Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau:
4.1. Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là
Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03) - trong đó - trong đó - Trong đó -
Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%)
Xung độtcông việ (33%)
Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (46%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Xung độtcá nhân (48%)
Xung độtcông việ (52%) Các mốiquan hệkhác (5%)
Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03 - trong đó - trong đó - trong đó -
Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%)
Xung độtcông việ (39%)
Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%)
Xung đột công việc (42%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (46%) Các mốiquan hệkhác (3%)
Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03 - Xung độtcá nhân và cá nhân (16%)
c p c c u t ột i t
trong đó Xung độtcá nhân (21%) Xung độtcông việ (79%) - Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%)
trong đó Xung độtcá nhân (17%) Xung độtcông việ (83%) - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%)
trong đó Xung độtcá nhân (26%) Xung độtcông việ (84%) - Các mốiquan hệkhác (4%)
4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam
Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(37%)
- Nhờbên thứba (48%) - Khác (15%)
Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(55%)
- Nhờbên thứba (25%) - Khác (20%)
Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(10%)
- Nhờbên thứba (85%) - Khác (10%)
4.3. Giải thích
Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNam :
Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc
Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực.
t p c u ó i n ắ o ằ nh n ng ẳ i c t o a i n,
Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc
Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực
Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân
Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các
đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết
Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân
4.4. Kếtluận
Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng. Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều này b ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị quan trọng.
Khuyến khích xung đột có tính xây dựng
Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó: - Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng - Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă - Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng - Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy
- Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ng
- Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác - Tham gia giảquyếtxung đột
- Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng - Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràng.
- Các nhà quản lý và nhân viên có thểạ ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấđềcần giảiquyết.
c a , n n p o t c , n i nh n ó n n t n ạ
5. Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm
Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế
(doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài)
Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân)
5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau 5.1.1. Nguyên nhân thường gặp:
Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người có uy thếthấp hơ có thểsẽphảđối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.
Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và công việ
+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triể + Tích cực: Không cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đ
5.1.2. Hướng giải quyết
Thương lượng giữa hai bên
- Nguyên tắc cơbản trong thương lượng:
Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điều này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minh b ch.
c nh ị n: p đn n ã c, ều i i t c i đ . tn , t n i y, t t, 2 n t ạ
- Những việ cần làm trước khi thương lượng + Trấn tĩ
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp
+ Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảo + Đứng trên quan điểm của đốitác
+ Xem đốitác đang nghĩgì
+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác
- Cách thực hiệ
+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư
+ Thu thậ thông tin: tìm vấđềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vào vấđềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhau
+ Mỗibên đ phảnói rõ quan đểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem xét điều đóảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng với cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấđềừcác quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn. + Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cần được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bên
- S ửdụng kỹăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnh đo):
+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng
t nh n n nh ả n , t 2 i t ỉ n n nh
+ Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu
+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđịđúng đắn hơ
+ Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành
+ Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở
+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành
+ Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ
Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....)
Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía
Chuẩ bịphải:
- Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bên
- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên - Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạo
Cách thực hiện : - S ựtrấn t nh của 2 bên - Phản hồi, không phảứng - Xửlý ngụy biệ
- Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tin - Giảm sựphòng thủ
- Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin - Đưa ra các cách giảiquyết:
Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung
Nguyên nhân thường gặp
- Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại - Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái
- Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên - Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc - Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên - Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm - Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm trong công việc
- Xung độtdo quan điểm vềcông việc
Hướng gi ải quyế t
* Thương lượng giữa hai bên.
* Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải
v m n v
5.2.
5.3. 5.3.1. 5.3.1.
Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao
Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp:
- Mục tiêu không thống nhất - Chênh lệch vềnguồn lực - Có sựcản trởtừngườikhác
- S ựmơhồềphạm vi quyền hạn, trách nhiệ
- S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọng - Giao tiếp bịsai lệch
- Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
o i n nh p ằ ra i n đ u n n ị t t ư o ị c 5.3.2. Hướng giải quyết Trên phương diện nhà lãnh đạo
- Người lãnh đạ cần đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giải– Trọng tài nên phả công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai người nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đích giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.
- Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họ b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.
- Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao công lao óng góp của từng người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp không thểthiế một trong hai.
- Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấđề phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.
- Nội dung của quá trình thương thảo này c ầđạtđược là:
+ Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi ích vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.
+ Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng
+ Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đợc đối tượng và đảm bảđược sựbình ổn phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.
Quản lý Nhân viên
Nguyên nhân thường gặp
- Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Thay đổiphong cách lãnh đạo - Thiếu sựcởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợnhân viên hơn mình
- Xung đột vềquan điểm trong công việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Do đốixửkhông công bằng vềlợiích - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Khảnăng quản lý yếu kém
- Không hài lòng vớiphong cách quản lý - Do bất đồng quan điểm vềcông việc - Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm - Áp lực vềcông việc và trách nhiệm - Không quan tâm đến nhân viên
Hướng gi ải quyế t
* Ng ườicó vai trò thứ3:
- Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết - Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn:
Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe
2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thông tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân:
5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua
+ Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng
m
5.4. Xung độtgiữa quản lý và nhân viên
5.5. 5.5.1. 5.5.1.
Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) Nguyên nhân thường gặp:
- Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. - Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việc
ả t nh i đ a c ả c ó u nh n , , i a i t t t c vi t t i d i t t i n p p đ u
- Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhông còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những người chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
- Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcó thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.
- Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nói không thích hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình.
- Bấtđồng quan điểm trong công việ
5.5.2. Hướng giải quyết
Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân có nh hưởng đặ biệtnào đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình:
- Lắng nghe cảhai bên mộtcách công bằng và khách quan - Ra quyếtđịđình chiế
- Thu thập thông tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía - Tìm hiểu nguyên nhân
- Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấ cho cảhai
Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn:
- Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđó là hãy đểtựnhững nhân viên giải quyếnó và tựìm ra giảipháp cho họ.Bạn không phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọặ vãnh của họ.
- Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào - Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột không phảlà kỹthuật“ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phòng cháy”.
- Hãy đặra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa họ.Khi tấtcả các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên.
- Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổ chức.
p n a nh i i ỉ n u n i ch i s
viên gióng lên những hồichuông cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức, người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicòi” nhưvậy
- Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấđềcủa mình.
- Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối