Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng Phân loại
S iố đ ểm quan trọng
1. Qui mô vốn lớn 0.11 4 0.44
2. Có thương hiệu mạnh, uy tín, được khách
hàng tín nhiệm. 0.09 4 0.36
3. Có sẵn lượng khách hàng trong ngành 0.09 4 0.36
4. Có hệ thống phịng giao dịch phân bố
tương đối rộng 0.08 4 0.32
5. Có cơng nghệ hiện đại so với các tổ chức
tín dụngtrong nước 0.06 3 0.18
6. Đội ngũ nhân viên có năng lực 0.06 4 0.24
7. Có mức độ r i ro tín dụng thấp ủ 0.06 3 0.18
8. Khả ă n ng sử ụ d ng vốn chưa linh hoạt 0.09 1 0.09
9. Cơ ấ c u dịch vụ chưa phong phú 0.09 1 0.09
10. Ít lợi thế ơ h n so với đối thủ ạ c nh tranh 0.07 2 0.14 11. Chưa chủ động trong công tác nghiên
cứu phát triển sản phẩm cũng như công tác Marketing
0.06 2 0.12
12. Phân bổ tài sản chưa hợp lý 0.08 1 0.08
13. Nguồn vốn huy động chư đa a dạng 0.06 2 0.12
Tổng 1 2.72
66
Nhận xét: Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong, ta nhận thấy tổng số đ ểi m đạt được là 2,72 trên m c trung bình là 2,50. Qua ma tr n ánh giá các y u t ứ ậ đ ế ố nội bộ trên ta thấ đ ểy i m m nh ch yếạ ủ u c a PVFC V ng Tàu chính là qui mơ vốn ủ ũ lớn, có thương hiệu mạnh và có sẵn lượng khách hàng trong ngành. Do đó các chiến lược xây dựng cần phải phát huy những đ ểm mạnh này. Bên cạnh i đó, cần có các hướng khắc ph c i m y u nh cơ cấụ đ ể ế ư u d ch v ch a phong phú, phân b tài s n ị ụ ư ổ ả chưa hợp lý…
2.3.4. Khảo sát thực tế ộ m t số chỉ tiêu chủ ế y u của PVFC Vũng Tàu: ● Đối tượng và mục đích:
Việc khảo sát thực tế ộ m t số nội dung có liên quan đến các y u t n i t i c a ế ố ộ ạ ủ PVFC Vũng Tàu được thực hiện nhằ đm o lường, đánh giá và kiểm định lại những nhận định về uy tín thương hiệu, các đ ểi m mạnh đ ểi m yếu của PVFC Vũng Tàu. Trên cơ ở đ s ó, đối tượng khảo sát bao gồm:
- Các cán bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban của PVFC Vũng Tàu. Việc khảo sát các đối tượng này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn những yế ố u t bên trong của PVFC Vũng Tàu.
- Các khách hàng cá nhân, doanh nghiệp bất kỳ và các khách hàng đang giao dịch với PVFC Vũng Tàu nhằm kiểm định lại khả năng ph n ng c a chi nhánh đối ả ứ ủ với các yếu tố bên ngồi cũng như tìm hiểu về những đ ểm mạnh, đ ểm yếu của chi i i nhánh dưới cách nhìn khách quan của khách hàng đã giao dịch, ang giao dịch và đ khách hàng tiềm năng.
● Phương pháp thu thập và xử lý thơng tin:
Q trình thu thập và xử lý thông tin được tiến hành thông qua các phương pháp sau:
- Phỏng vấn trực tiếp các cán bộ nhân viên và khách hàng của PVFC Vũng Tàu.
- Gửi các phiếu góp ý đến khách hàng của PVFC Vũng Tàu
Các thông tin thu thập được s c p nh t và x lý b ng phương pháp th ng kê. ẽ ậ ậ ử ằ ố
67
Mẫu kh o sát c a đề tài có độ l n nh sau: ả ủ ớ ư
- 30 khách hàng hiện đang giao dịch v i PVFC V ng Tàu. ớ ũ - 20 khách hàng cá nhân, 20 khách hàng là doanh nghiệp bất kỳ. - 30 cán bộ nhân viên có nhiều năm cơng tác tại PVFC Vũng Tàu.
Theo đó, b ng câu h i dành cho t ng đối tượng được ph ng v n g m các n i ả ỏ ừ ỏ ấ ồ ộ dung sau:
- Bảng câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của PVFC Vũng Tàu (đính kèm phụ ụ l c 01) bao gồm các nội dung chính như sau:
+ Thơng tin khách hàng: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, tên cơng ty, địa chỉ liên l c, s i n tho i, email. ạ ố đ ệ ạ
+ Các câu hỏi liên quan đến sử ụ d ng sản phẩm dịch vụ của PVFC V ng Tàu ũ của khách hàng.
