- Trung cấp, sơ cấp 105 41 70 27 111 33 74 22
lý luận cho cấp cử nhân 25 17 76 50,67
Quản lý hành chính nhà nớc và doanh nghiệp 50 33 55 36,67 Ngoại ngữ 67 45 81 54 Tin học 43 29 43 29 Tổng 150 100 150 100
Đối với công nhân viên đã từng bớc đợc đào tạo, huấn luyện bồi dỡng theo từng chuyên ngành cụ thể phù hợp với vị trí công tác nâng cao trình độ, kỹ năng, mức độ thành thực trong công việc.
Hàng năm cụm cảng có tổ chức đợt thi nâng cao coh công nhân kỹ thuật vào tháng 12. chất lợng của công nhân kỹ thuật tăng là biẻu hiện qua kết quả thi nâng bậc của công nhân.
Kết quả thi nâng bậc của công nhân.
Đơn vị: %
Xếp loại Năm
Giỏi Khá Trung bình Không đạt
2000 11,76 39,21 45,11 3,32
2001 15,16 40,09 42,00 2,75
2002 20,10 41,23 37,56 1,1
Ta thấy tỉ lệ % khá giỏi tăng lên và tỉ lệ trung bình và không đạt giảm đi hàng năm. Ngoài việc nâng bậc, tăng hệ số lơng cho công nhân cụm cảng còn có chế độ thởng cho những công nhân đạt loại khá giỏi.
Nh vậy trong 3 năm qua đội ngũ lao động của cụm cảng đã lớn mạnh rất nhiều. Đây là thành quả của sự cố gắng nỗ lực nhiều mặt của cụm cảng trong đó quan trọng nhất phải kể đến là công tác quản trị nhân sự của cụm cảng.
Chơng III
Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của cụm cảng
I. Phơng hớng phát triển của cụm cảng 1.1. Mục tiêu đạt đợc đến năm 2005
- Về chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả các cán bộ, chuyên môn phải tốt nghiệp đại học, cán bộ cấp phòng dới 55 tuổi phải tốt nghiệp đại học. Phấn đấu đến năm 2005 có thêm từ 5 đến 7 thạc sĩ (hiện có 9 ngời có trình độ trên đại học chủ yếu tập trung ở cấp đội và chuyên viên).
- Về chính trị: Phấn đấu 100% có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên.
- Về mặt quản lý nhà nớc và hành chính doanh nghiệp: Đạt 100% học qua lớp bồi dỡng kiến thức quản lý nhà nớc và hành chính sự nghiệp ngạch chuyên viên và chuyên viên chính.
- Về tin học: Cán bộ cấp đội cấp phòng phải xử lý thành thạo các phần mềm liên quan đến công việc đảm trách.
- Về trình độ ngoại ngữ:
+ Cán bộ trên 50 tuổi tối thiểu phải có tiếng Anh trình độ B.
+ Cán bộ dới 50 tuổi tối thiểu phải có tiếng Anh trình độ C lực lợng này thờng là thuộc cấp phòng, cấp đội và chuyên viên. Hiện tại đến tháng 6/2003 đã có thêm 20 ngời đợc đào tạo và tốt nghiệp đại học về tiếng Anh. Trong đó tiếp tục chọn ra 10-15 ngời tiếp tục đi học nâng cao, chuyên sâu về Anh ngữ chuyên ngành hàng không ở nớc ngoài.
1.2. Phơng thức đào tạo huấn luyện
- Phát huy phong trào thi đua, học tập sôi nổi trong toàn đơn vị mà nòng cốt là đoàn viên thanh niên, quán triệt sâu rộng tới tất cả cán bộ, chuyên viên để từng ngời nhận thức mục đích, yêu cầu đặt ra đối chiếu với tiêu chuẩn cần có và nhu cầu phát triển cao hơn.
Cán bộ công nhân vien tự mình xây dựng kế hoạch và đăng kí tham gia chơng trình đào tạo liên tục từ 2003 - 2006. Cán bộ cha đủ tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ phải học đạt đợc tiêu chuẩn đặt ra.
+ Đối với cán bộ trẻ phải đào tạo cơ bản và có hớng sử dụng lâu dài, tha thiết với sự phát triển của cụm cảng. Thủ trởng từng đơn vị lựa chọn mạnh dàn đào tạo nâng cao trình độ Anh ngữ, về cao học chuyên môn nghiệp vụ.
+ u tiên cho phát triển những chuyên ngành mũi nhọn về kỹ thuật và chuyên ngành quản lý cảng.
