Bảo hộ lao động là các hoạt động đồng bộ trên các mặt luật pháp, tổ chức hành chính, kinh tế xã hội và khoa học công nghệ nhằm cải thiện điều kiện làm việc, ngăn ngừa tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bảo vệ tính mạng và sức khỏe cho người lao động.
Hàng năm, Bưu Chính Viettel xây dựng kế hoạch BHLĐ cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Đơn vị.
Bảng 2.9: Chi phí Bảo hộ lao động 2003-2007
Stt Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Các biện pháp an tồn phịng chống cháy nổ 218 312 438 496 496 2
Các biện pháp về kỹ thuật vệ sinh lao động phòng chống độc hại, cải thiện điều kiện làm việc
38 70 90 130 130
3
Trang bị phương tiện bảo hộ cá nhân cho người lao động làm công việc nặng nhọc độc hại nguy hiểm
606 710 771 786 871
4 Chăm sóc sức khỏe cho người lao
động phòng ngừa bệnh nghề nghiệp 82 100 106 149 149 5 Tuyên truyền huấn luyện về bảo hộ
lao động 134 120 114 118 118
Tổng số 1.078 1.312 1.519 1.679 1.764
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)
Bảng trên cho thấy chi phí dành cho BHLĐ qua các năm ngày càng tăng lên. Điều này thể hiện sự quan tâm của Đơn vị tới công tác BHLĐ. Để thực hiện cơng tác BHLĐ Bưu Chính Viettel đã:
- Tổ chức huấn luyện về ATVSLĐ cho người lao động
- Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động làm việc trong mơi trường có yếu tố nguy hiểm, độc hại.
- Thực hiện tốt chế độ bồi dưỡng độc hại bằng tiền để bảo vệ sức khỏe, phòng chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động làm việc trong mơi trường có yếu tố độc hại vượt quá tiêu chuẩn cho phép.
- Thực hiện khám sức khỏe định kỳ 1 năm 1 lần. - Thực hiện chế độ BHLĐ đối với lao động nữ. - Định kỳ kiểm tra ATVSLĐ.
- Tổ chức phong trào Xanh - Sạch - Đẹp, đảm bảo ATVSLĐ. - Thực hiện các biện pháp ngăn ngừa và xử lý tai nạn lao động.
Nhận xét, đánh giá về cơng tác tổ chức lao động * Ưu điểm
Nhìn chung, trong cơng tác tổ chức lao động, Đơn vị đã thực hiện tương đối tốt việc phân công lao động, hiệp tác lao động, thực hiện tốt công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Đơn vị còn đảm bảo được các yêu cầu về thẩm mỹ, vệ sinh tại nơi sản xuất và làm việc, thực hiện tuyên truyền, giáo dục và trang bị đầy đủ các phương tiện đảm bảo ATVSLĐ và BHLĐ cho người lao động. Việc thực hiện chế độ thời giờ làm
việc, thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động đã thực hiện đúng theo các quy định của Bộ Luật lao động.
* Những mặt còn tồn tại
Thứ nhất, cơng tác tổ chức lao động ở Bưu Chính Viettel được thực hiện chủ
yếu dựa trên kinh nghiệm, cảm tính của các nhà quản lý, mà chưa dựa trên những cơ sở khoa học thực sự của tổ chức lao động khoa học. Do đó, tổ chức lao động tại Đơn vị chưa tận dụng hết nguồn lực về con người và vật chất mà Đơn vị đã đầu tư, chưa thực sự phát huy vai trị của mình là thúc đẩy tăng năng suất lao động.
Thứ hai, vấn đề bố trí lao động chưa được hợp lý, vẫn cịn tồn tại lao động đang
làm những cơng việc khơng phù hợp với trình độ chun mơn của họ. Số lao động chưa qua đào tạo còn nhiều phần lớn do quá khứ để lại. Nhiều năm trước đây do nhu cầu sử dụng lao động cấp bách Đơn vị đã tuyển dụng cả lao động phổ thông làm việc chủ yếu ở các Bưu điện huyện. Đến nay việc giải quyết số lao động này gặp nhiều khó khăn. Do hạn chế về tuổi tác và trình độ nên họ không thể tham gia vào đào tạo được nữa.
Thứ ba, công tác quy hoạch cán bộ nguồn gặp nhiều khó khăn. Việc xác định
cán bộ kế cận, thay thế cho các cán bộ hiện tại luôn là một vấn đề quan trọng nhưng không bao giờ dễ dàng. Hiện tại việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu mang tính chủ quan của các nhà quản trị gia làm công tác nhân sự. Nguyên nhân là do:
- Chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn các chức danh lãnh đạo chủ chốt, do đó việc xem xét, đánh giá năng lực, thành tích cơng tác của người lao động dự kiến được đề bạt gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến việc đề bạt nhân lực thiếu khách quan và chưa chính xác.
- Chưa xây dựng và ban hành được quy trình, Quy chế đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến người lao động vào các vị trí, chức vụ lãnh đạo chủ chốt. Chưa áp dụng các hình thức ln phiên cơng tác trước khi bổ nhiệm hoặc thi tuyển vào các chức danh, do vậy chưa tạo ra được những cán bộ lãnh đạo có kỹ năng tồn diện và khơng khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến khi dự tuyển.
Thứ tư, hiện nay do sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ, khoa học kỹ thuật
nên các quy trình, quy phạm, thể lệ thủ tục khai thác các dịch vụ BCVT liên tục thay đổi do đó các định mức Đơn vị đang áp dụng đã khơng cịn phù hợp nữa. Đồng thời một số sản phẩm, dịch vụ mới chưa có định mức. Điều này gây ra sự khó khăn trong các cơng tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công và hiệp tác lao động, tổ chức lao động, trả lương theo lao động…
2.1.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để nhìn nhận đúng kết quả thực hiện cơng việc của họ là chìa khố giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển
chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển phù hợp với nhân viên. Có thể nói, đây là một mắt xích quan trọng trong nội dung quản trị nguồn nhân lực, thực hiện tốt đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp sẽ sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.
Hiện nay, tại Đơn vị tuỳ theo mục đích sử dụng khác nhau hiện đang có các loại đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Đánh giá kết quả thử việc, học nghề để xem xét tuyển dụng lao động.
- Kiểm điểm đánh giá kết quả công tác cá nhân trong thời gian thực hiện hợp đồng thời vụ, hợp đồng dài hạn để giao kết hợp đồng lao động mới.
- Báo cáo mức độ hoàn thành công tác cá nhân và Đơn vị hàng tháng để họp xét chất lượng công tác hàng tháng phục vụ cho công tác phân phối tiền lương.
- Nhận xét đánh giá CBCNV hàng năm.
- Nhận xét đánh giá cán bộ phục vụ công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ, điều động luân chuyển cán bộ, thi đua khen thưởng, xét nâng bậc lương.
2.1.7 Trả công và đãi ngộ