3.1.2.1 Rủi ro về kinh tế
Rủi ro nguyên liệu đầu vào: Đối với hoạt động của ngành nhựa của Việt Nam hiện nay, nguồn nguyên liệu đầu vào của hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước - Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng không nằm ngoài sự ảnh hưởng này, đều phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài, mà nguyên liệu ngành nhựa luôn luôn bị biến động với biên độ giao động có thể lên đến ±50%, đây là một trong những rủi ro ảnh hưởng đến giá thành sản xuất và khả năng sinh lợi của Công ty.
Rủi ro về tỷ giá: Do phần lớn nguyên liệu nhập khẩu phải thanh toán bằng ngoại tệ, trong khi đó nguồn thu nhập của công ty từ sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là đồng nội tệ, nên rủi ro tiềm ẩn về tỷ giá hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động.
Rủi ro cạnh tranh thị trường: Hiện nay thị trường có trên 1.200 nhà sản xuất lớn nhỏ đang hoạt động trong ngành nhựa đã tạo nên môi trường cạnh tranh rất gay gắt đòi hỏi phải có sự thay đổi liên tục về công nghệ về mẫu mã sản phẩm.
3.1.2.2 Rủi ro về kỹ thuật
Tốc độ phát triển của ngành nhựa đòi hỏi sự phát triển một cách đồng bộ về dây chuyền công nghệ, kỹ thuật sản xuất và sự sáng tạo trong các sản phẩm sản xuất mới để mới có thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường hiện đại. Đây là một khó khăn lớn đối với công ty vì máy móc thiết bị hiện nay của công ty đa số được đầu tư trong giai đoạn năm 1996.
Những rủi ro kể trên không loại trừ bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành. Và chỉ những doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn, đầu tư vào công nghệ và lựa chọn phân khúc thị trường cạnh tranh mới có thể đẩy lùi được khó khăn, và phát huy được những thuận lợi mà ngành mang lại. Trong khi đó những doanh nghiệp nhỏ và lạc hậu sẽ khó có thể tồn tại lâu dài.
3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CP NHỰA ĐÀ NẴNG
Với thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh biết được thông qua phân tích mối quan hệ giữa CP – DT – LN tại công ty CP nhựa Đà Nẵng, tôi xin đưa ra 5 nhóm biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty như sau:
3.2.1 Thay đổi kết cấu mặt hàng theo hướng gia tăng tỷ lệ SDĐP bình quân
Hiện nay, Đĩa nhựa và Tấm ốp trần là 2 mặt hàng có tỷ lệ SDĐP thấp nhất trong 11 mặt hàng, đồng thời số lượng đơn đặt hàng giành cho chúng cũng rất ít. Còn Mũ bảo hiểm thì mặc dù có tỷ lệ SDĐP cao nhưng nhu cầu thị trường trong nước đối với mặt hàng này đang dần bão hòa. Nhận thấy tính không hiệu quả và tiềm năng tăng trưởng doanh thu thấp, công ty nên cắt bỏ sản xuất 3 mặt hàng này để tập trung nguồn lực cho những mặt hàng khác có tỷ lệ SDĐP cao hơn.
Nguyên tắc thay đổi kết cấu mặt hàng là phải đảm bảo tỷ lệ SDĐP bình quân chung của các mặt hàng đạt được cao nhất, đặt trong mối quan hệ so sánh với nhu cầu thị trường và khả năng bị cạnh tranh bởi các đối thủ khác. Như đã phân tích trong chương 2, ống nước là mặt hàng chủ lực của công ty, có thương hiệu nổi tiếng, mà đặc biệt là Ống nước HDPE ít bị cạnh tranh ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên. Và dù không có tỷ lệ SDĐP cao nhưng nhờ quy mô tiêu thụ lớn (trên 70% DT tính cho cả 2 mặt hàng HDPE và PVC) nên tổng lợi nhuận mà chúng mang về cho công ty sau hòa vốn sẽ là lớn nhất trong 11 mặt hàng. Vì vậy đối với mặt hàng ống nước, công ty nên tiếp tục duy trì tỷ trọng doanh thu của chúng ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên.
