh Hồ Chí Minh áp dụng để xây dựng bộ máy quản lý .
Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều
thời gian và không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp.
Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng nhanh.
Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện. Số lượng nhân viên:
Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%; Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.
Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm 31/12/2010 là 1286 người.
Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân huyện theo một quy trình phối hợp nhất định:
Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện.
Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt công tác tại Trung tâm quận huyện.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủ động điều hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định hướng:
Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát triển đa dịch vụ phân bổ đều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bị đồng bộ và đại lý được đào tạo thường xuyên.
Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy tính, siêu thị điện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh và trải đều trên toàn địa bàn.
Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều hơn so với các đối thủ.
Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp.
Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá nhân.
Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội…
Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi nhánh Viettel Hồ chí Minh .
Công tác tài chính:
Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý.
Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước. Hoạt động quản lý hàng hoá, tiền nộp, hóa đơn của chi nhánh đã đi vào nề nếp, việc quản lý công nợ thu cước đã có nhiều biến chuyển tích cực, đặc biệt là nâng cao vài trò của lực lượng nhân viên hỗ trợ địa bàn trong công tác kiểm soát, đánh giá, đôn đốc nhân viên địa bàn. Về công tác quản lý hàng hóa của Chi nhánh đã có nhiều chuyển biến trong ý thức của từng nhân viên, thông qua việc thường xuyên và liên tục kiểm tra các cấp, việc quản lý về vật lý, ghi chép sổ sách, lên hệ thống đã được các kênh thực hiện theo quy định.
Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm túc: hồ sơ đầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian quy định. Việc đối chiếu công nợ giữa Chi nhánh và Công ty, Tổng công ty được thực hiện đều đặn hàng tháng. Số liệu đối chiếu khớp đúng theo sổ sách kế toán.
Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam... Bên cạnh đó, Chi nhánh đã phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng… Xây dựng bộ quy chế Quy chế làm việc của Đảng ủy, Quy chế cán bộ, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy chế lãnh đạo công tác tư tưởng, Quy chế hoạt động của Đoàn, Hội Phụ nữ, Công đoàn, Quy chế bảo vệ an ninh, Quy chế thi đua khen thưởng... Tổ chức kiện toàn các cấp ủy chi bộ phù hợp với tình hình hoạt động với Đảng bộ từ 9 chi bộ tách thành 17 chi bộ và hiện nay đã có 23 chi bộ.
Rõ ràng văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn phát triển của Viettel. Mọi phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh đều có những nhận thức từ những nền tảng của các giá trị cốt lõi văn hóa.
3.2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh :
Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được cũng đặt ra những thách thức mới. Từ những nhận thức này , chi nhánh Hồ Chí Minh luôn bám sát văn hóa để tìm cho mình hướng đi mới , chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi. Văn hóa Viettel là
không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động , ổn định trong cải cách, trong thay đổi , trong phát triển.
Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ 2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng trưởng