Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực, đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ nhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng.
Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào cuối quý 2 và quý 4 hàng năm.
Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể được mô tả theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
[Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự] 2.2.3.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Nhân viên, chuyên viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp phê duyệt. Nhân viên, chuyên viên lập kế hoạch công tác theo mẫu MB- ĐGNS/01 (Phụ lục 2 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho nhân viên), cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục 3 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho cán bộ cấp tổ trưởng trở lên). Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản
TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN
Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Tổng hợp và xủ lý thông tin đánh giá Cán bộ nhân viên
Cấp quản lý trực tiếp
Cấp quản lý trực tiếp
Phòng Quản lý nhân sự
lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ được lưu tại cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Ví dụ:
Chuyên viên Quan hệ đại chúng (Public Relation Officer) thuộc phòng Tiếp thị, Phát triển Sản phẩm và Chăm sóc khách hàng-Hội sở (Marketing Dept.) ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 nhận mẫu phiếu đánh giá nhân sự của Khối quản trị nguồn nhân lực gửi tới và thực hiện chương trình đánh giá nhân sự. Chuyên viên quan hệ đại chúng sẽ tự đánh giá và lập kế hoạch công tác cho kỳ tới. Cán bộ quản lý trực tiếp kết hợp với chuyên viên nhân sự (nếu cần) hướng dẫn và thông tin đầy đủ tới chuyên viên quan hệ đại chúng về chương trình, mục đích và phương pháp thực hiện đánh giá nhân sự. Sau khi đã nắm bắt đầy đủ về chương trình đánh giá nhân sự, chuyên viên sẽ tự mình đánh giá dựa trên bản đăng ký kế hoạch kỳ trước mà chuyên viên đã đăng ký và được cán bộ quản lý trực tiếp phê duyệt.
Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank
CÁC NỘI DUNG HỆ
SỐ
CBNV TỰ ĐÁNH GIÁ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊĐÁNH GIÁ PHÂN LOẠI
1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ A1 A2 A3 B C
CÁC TIÊU CHÍ CHUNG
Chấp hành quy chế
chung của ngân hàng 0.2 5 1 x 1
x Kết quả thực hiện chỉ
tiêu công tác trong kỳ 2.5 3 7.5 x 7.5
Đánh giá của khách hàng bên ngoài 0.2 4 0.8 x 0.8 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2 5 1 x 1 THÁI ĐỘ CÔNG TÁC Tận tuỵ 0.2 4 0.8 x 0.8 Tinh thần hiệp tác 0.2 4 0.8 x 0.8 Tinh thần trách nhiệm 0.2 4 0.8 x 0.8 HÀNH VI CÔNG TÁC Ngăn nắp 0.2 5 1 x 1 Thấu đáo 0.2 4 0.8 x 0.8 Bài bản 0.2 5 1 x 1 TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục 0.2 5 1 x 1 Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0.2 5 1 x 1
Khả năng giải quyết
các vấn đề độc lập 0.2 5 1 x 1 PHONG CÁC LÀM VIỆC Chuẩn mực 0.2 4 0.8 x 0.8 Năng động 0.2 4 0.8 x 0.8 Tự chủ 0.2 5 1 x 1 Tổng 21.1 21.1
Tổng điểm đánh giá được trình lên cán bộ quản lý trực tiếp. Cán bộ quản lý trực tiếp dựa vào quá trình làm việc của chuyên viên bằng việc giám sát chuyên viên thực hiện công việc cũng như việc hoàn thành tiến độ kế hoạch đã đăng ký ở kỳ trước và đánh giá. Kết quả đánh giá chuyên viên Quan hệ đại chúng của chuyên viên tự đánh giá và trưởng phòng đánh giá là giống nhau. Có thể có hai cách lý giải cho điều này: Một là chuyên viên đã tự đánh giá chính xác, đúng như kết quả đánh giá của trưởng phòng; Hai là trưởng phòng đánh giá nhưng do nhiều lý do như bận việc, ít thời gian nên đánh giá giống như chuyên viên. Trưởng phòng đánh giá chỉ lưu ý nhiều đến những bản đánh giá quá sai khác so với thực tế. Đây là một trong những lỗi thường xảy ra khi đánh giá và cần khắc phục.
Cùng với mẫu phiếu đánh giá đó, chuyên viên Quan hệ đại chúng tự lập kết hoạch công tác cho quý 3 và 4 năm 2007. Việc lập kế hoạch công tác này là cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên đó.
Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng Techcombank (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉtiêu Thời hạn hoànthành
1 Số lượng, chất lượng các bài viết đăng tải 26 bài 2 - 3 ngày 1 bài viết
2 Hình ảnh, uy tín của Techcombank được cải thiện qua các bài viết Tăng 30% Mỗi tháng
3 Sự ưa chuộng, dễ nhận biết của thương hiệu Techcombank Tăng 40% Mỗi tháng
Các chỉ tiêu được xây dựng quá sơ sài do vậy sẽ gây ra những khó khăn cho việc đánh giá nhân sự kỳ tiếp theo. Những chỉ tiêu được đưa ra mang tính chất là kết quả thực hiện công việc, không có những hành vi, thái độ cụ thể. Lỗi này là cần tránh và chuyên viên cần xây dựng cụ thể hơn cũng như cán bộ quản lý trực tiếp có trách nhiệm nhắc nhở chuyên viên dưới quyền mình quản lý thực hiện tốt chương trình đánh giá vì lợi ích của chính họ.
