1. Đánh giá công tac lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu
quả sản xuát kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2006.
Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua .
Năm 2005 % TT Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2004 KH TCTY TH KH- TCT 2006 2005/ 2004 TH2005/ KH2005 2006/ 2005 1 GTTSL (Giá CĐ 1994) Tr. đ 76095 75000 56552 62500 74% 75% 111% 2 Doanh thu (Có VAT) " 235000 245000 250000 265000 106% 102% 106% Doanh thu (Không có VAT " 222683 241500 248048 263000 111% 103% 106% - DTXK " 201832 210000 205107 206500 102% 98% 101% +FOB (XK) " 3971 3500 3171 33600 80% 91% 106% - DTNĐ (không VAT) " 20851 17500 20941 22500 100% 120% 107% - DTNĐ (có VAT) " 23168 20000 23192 25000 100% 116% 108% - Khác (không VAT) " 5592 5592 5760 3 Nộp ngân sách " 2313 2383 2656 3390 115% 111% 128%
Tr. đó: + Thuế VAT " 2313 2000 2273 2500 98% 114% 110% + Thuế thu trên vốn " - - + Thuế thu nhập doanh " - - + Khác (thuế đất) " 383 383 890 4 Sản phẩm SX chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn) 1000C 7250 8700 7597 8357 105% 87% 110% Sản phẩm Sx chủ yếu 1000C 4950 6000 4293 4350 87% 72% 101% - áo Jackét 1000C 495 420 621 187 125% 148% 30% -áo sơ mi " 720 850 878 936 122% 103% 107% - Quần " 2160 3775 1893 2059 88% 50% 109% - Q/áo dệt kim " 658 700 546 550 83% 78% 101% - Q/áo khác " 917 255 355 618 39% 139% 174% 5 Kim ngạch xuất khẩu (FOB) 100USD 44890 45000 35,620 4500 79% 79% 117% Kim ngạch XK (HĐ) 1000USD 6700 8040 4156 4620 62% 52% 111% Kim ngạch NK (HĐ) 1000USD 5173 5000 4005 5100 77% 80% 127% Kim ngạch NK (CIF) 1000USD 7 Số người đang làm việc Ng 2300 2000 2000 2000 87% 100% 100% 8 Thu nhập BQ: (đ/ng/th) 1000đ 12.00 1300 1,300 1400 108% 100% 108% 9 Tổng vốn đầu tư 6700 3000 - - - - Nhà xưởng Tr. đ - Thiết bị Tr. đ 6700 3000 - -
(Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tương đối , một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng
có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra .Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao , hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước , sản xuất kinh doanh có hiệu quả , nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên , năng lực sản xuất được nâng lên , thương hiệu THALOGA của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước.
Trên cơ sở phân tích , đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau :
Sinh viên: Trần Bình Minh Lớp : QLKT 44A
KẾ HOẠCH CÁC XÍ NGHIỆP NĂM 2006
Khách hàng Đơn vị SX Tên SL dự kiến/t Chủng loại Số tổ SX Năng suất 1 tổ/ngày Sản lượng 1 tháng Sản lượng 1 năm Giá BQ (USD) Doanh thu (USD)/năm Doanh thu (USD/th) Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600
30,000 - Xí nghiệp 2 Le vi Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200 New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 - Xí nghiệp 3 IXAREN 100,000 DK 5 800 104,000 1,248,000 0.65 811,200 67,600 Khác 56,000
XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0.9 1,497,600 112,320 ONGOOD 30,000 IVORY 40,000 Khác 10,000 Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000 Cộng GC (USD) 3,900,000 61,620,000,000 FOB (Đã trừ DTGC) 2,100,000 33,180,000,000 Thêu 4,000 48,000 48,000 758,400,000 Giặt 10,000 120,000 120,000 1,896,000,000 Kinh doanh NĐ 25,000.,000,000 Kinh doanh khác 30,000 360,000 360,000 5,760,000,000 Tổng doanh thu (2006) 119,500,000,000 1Tổng doanh thu (2005) 108,766,000,000 (2006/2005) %
2. Những kết quả đạt được
Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty cổ phần may Thăng Long là tương đối tốt , phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
-Kế hoạch của Công ty được xây dựng dựa vào kế hoạch do Tổng Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó , đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp .
-Công tác lập kế hoạch ở Công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận : Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới .Các phòng ban , căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình , lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty .
- Kế hoạch ở Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường.Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường , môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu , điểm mạnh, các cơ hội , thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
+ Những điểm mạnh :
Công ty may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp được thành lập ngay từ những ngày đầu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, có thời gian hoạt động lâu năm , tên tuổi của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều.
Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao , chuyên nghiệp.
Máy móc thiết bị hiện đại , nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức .
Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết ,bị máy móc may mặc .
Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Thương hiệu THALOGA của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến , công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản , EU, Pháp….
+Những điểm yếu
Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu , công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty .
Năng suất lao động thấp , giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc .
Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10 ,Công ty may Việt Tiến..và cả ở khu vực may mặc tư nhân .
+Những cơ hội:
Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mau càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị. Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn .
Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ , thị trường Trung Đông , thị trường Châu Phi ….
+ Những thách thức :
Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả , mẫu mã , kiểu dáng .
Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn . Ở đây cũng cạnh tranh
về giá , cạnh tranh về marketing quan hệ , cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng , cạnh tranh về uy tín .
Sắp tới Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước .
Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội,thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn .
3. Những tồn tại
Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may thăng Long còn có một số tồn tại sau :
-Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch.Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu , các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ , trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch.
-Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch .Hiện nay , công ty lập kế hoạch còn thô sơ , công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty.
-Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp , thông tin thu thập được còn kém tin cậy , chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện .
-Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm,quý, tháng .Công ty chỉ mới đặt mục tiêu phát triển cho những năm tới như xây dựng và phát triển thương hiệu Thaloga ngày càng lớn mạnh, mở rộng cả
thị trường trong và ngoài nước ,nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…. chứ chưa có các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu đó
4. Những nguyên nhân
Những mặt hạn chế của Công ty về công tác lập kế hoạch là do các nguyên nhân sau :
-Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch ,căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện . Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao.
-Do thị trường luôn biến động , nhu cầu về hàng may mặc , xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn.
-Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin , công tác nghiên cứu thị trường .Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thi trường thường do phòng kế hoạch , phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm .
-Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế , Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp.
-Hệ thống thông tin của Công ty chưa được đầy đủ , chưa được nối mạng Internet trong toàn bộ công ty vif thế mà việc cập nhật thông tin là chậm và còn thường xuyên xảy ra hiện tượng nhiễu thông tin .
CHƯƠNG III
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG
LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY I. QUAN ĐIỂM VỀ VAI TRÒ CUA LẬP KẾ HOẠCH
Kế hoạch là là công cụ quản lý cần thiết và quan trọng ở cả cấp vĩ mô và vi mô trong nền kinh tế thị trường .Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch sẽ giúp cho công ty xác định được mục tiêu cần đạt được của mình trong một thời gian nhất định là gì ? và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của công ty tránh lãng phí. Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra , kiểm soát của công ty đạt được kết quả cao. Kế hoạch có vai trò trong việc phối hợp nỗ lực của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tối cao của công ty .Kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của công ty .
Như vậy lập kế hoạch nó có vai trò rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty .Trong những năm qua công ty cũng đã có bước phát triển mạnh , thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các bạn hàng lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản EU… cả về hàng gia công và hàng FOB . Thương hiệu THALOGA của công ty đã được người tiêu dùng biết nhiều cả ở trong và ngoài nước , doanh thu của Công ty tăng lên , đời sống của cán bộ công nhân viên được nâng cao . Để tiếp tục phát huy được những thành quả đã đạt được thì trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện hệ thống kế hoạch của mình , xây dựng kế hoạch đầy đủ , có nghiên cứu khoa học , phân tích cụ thể , đầu tư nhiều cho công tác lập kế hoạch , thu hút nhiều người cùng tham gia lập kế hoạch của Công ty và phổ biến một cách rộng rãi kế hoạch của công ty .
Ngoài ra Công ty cũng cần phải chú trọng hơn nữa tới việc lập kế hoạch chiến lược .Bởi vì kế hoạch chiến lược có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng sự phát triển cho toàn bộ Công ty .
II. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG LẬP KẾ
HOẠCH TẠI CÔNG TY
1.Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty
Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập kế hoạch ở Công ty còn thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ , hoạt động không hiệu quả . Do đó để các hoạt động trong Công ty có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý , có khả năng dẫn dắt công ty đến mục tiêu đề ra , tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực Công ty và thúc đẩy các nguồn lực phát triển . Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn , năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn .
Công ty cổ phần may Thăng Long mấy năm gần đây do có sự thay đổi liên tục về Tổng giám đốc công ty nên cơ cấu bộ máy tổ chức , các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều .Do vậy hiện nay Công ty cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức , sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý . Công ty phải qui định rõ chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty , các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng .
2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường
Trong nền kinh tế thị trường , các doanh nghiệp , các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải dự báo nhu cầu thị trường , lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh . Qui mô , cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu về cơ bản quyết định qui mô ,