Hai mặt hàng Túi LD, HDPE và Manh, bao dệt PP, HD có tỷ lệ SDĐP cao nhất, trong khi tỷ lệ đóng góp vào doanh thu của chúng lại chưa cao tương xứng. Đó là chưa kể tiềm năng tăng trưởng của 2 mặt hàng này là rất tốt, thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước đang rất rộng mở. Để tăng lợi nhuận, công ty nên mạnh dạn tăng tỷ trọng doanh thu 2 mặt hàng này theo hướng vừa phục vụ tiêu dùng trong nước vừa để xuất khẩu ra thị trường thế giới. Muốn vậy, việc đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 2 mặt hàng này là điều kiện cần thiết để có thể thâm nhập vào những thị trường đòi hỏi những tiêu chuẩn khắt khe nhưng cực kỳ giàu có như: Mỹ, EU, Nhật Bản…
3.2.2 Đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất
Kết cấu chi phí hiện nay của công ty chưa hợp lý. Tỷ trọng định phí trong tổng CP quá thấp làm công ty mất đi sức bật trong kinh doanh vì không tận dụng được lợi ích mang lại từ đòn cân định phí. Chính vì vậy, bên cạnh việc tiết giảm biến phí, công ty cần phải gia tăng tỷ trọng định phí bằng cách mạnh dạn đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ, loại bỏ dần những máy móc thiết lạc hậu, hoặc đã khấu hao hết.
Nguồn vốn của công ty – qua phân tích ở phần 2.1 – có thể thấy là rất dồi dào, nợ vay đang còn ở mức thấp so với vốn CSH. Vì vậy, để phục vụ cho nhu cầu đầu tư đổi mới công nghệ, công ty có rất nhiều cơ hội để vay vốn với lượng lớn ở các ngân hàng hay các tổ chức tín dụng khác.
Bên cạnh đó, do công nghệ của ngành nhựa phát triển nhanh, nên để tránh tình trạng tài MMTB nhanh bị lạc hậu, cũng như để giải quyết vấn đề thiếu vốn trong đầu tư, công ty có thể sử dụng đến hình thức thuê tài chính (nếu sử dụng trong thời gian dài) hay thuê hoạt động (nếu sử dụng trong thời gian ngắn). Việc thuê tài chính là một công cụ tài chính giúp cho doanh nghiệp có thêm vốn trung, dài hạn để mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng không phải huy động tập trung tức thời một lượng vốn lớn để mua tài sản. Còn thuê hoạt động sẽ giúp công ty có được những tài sản mình cần trong thời gian ngắn với số tiền hợp lý, tránh tình trạng mua về nhưng không sử dụng hết công suất gây ra lãng phí trong quá trình sử dụng.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ của công ty không phải là đầu tư giàn trãi miễn sao tăng được định phí. Trong điều kiện nguồn lực luôn bị giới hạn, việc đầu tư nên thực hiện theo chiều sâu hơn là chiều rộng. Theo đó, trước hết công ty nên tập trung đổi mới công nghệ cho những mặt hàng chủ lực như Ống nước HDPE, Ống nước PVC; hay các mặt hàng thu có nguồn lợi lớn và hỏi trình độ công nghệ cao như Túi LD, HDPE và Manh, bao dệt PP, HD… Mặc dù Ống nước đóng góp vào doanh thu một tỷ trọng lớn, nhưng cũng như mặt bằng chung các sản phẩm khác, MMTB để sản xuất mặt hàng này đã rất lỗi thời, đặc biệt là dây chuyền sản xuất ống nước PVC – năm 2010 tỷ lệ số sản phẩm sản phẩm sai hỏng rơi vào mặt hàng này là nhiều nhất.
Ngoài ra, với cơ sở mặt bằng xuống cấp và không đáp ứng được công suất sản xuất hiện tại (lớn gấp 6 lần so với công suất thiết kế), công ty cũng cần tính tới biện pháp mở rộng thêm mặt bằng sản xuất, có thể ở một địa điểm mới hoặc ngay trên chính diện
tích hiện tại bằng cách bố trí lại nhà xưởng và các kho hàng một cách hợp lý hơn. Việc này không thể một sớm một chiều là có thể thực hiện được, song ban lãnh đạo công ty nên xây dựng kế hoạch cụ thể để chuẩn bị nguồn lực trước cho việc mở rộng. Còn trước mắt, theo tôi công việc cần làm là nâng cấp sửa chữa lại những công trình đã xuống cấp, ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của công ty.