+ Các câu hỏi liên quan đến chất lượng s n phả ẩm dịch vụ, thái độ phục vụ, thời gian xử lý và sự hướng dẫn khách hàng c a PVFC V ng Tàu. M c độ ánh giá ủ ũ ứ đ của khách hàng theo thang đo từ 1 đến 4, với 1 là không đồng ý (rất kém), 4 là r t ấ đồng ý (rất hài lòng) v các y u t nh ch t lượng d ch v , quá trình x lý, thái ề ế ố ư ấ ị ụ ử độ nhân viên…
- Bảng câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ là các doanh nghiệp và cá nhân (đính kèm phụ lục 02) gồm các nội dung như sau:
+ Thông tin khách hàng: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, tên công ty (nếu là doanh nghi p), l nh v c ho t độệ ĩ ự ạ ng, a ch liên l c, s i n tho i, email. đị ỉ ạ ố đ ệ ạ
+ Các câu hỏi liên quan đến thương hiệu của PVFC Vũng Tàu và m t s tổ ộ ố chức tín dụng khác trên địa bàn tỉnh. Cụ thể câu hỏi về thương hiệu được khách hàng biết đến nhiều nhất, sản phẩm là thế ạ m nh của PVFC Vũng Tàu, những yếu tố khách hàng quan tâm khi giao dịch, những i m mđ ể ạnh iđ ểm yếu của PVFC Vũng Tàu.
- Bảng câu hỏi dành cho cán bộ nhân viên của PVFC Vũng Tàu (đính kèm phụ lục 03) gồm các nội dung cơ ả b n sau:
68
+ Thông tin tổng quát: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, phòng ban làm việc, chức vụ, thâm niên…., địa chỉ liên l c, s i n tho i, email. ạ ố đ ệ ạ
+ Các câu hỏi liên quan đến các đ ểi m mạnh, i m yếu của PVFC Vũng Tàu đ ể như thương hiệu, sản phẩm, mạng lưới, nhân lực, marketing, qui mơ tài chính, cơng nghệ…. Các câu hỏi liên quan đến các đ ểi m m nh, i m y u có thang o từ 1 n 4, ạ đ ể ế đ đế với 4 là rấ ốt t t, 1 là rất kém.
● Kết quả phân tích bằng phương pháp thống kê:
- Kết quả khảo sát khách hàng hiện h u cữ ủa PVFC Vũng Tàu:
+ Chất lượng dịch vụ: 74,2% khách hàng được phỏng vấn nhận xét chất lượng dịch vụ của PVFC V ng Tàu là t t, 20,8% là khá, các ý ki n nh n định ch t ũ ố ế ậ ấ lượng kém là không đáng kể.
+ Thái độ phục v củụ a nhân viên: 80,4% khách hàng nh n định thái độ ph c ậ ụ vụ của PVFC V ng Tàu là t t. ũ ố
+ Hướng dẫn xử lý: 70,2% khách hàng nh n xét thời gian xử lý giao dịậ ch c a ủ PVFC Vũng Tàu là nhanh.
+ Phả ứn ng của khách hàng: hầu như tấ ảt c khách hàng ang giao d ch v i đ ị ớ PVFC Vũng Tàu đều có dự định sẽ tiếp tục hợp tác trong thời gian tới, với tỷ lệ 94,7%.
- Kết quả khảo sát các khách hàng là doanh nghiệp, cá nhân:
+ Về thương hiệu: thương hiệu chủ yếu được khách hàng lựa chọn giao dịch nhiều nhất là VCB (31,9%), ACB (21,5%), PVFC (17,8%).
+ Những i m mạnh của PVFC Vũng Tàu theo đánh giá của khách hàng là đ ể doanh nghiệp và cá nhân: PVFC Vũng Tàu được biết đến nhiều nhất với uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ mà đặc biệt là lĩnh vực tín dụng đối với khách hàng là doanh nghiệp. 90% doanh nghiệp được phỏng vấ đn ánh giá chất lượng dịch vụ của chi nhánh là t t, 90,2% ánh giá thương hiệu ố đ được nhiều người biết đến. Riêng đối với khách hàng là cá nhân, 95% khách hàng được phỏng v n ấ đánh giá ch t lượng s n ph m c a chi nhánh là t t, 73,2% ánh giá thương hi u ấ ả ẩ ủ ố đ ệ PVFC phổ biến.
