Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lợc cạnh tranh thích hợp tuỳ từng hồn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lợc cạnh tranh có thể đợc xác định thơng qua việc kiểm tra tính nhất qn của các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trờng, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin.
Mục tiêu chiến lợc cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên tồn bộ thị trờng, hoặc trên một số đoạn thị trờng hạn chế. Mục tiêu chiến lợc đợc hình thành dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mơ hình sau:
Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lợc, có 3 dạng chiến lợc cạnh tranh phổ biến là chiến lợc nhấn mạnh chi phí, chiến lợc khác biệt hoá và chiến lợc trọng tâm hố. Các chiến lợc này có thể sử dụng riêng rẽ hoặc đợc kết hợp với nhau.
* Chiến lợc nhấn mạnh chi phí
Chi phí đợc coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh càng cao so với các đối thủ. Cụ thể:
- Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn
đảm bảo lợi nhuận các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau.
- Thứ hai: Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh
tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình.
Để theo đuổi chiến lợc cạnh tranh nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có u thế cạnh tranh bên trong hay cịn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải có thị trờng tơng đối lớn (phân đoạn thị tr- ờng thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trờng thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu t, nghiên cứu thị trờng về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hố sản phẩm...
Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thờng khơng có độ khác biệt hố cao, nó khơng q chênh lệch so với mức của ngời khác biệt hố. Do đó, chiến lợc của sản phẩm thờng chỉ ở mức độ trung bình, chỉ nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp đợc khách hàng chấp nhận.
Trong môi trờng quốc tế, cần đánh giá chiến lợc theo hai phơng diện: ph- ơng diện marketing, việc mở rộng các thị trờng mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt đợc mức sản xuất tối u nhất. Nhng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trờng là khó thực hiện. Để đạt đợc những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn tồn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn Châu lục mới mong thoả mãn số lợng lớn các khách hàng trên thị trờng.
- Về phơng diện sản xuất, nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nớc ngồi để tận dụng nguồn nhân cơng sẵn có, hạn chế các chi phí về chun chở, giảm chi phí trung bình ở mức độ tối thiểu.
* Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm
Khác với chiến lợc nhấn mạnh chi phí , chiến lợc khác biệt hoá dựa vào cạnh tranh bên ngồi, tức là tính độc đáo hay mức độ hồn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục địch của chiến lợc này là cho ra những sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì khách hàng tin tởng chất lợng của sản phẩm đã đợc khác biệt hoá tơng ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hố sản phẩm có thể đạt đợc theo 3 cách chủ yếu: Chất lợng, đổi mới tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Ngời khác biệt hố càng ít bắt chớc đối thủ càng bảo vệ đợc khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trờng của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến lợc này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trờng rộng nhng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trờng mà ở đó có lợi thế khác biệt hố đặc biệt.
Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trờng có nhiều sản phẩm tơng tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm đợc khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin...
* Chiến lợc tập trung hoá (Hay trọng tâm hoá)
Chiến lợc này chủ yếu định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hay một mảng thị trờng dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có u thế. Chiến lợc này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất chiến lợc tập trung hoá là chiến lợc cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lợng, đổi mới, thích nghi với khách hàng) dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hố sản phẩm hoặc cả hai.
Khi doanh nghiệp tấn cơng thị trờng thế giới, điều quan trọng trớc tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trờng để tìm kiến thị trờng thích hợp - là thị tr- ờng mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hồn tồn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hố về phơng diện sản xuất, chiến lợc trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chun mơn hố và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nớc ngoài.
Sau đây là những đúc kết của Micheal Porterr về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lợc:
Chiến
lợc Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lợc nhấn mạnh chi phí
- Đầu t vốn lâu dài và khả năng để có vốn
- Kỹ năng chế tạo thiết kế
- Tinh thần nhiệt tình của ngời lao động.
- Các sản phẩm đợc thiết kế dễ dàng cho sản xuất
- Hệ thống phân phối chi phí thấp
- Kiểm tra chặt chẽ chi phí
-Các báo cáo kiểm tra liên tục và chặt chẽ
- Tổ chức cơ cấu và phân rõ trách nhiệm.
- Các động lực dựa vào việc đạt đợc các mục tiêu định lợng nghiêm ngặt (không làm việc theo cảm tính) Chiến lợc khác biệt hố sản phẩm - Khả năng mạnh mẽ về marketing, có sức sáng tạo vao và mạnh bề nghiên cứu cơ bản - Nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ
- Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có đợc từ ngàh kinh doanh khác.
- Phối hợp tốt giữa các luồng phân phối
- Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển,,,4 sản phẩm và marketing - Các thớc đo trừu tợng thay thế cho các thớc đo định lợng.
- Những thuận tiện đẻ thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những ngời có khả năng sáng tạo Chiến lợc trọng tâm hoá
Chơng II
Thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty may xuất khẩu trong hoạt động xuất khẩu hàng may mặc
Thời trang giai đoạn 1999 2003–
I Khái quát về sản xuất kinh doanh của Cơng ty–1- Những thuận lợi , khó khăn :