Một vấn đề cần bàn nữa khi đầu tư đổi mới công nghệ, đó là lựa chọn phương pháp khấu hao thích hợp. Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng. Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính nhưng nhược điểm lớn nhất là chưa phù hợp với sự phát triển của kinh tế mới. Như đã nói ở trên, ngành nhựa là một trong những ngành có công nghệ cập nhật liên tục, do đó tuổi thọ của TSCĐ ngắn hơn so với quy định rất nhiều. Hơn nữa, phương pháp khấu hao đường thẳng sẽ không loại trừ được hao mòn vô hình của MMTB. Vì vậy, công ty nên sử dụng phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần đối với một số tài sản cố định mới để giải quyết được những vấn đề trên. Theo phương pháp này, việc thu hồi vốn sẽ được diễn ra nhanh hơn, tạo điều kiện cho việc đầu tư mới công nghệ trong tương lai.
Đầu tư đổi mới công nghệ làm tăng định phí của công ty, do đó cũng sẽ đẩy điểm hòa vốn mới ra xa hơn so với điểm hòa vốn cũ. Điều này sẽ gây ra rủi ro giảm lợi nhuận, thậm chí tình huống xấu nhất là công ty bị thua lỗ – một khi việc tiêu thụ hàng hóa diễn ra không thuận lợi. Do đó, song song với việc đầu tư đổi mới công nghệ, công ty phải lên kế hoạch cho việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí.
3.2.3 Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu cho công ty
Vấn đề đầu tiên cần quan tâm để tăng doanh thu cho công ty là phát triển các kênh phân phối. Hiện nay, do sản xuất theo đơn đặt hàng nên sản phẩm thường được công ty vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Quan hệ giữa công ty với khách hàng chủ yếu là quan hệ trực tiếp, ít thông qua trung gian. Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, công ty chỉ có một cửa hàng và bốn đại lý nằm rải rác. So với quy mô hoạt động của công ty, số lượng trung gian trong kênh phân phối như vậy là quá ít. Chính điều này đã làm cho lượng khách hàng tiềm năng của công ty bị thu hẹp lại. Do đó, để có thể đạt được doanh thu mong muốn một khi đã đổi mới công nghệ, công ty cần quan tâm phát triển hệ thống các kênh phân phối bằng cách mở thêm các điểm bán mới và tăng cường quan hệ với các đại lý.
Hiện nay lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty chỉ có 8 người. Chính họ là những người trực tiếp tiếp xúc với các khách hàng, giới thiệu về sản phẩm và thực hiện ký kết các hợp đồng. Với quy mô thị trường hiện nay, để có thể ký kết được nhiều hợp đồng hơn, thì số lượng này còn quá ít. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp lên. Mặt khác, nhận thức được vai trò của lực lượng này cũng là một việc cần thiết, lực lượng này có hoạt động tốt thì công ty mới có thể có thêm hợp đồng và tăng doanh thu. Vì vậy, ngoài việc tăng số lượng, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao những kỹ bán hàng cho họ, đồng thời có các chính sách lương thưởng phù hợp để kích thích lực lượng này.
Tại công ty thời gian qua chưa có bộ phận Marketing độc lập, mọi công việc đều được thực hiện qua phòng kinh doanh. Và có thể nói rằng công tác Marketing, quảng cáo tiếp thị rất ít được công ty chú trọng. Để có thể kích thích tiêu thụ hàng hóa, công ty phân bổ ngân sách nhiều hơn cho hoạt động này. Đồng thời, thành lập riêng bộ phận Marketing chuyên phụ trách những công việc kể trên để giảm thiểu khối lượng công việc cho phòng kinh doanh. Chính bộ phận này, cũng sẽ thực hiện công việc nghiên cứu thị trường để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho công ty.