- Về phơng thức chung:
+ Đa dạng hoá mọi loại hình đào tạo: Thông qua công tác đào tạo chính qui, đào tạo văn bằng II, đào tạo tại chức. Bằng nguồn kinh phí đào tạo huấn luyện của đơn vị đồng thời huy động, tân dụng mọi nguồn lực từ các tổ chức đào tạo, các cá nhân trong nớc, nớc ngoài các tổ chức phi chính phủ.
+ Kết hợp hài hoà giữa làm việc và học tập
Xây dựng những lớp học cơ bản đáp ứng những tiêu chuẩn nh: Chính trị, hành chính doanh nghiệp, tin học, ngoại ngữ, học tập tại chỗ, kết hợp ngày nghỉ. Đối với các lớp nâng cao cần phải học chính quy. Tổ chức hoàn thiện đội ngũ giáo viên kiêm chức tập trung nâng cao trình độ chuyên môn cũng nh trình độ ngoại ngữ cho họ. Tổ chức học tại chức tại chỗ đồng thời ở các cảng hàng không Nội Bài, Gia Lâm.
Hỗ trợ tối đa tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cán bộ, chuyên viên tham gia học tập. Sau khi triển khai học tập cho cán bộ, chuyên viên, cần tập trung làm tiếp đào tạo, huấn luyện một cách cơ bản, có hệ thống có kế hoạch cho một số chuyên ngành (đặc biệt đối với lao động trực tiếp phục vụ hành khách, phục vụ điều hành bay, quản lý, khai thác, bảo trì, sửa chữa, vận hành các hệ thống thiết bị kỹ thuật).
Ban lãnh đạo phải thống nhất đợc nhiệm vụ và yêu cầu đào tạo, huấn luyện. Từng đơn vị chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dỡng, huấn luyện cho cán bộ công nhân viên của mình, kết hợp với hiệu quả tham gia đào tạo của cụm cảng.
II. Một số ý kiến cụ thể
Để quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực các nhà quản trị doanh nghiệp phải có nhiều biện pháp kết hợp với nhau. Trong phạm vi của chuyên đề tôi có một số phơng hớng và biện pháp sau:
4.1. Trong công tác tuyển dụng: chúng ta đều biết rằng mộtg trong những vấn đề rất quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà cụ thể là công ty cơ khí Hà Nội, đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí.
Công việc tuyển chọn nhân viên đòi hỏi phải có phơng pháp đúng. Ngời thực hiện tuyển chọn phải có đủ hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà cụ thể là công ty cơ khí Hà Nội, đó là công tá tuyển dụng và bố trí cán bộ nhân viên vào đúng vị trí.
Công việc tuyển chọn nhân viên đòi hỏi phải có phơng pháp đúng. Ngời thực hiện tuyển chọn phải có đủ hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời gian, tài chính, thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
4.2. Đối với lao động quản lý: đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của công ty. Công ty cần quan tâm đến nhiều chính sách, chiến lợc để tạo đợc một thế hệ cán bộ quản lý giỏi. Bên cạnh đó việc phát huy công tác quản lý nguồn nhân lực nh hiện tại, công tác có thể xem xét một số giải pháp sau đây:
- Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung cao cấp của công ty: chú trọng tới đánh giá cá nhân và phân công phát triển, trú trọng tuyển chọn những ngời có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, th- ơng lợng đảm bảo sực công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh, cần có sự thử thách đảm bảo sự đáp ứng đối với yêu cầu chức vụ, công việc trớc khi ra quyết định đề bạt.
- Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc trớc khi tuyển dụng. + Tiêu chuẩn về chất lợng tơng đối của các chiến lợc hoạt động của công ty vào vị trí đứng đầu trên thị trờng.
+ Chất lợng của các kế hoạch đợc soạn thảo và cách trình bày bằng lời lẽ của các bộ quản lý cả về mặt bản chất chuyên môn và phong cách lãnh đạo.
+ Chất lợng tơng đối của các nhà quản lý ở mỗi cấp quản lý trong xí nghiệp.
+ Sản phẩm bền vững của chất lợng và độ tin cậy của sản phẩm.
- Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề đạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó có xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty.
- Phân tích rõ ràng để đảm bảo rằng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng ngời là cần thiết và có đủ thử thách để thu hút đợc những ngời cán bộ giỏi nhất.
Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên: công ty cần xem xét các giải pháp sau:
Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển dụng lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải đợc u tiên cho ngời lao động làm việc tịa công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.
- Cân bằng hoá việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng cao, hạn chế cơ chế “tình cảm’ trong việc tuyển dụng để đảm bảo nguồn nhân lực tốt nhất.