69
+ Những i m yếu của PVFC Vũng Tàu theo đánh giá của khách hàng là cá đ ể nhân: Đ ểi m yếu của PVFC Vũng Tàu được các doanh nghiệp biết đến nhiều nhất là dịch vụ chưa phong phú, hoạt động marketing còn kém. Cụ thể 74,7% doanh nghi p ệ được phỏng vấ đn ánh giá dịch v cịn ít, 90% ánh giá hoạt ụ đ động marketing còn yếu. Đối với khách hàng là cá nhân, 78% khách hàng được phỏng vấn đánh giá cơ cấu dịch vụ của PVFC Vũng Tàu còn đơn i u, 93% ánh giá ho t động marketing đ ệ đ ạ còn kém.
- Kết quả khảo sát các cán bộ ủ c a PVFC Vũng Tàu:
+ Về ệ h thống công nghệ thông tin: 80% đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của PVFC là tốt.
+ Trình độ chung của nhân viên: 75% đánh giá trình độ chung của nhân viên PVFC là cao.
+ Cơ chế quản trị đ ề i u hành: 61% đánh giá cơ chế quản trị đ ề i u hành của PVFC Vũng Tàu còn nhiều hạn chế.
+ Khả năng quan h vớ ơệ i c quan ch c n ng: 92% ánh giá PVFC có m i ứ ă đ ố quan hệ ố t t với các cơ quan chức năng.
+ Sự đ a dạng sản phẩm dịch vụ: 76% đánh giá tính đa dạng v s n ph m d ch ề ả ẩ ị vụ của PVFC Vũng Tàu còn yếu kém.
+ Văn hoá tổ chức: 82,4% đánh giá văn hóa tổ chức của chi nhánh ở mức cao.
+ Khả ă n ng cạnh tranh: 79% đánh giá PVFC có khả ă n ng cạnh tranh.
Kết qu kh o sát trên ây cùng nh ng phân tích v mơi trường kinh tế, chính ả ả đ ữ ề trị, pháp luật, văn hố, cơng nghệ, nhân lực và những i m mạđ ể nh i m yếu, cơ hội đ ể thách thức sẽ là cơ sở khoa h c ọ để ho ch ạ định chi n lược kinh doanh cho PVFC ế Vũng Tàu đến 2015.
70
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 t p trung vào vi c gi i thi u và phân tích các nhân t ậ ệ ớ ệ ố chiến lược của PVFC Vũng Tàu. Qua phân tích về thực trạng của PVFC Vũng Tàu trong những năm gầ đn ây, chúng ta thấy được bên cạnh những lợi thế, PVFC Vũng Tàu còn những hạn chế trong việc phân bổ tài sản, sử dụng ngu n v n và các công ồ ố tác khác. Những hạn chế này gây cản trở khơng ít cho sự phát triển của chi nhánh trong thời gian qua.
Các nhân tố môi trường kinh doanh đều có những tác động tích cực n sự đế phát triển của t chổ ức tín dụng, tuy nhiên cũng đặt ra một số thách thức lớn trong bối cảnh kinh tế thế giới chưa đượ ổn định như hiện nay. c
Những thông tin trong q trình phân tích sẽ là cơ ở s để xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược ở chương tiếp theo.
71
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CƠNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN DẦU KHÍ VIỆT NAM - CHI NHÁNH VŨNG TÀU ĐẾN
2015
3.1. Cơ ở s hoạch định chiến lược kinh doanh:
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của tổ chức tín dụng phải dựa trên h ệ thống mục tiêu của tổ chức tín dụng, bao gồm cả ụ m c tiêu trước mắt và mục tiêu lâu dài, nó phụ thuộc và những yếu tố ơ ả c b n sau:
- Phù hợp v i các chính sách, ch trương ch đạo c a Đảng, Nhà nước. ớ ủ ỉ ủ - Phù hợp với chủ trương, mục tiêu chung của Ban lãnh đạo Tổng Cơng ty Tài chính Cổ ph n Dầ ầu khí Việt Nam đã đề ra trong việ đ ềc i u hành hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển đến n m 2015. ă
- Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung của ngành.
- Dựa vào nguồn lực về vật chất và phi vật chất sẵn có của tổ ch c tín dứ ụng để trên cơ ở đ s ó xây d ng chi n lược kinh doanh cho phù h p. ự ế ợ
3.1.1. Mục tiêu dài hạn của PVFC Vũng Tàu:
Mục tiêu dài h n là t ng trưởng n định d a trên nhữạ ă ổ ự ng d ch v của PVFC ị ụ Vũng Tàu để làm cơ sở ữ v ng ch c phát triểắ n nh ng d án chi n lược theo hướng đa ữ ự ế dạng hoá, đưa PVFC Vũng Tàu trở thành tổ ch c tín d ng d n đầu t nh. Trong th i ứ ụ ẫ ỉ ờ gian tới, PVFC Vũng Tàu sẽ ố ắ c g ng hoàn thành các nhiệm vụ sau:
- Tăng tr ng vưở ượt trội qui mô tài sản và kênh phân phối đảm bảo chất lượng và khả ă n ng sinh lời bền vững.
- Nâng cao năng lực và sức c nh tranh b ng các ch sốạ ằ ỉ tài chính quan tr ng ọ theo tiêu chuẩn quốc tế, đổi mới nền tảng quản trị doanh nghiệp, phấn đấu là chi nhánh dẫn đầu trong các chi nhánh của PVFC.
- Tăng cường năng lực quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế để tạo c s i u ơ ở đ ề hành hoạt động kinh doanh của đơn vị an toàn, hiệu quả.
72
- Tiếp tục tăng cường hơn nữa hoạt động đối ngoại thông qua việc tăng cường hợp tác với các tổ chức tín dụng khác, phát triển hơn nữa việc hợp tác dịch vụ với các tổ chức tín dụng qu c t . ố ế
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lự đc áp ng được yêu cầu hội nhập quốc ứ tế.
3.1.2. Mục tiêu trước mắt:
- Tiếp tục tri n khai th c hi n ch đạo c a PVFC H i S vớể ự ệ ỉ ủ ộ ở i m c tiêu nâng ụ cao năng lực quản trị và tăng cường năng lực tài chính.
- Đa d ng hóa s n ph m huy ạ ả ẩ động v n, t ng cường và đẩy m nh các gi i ố ă ạ ả pháp nhằm triển khai ứng dụng một cách có hiệu quả các sản phẩm mới.
- Tiếp tục nâng cao công tác quản trị rủi ro, tăng cường kiểm tra kiểm soát, thực hiện đồng bộ các giải pháp để giảm thiểu tố đi a nợ ấ x u.
- Phấn đấu t ng trưởng các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2010 là 25%, ă tỷ lệ nợ xấu dưới 2%.
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
3.2.1. Xây dựng chiến lược – ma trận SWOT:
Qua phân tích những yếu tố bên ngồi, khả năng c nh tranh, kh năạ ả ng ph n ả ứng c a PVFC V ng Tàu ủ ũ đối với mơi trường bên ngồi, đ ểi m mạnh, i m yếu, cơ đ ể hội, thách thức, và các kết luận rút ra từ ma trận khả năng c nh tranh, ma tr n EFE, ạ ậ ma trận IFE ở chương 2 cho phép chúng ta thiết lập ma tr n SWOT nhằậ m phác hoạ chi tiết các chiến lược phối hợp của PVFC Vũng Tàu. Cụ thể:
Bảng 3-1: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT MA TRẬN SWOT Các đ ểi m mạnh – S 1. Qui mơ vốn lớn. 2. Có thương hiệu mạnh, uy tín, được khách hàng tín nhiệm. 3. Có sẵn lượng khách hàng trong ngành dầu khí. Các đ ểi m yếu – W 1. Khả ă n ng sử ụ d ng vốn chưa linh hoạt.
2. Phân bổ tài sản chưa hợp lý.
3. Cơ ấ c u dịch vụ chưa phong phú.
73
4. Có hệ thống các phịng giao dịch phân bố ộ r ng. 5. Đội ngũ nhân viên có năng lực.
6. Có cơng nghệ hiện đại so với các tổ chức tín dụng trong nước.
4. Nguồn v n huy ố động ch a ư đa dạng.
5. Ít lợi thế ơ h n so với đối thủ cạnh tranh.
6. Chưa chủ động trong công tác nghiên cứu phát triển, công tác Marketing
Các cơ ộ h i – O
1. Hội nhập kinh tế quốc tế.
2. Kinh tế Việt Nam đang trong quá trình vượt qua suy giảm. 3. Quy chế cho vay của gói lãi suất thoả thuận. 4. Tiềm năng thị trường ch a ư được khai thác hết, đó là khách hàng ngồi ngành dầu khí.
5. Đã hồn thành cơng tác cổ phần hóa, niêm yết trên thị trường chứng khoán.
Chiến lược S – O
1. S1, S2, S4, S5 + O1, O2: Tìm kiếm thị phần tăng lên bằng cách tăng cường khai thác thị trường mục tiêu →
thâm nhập thị trường.
2. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O4, O5: Mở ộ r ng khai thác đối tượng khách hàng khác ngoài thị trường mục tiêu hiện tại → phát triển th ị trường.
3. S3, S5, S6 + O1, O2, O4: Có thể thành lập thêm các phịng giao dịch để có thể tiếp cận và khai thác được tốt hơn