Công ty có một hệ thống rất lớn các khách hàng truyền thống với những đơn đặt hàng ổn định hàng năm – doanh thu của công ty đến từ đơn đặt hàng của những khách hàng này có khi lên đến 60% (trường hợp của năm 2009). Đây là một lợi thế đặc biệt, vì thế công ty cần có chiến lược duy trì mối quan hệ với những khách này lâu dài. Và không chỉ đối với khách hàng truyền thống, tất cả các khách hàng khác cũng cần được quan tâm chăm sóc đúng mức. Trên thực tế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty chưa được quan tâm nhiều, trong khi khách hàng chính là yếu tố then chốt làm nên thành công của công ty. Trong thời gian tới đây, công ty nên tổ chức thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách bài bản như: giải quyết khiếu nại, dịch vụ hậu mãi, tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân những khách hàng truyền thống vào những dịp quan trọng…
Ngoài các dịch vụ chăm sóc khách hàng ra, hoạt động khuyến mãi và chiết khấu cũng nên được thực hiện chu đáo để kích thích tiêu thụ. Hàng năm, các chương trình khuyến mãi của công ty đưa ra rất nhiều, nhưng thực hiện lại không bao nhiêu. Bên cạnh đó, việc chiết khấu hàng bán lại được công ty ghi nhận là “hoa hồng trích cho người
động chiết khấu của công ty chủ yếu chỉ thực hiện cho những đơn hàng với giá trị thường trên 100 triệu. Điều này buộc khách hàng muốn mua hàng của công ty phải mua với số lượng lớn, và trên thực tế công ty đã mất rất nhiều đơn đặt hàng nhỏ. Do đó, nếu có thể hạ giá trị đơn hàng được chiết khấu xuống thấp hơn, thì khả năng tiêu thụ của công ty có thể sẽ tăng lên rất nhiều.
Thị trường chủ yếu của công ty là ở Miền Trung và Tây Nguyên. Hiện tại công ty cũng có mở 2 đại lý ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng với đặc điểm sản phẩm ngành nhựa khá cồng kềnh và khoảng cách địa lý là một trở ngại lớn, trong khi thị trường miền Trung và Tây Nguyên đang được đánh giá là rất tiềm năng, số lượng đối thủ cạnh tranh ít, thì theo tôi, thay vì ra sức cạnh tranh ở 2 thị trường Bắc, Nam, công ty vẫn nên tập trung nguồn lực phát triển ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên.
Mặt hàng chủ lực của công ty là sản phẩm nhựa xây dựng, sản phẩm nhựa tiêu
dùng chỉ chiếm một tỷ trọng thấp. Việc tập trung sản xuất sản phẩm nhựa xây dựng là
nắm bắt đúng nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Tuy nhiên, hiện nay tại miền Trung thực
sự chưa có một doanh nghiệp nào sản xuất sản phẩm nhựa tiêu dùng một cách có quy
mô. Vì thế, tận dụng những tiềm lực sẵn có, công ty cũng có thể nghĩ đến hướng sản xuất
những mặt hàng này trong tương lai.
Chính sách giá hiện tại của công ty được xây dựng trên cơ sở bù đắp các chi phí và đảm bảo có lãi. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh như hiện nay công ty cần xây dựng những chính sách giá linh hoạt hơn. Như định giá theo đối tượng mua, định giá theo vùng, định giá theo địa điểm giao hàng,... Những năm qua, giá bán sản phẩm của công ty không ngừng tăng do giá các yếu tố đầu vào tăng (chủ yếu là tăng giá do nguyên vật liệu nhựa tăng), điều này đã gây ra khó khăn cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm do khách hàng không chấp nhận việc tăng giá. Để đáp ứng được việc tăng giá này, công ty nên có những thủ thuật trong việc tăng giá như tăng hình ảnh sản phẩm (mẫu mã, bao bì,...), thay đổi nguyên liệu chế tạo (giảm chi phí sản xuất, giảm chất lượng sản phẩm giá không đổi nhưng thực chất là đã tăng giá),…
3.2.4 Tiết giảm các chi phí một cách hợp lý
Tiết kiệm chi phí NVL: Chi phí NVL chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng chi