Có chiến lợc thay thế lực lợng lao động có trình độ dới phổ thông trung học trong năm tới bằng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng thực hành, không tuyển dụng những ngời có trình độ dới mức đó.
4.2. Về phân công lao động
Đối với cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo:
Đảm bảo rằng các cán bộ đơng chức đợc giao nhiệm vụ phát triển kịp thời có thử thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng của họ.
Công ty cần xác định việc bố tí luôn phiên công việc nh là một sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những ngời quản lý để bổ nhiệm vào các vị trí then chốt của công ty.
Đối với côg nhân sản xuất, nhân viên:
Định biên lại nhana sự tại tất cả các bộ phận nhằm thấy rõ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ sung. Phòng tổ chức nhân sự cung cấp thôngtin và cách thức phân công lao động, quy định nhiệm vụ cụ thể giúp cho cán bộ quản lý từng bộ phận bố trí lại nhân lực của bộ phận mình phụ trách.
kết luận
Thực tế đã chứng minh, trong cơ chế thị trờng nớc ta nói chung hiện nay sự thành công đến với mỗi doanh nghiệp không còn đơn thuàan là những doanh nghiệp có nguồn lực tài chính hùng mạnh, cơ sở hạ tầng hay thiết bị công nghệ hiện đại mà còn phải có một nhân tố quan trọng nữa đó là nguồn nhân lực. Và đó là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có năng lực kinh nghiệm và trung thành gắn bó với tổ chức.
Trong cơ chế thị trờng cạnh tanh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn t ại không còn cách nào khác là phải lựa chọn cho mình một con đờng đi hợp lý. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là cần xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trờng không chỉ bằng các chiến lợc sản xuất kinh doanh mà bằng các chiến lợc về lao động. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản lý lao động theo hớng có hiệu quả hơn, tích cực hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trờng.
Trong thời gian thực tập tại công ty cơ khí Hà Nội, với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng, đặc biệt là sự giúp đỡ của phòng tổ chức tôi đã hoàn thành chuyên đề kiến tập của mình với đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân sự trong công ty cơ khí Hà Nội”
Trớc hế, chuyên đề này trình bày một cách có hệ thống khái quát chung về công ty cơ khí Hà Nội và cơ sở lý luận của công tác quản trị nhân sự. Từ lý luận, chuyên đề đi vào phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội nhằm tìm ra những u điẻem và tồn tịa cơ bản cũng nh nguyên nhân của nó. Với kết quả phân tích, kết hợp với kiến thức đã đợc học tại trờng Đại học dân lập Đông Đô, trong chuyên đề tôi có mạnh dạn đa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội trong nmhững năm tới.
Do thời gian có hạn, việc học t ập và khảo sát t liệu, số liệu còn có những khó khăn, cộng với hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn lên việc phân tích chỉ dừng lại ở mức độ nhất định, nội dung của chuyên đề còn
nhiều thiếu sót, tôi rất mong nhận đợc sự phê bình, đóng góp của ban lãnh đạo, phòng tổ chức và cô giáo hớng dẫn - tiến sỹ Nguyễn Thị Anh Thu.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn nhiệt tình của cô giáo hớng dẫn - tiến sỹ Nguyễn Thị Anh Thu và sự giúp đỡ của công ty cơ khí Hà Nội đã tạo mọi điều kiện để em hoàn thành chuyên đề này.
tài liệu tham khảo
1. Giáo trình quản trị nhân sự (tác giả nguyễn Hữu Thân)
2. Giáo trình quản trị nhân học (trờng đại học kinh tế Quốc dân) chủ biên PGS.PTS. Phạm Đức Thành.
3. Giáo trình quản trị học (tiến sỹ: Nguyễn Thăng Hội, Phan Thăng) 4. Công ty cơ khí Hà Nội báo cáo về tình hình sử dụng lao động trong những năm gần đây.
5. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Hà Nội. 6. Phơng thức thởng của công ty cơ khí Hà Nội
7. quy định số 946 MCC CHTC ngày 21/8/1995 của giám đốc nhà máy chế tạo công cụ số I
Sơ đồ cơ cấu cảng hàng không sân bay Nội Bài
Cụm cảng hàng không miền Bắc
Cảng hàng không
sân bay Nội Bài Phòng Cảng vụ
Chủ đầu tư Văn phòng cụm cảng Phòng TCCB-LĐ Phòng Kế hoạch Phòng TC-KT Phòng KT-CN Văn phòng Đảng - Đoàn Trung tâm khai thác ga Nội Bài Trung tâm dịch vụ KT hàng không Trung tâm an ninh hàng không Trung tâm khai thác khu bay Ban quản lý dự án T1 Ban quản lý dự án 431 Ban quản lý dự án