Để việc đánh giá thực hiện công việc tại kỳ sau được dễ dàng và chính xác, các chỉ tiêu đó cần được xây dựng thành các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.
Ví dụ:
Trưởng ban Phát triển sản phẩm (Manager of Products Development) thuộc phòng Marketing_HO nhận mẫu phiếu đánh giá vào ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 và tự đánh giá mình. Tương tự như chuyên viên quan hệ đại chúng đã nêu trên, trưởng ban phát triển sản phẩm tự đánh giá và trình cấp quản lý trực tiếp của mình, đó là ban Tổng giám đốc đánh giá. Việc đánh giá cũng dựa và các chỉ tiêu công tác mà cán bộ quản lý đã đăng ký kỳ trước và được phê duyệt của cấp trên.
Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển bản thân được trưởng ban phát triển thị trường lên kế hoạch dựa theo những mục tiêu cụ thể của tổ chức:
Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank
TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉtiêu Thời hạn hoànthành
1 Số lượng, chất lượng các sản phẩm
mới được phát triển, cải tiến 10 sản phẩm, 30 dịch vụ 6 tháng 2 Chỉ số tăng trưởng doanh số, lợi nhuận các sản phẩm mới mang lại 10 - 15% 6 tháng
3 Tỷ lệ tăng doanh thu, thị phần từ sản phẩm mới 25 - 35% 6 tháng
4
Mức độ cạnh tranh của sản phẩm Techcombank so với sản phẩm của các ngân hàng tương đương
Thu hút được >70%
khách hàng tham gia 6 tháng
5 Ảnh hưởng của sản phẩm mới đối với thương hiệu và uy tín của Techcombank
Nâng cao thương hiệu và uy tín của
Techcombank 6 tháng
[Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự]
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
Đây chính là việc kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của cán bộ quản lý với các chuyên viên dưới quyền mình. Cụ thể:
Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. Việc đôn đốc nhắc nhở này không được đưa vào văn bản.
2.2.3.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-ĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm theo PL-ĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá. Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Đây chính là công việc lập và phê duyệt kế hoạch công tác cho kỳ tiếp theo đã đượng mô tả ở trên. Dựa vào các chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân đã đăng ký, cán bộ nhân viên tiến hành đánh giá nhân sự, mẫu phiếu đánh giá được gửi tới mỗi cán bộ nhân viên và họ tự đánh giá rồi cấp quản lý trực tiếp của họ đánh giá. Họ được phép đưa ra những ý kiến của mình về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ. Sau khi đã thảo luận cùng cấp trên, tức quản lý trực tiếp, họ ký xác nhận vào phiếu đánh giá đồng ý hay không đồng ý với kết quả đánh giá. Mẫu phiếu chỉ hoàn chỉnh khi có cả 2 chữ ký, của cán bộ chuyên viên tự đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá.
2.2.3.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Khối quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật.
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank năm 2007
[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
2.2.4. Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng
Với phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về sự thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao.
Mẫu phiếu đánh giá của ngân hàng cho mức thang 5 điểm ở mỗi tiêu chí, mỗi tiêu chí lại có hệ số riêng trong tổng số điểm mà mỗi cán bộ nhân viên nhận được. Việc lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng đánh giá được nghiên cứu và ghi nhận cụ thể, rõ ràng.
2.2.4.1. Ưu điểm Xếp loại Số lượng Tỷ lệ Xuất sắc 438 14.97% Giỏi 878 30.01% Tiên tiến 1574 53.82% Yếu 23 0.79% Kém 12 0.41% Tổng 2925 100%
- Đánh giá là hoạt động thường xuyên mỗi năm hai lần tại Techcombank. Kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến tiền công, tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển, đề bạt, chế độ khen thưởng, kỷ luật của ngân hàng do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ nhân viện. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi chương trình đánh giá rõ ràng, minh bạch, có được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người.
- Techcombank đã xây dựng hai mẫu biểu đánh giá, một áp dụng cho nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ và một áp dụng cho cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên. Hai mẫu biểu đánh giá được xây dựng dựa trên những đặc trưng trong công việc của hai đối tượng tham gia đánh giá. Đây là sự phân chia khác biệt giúp việc đánh giá được chính xác hơn.
- Tiêu thức đánh rộng bao quát được nhiều lĩnh vực và mô tả được sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở những mức khác nhau. Các đặc trưng đánh giá được đưa ra cẩn thận, cụ thể. Những hành vi được đánh giá có thể quan sát và kiểm tra.
- Hai phương pháp đánh giá được áp dụng với những ưu điểm riêng như là phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Sự kết hợp giữa hai phương pháp đã phần nào khắc phục được những nhược điểm của từng phương pháp như lỗi thiên vị, thành kiến. Mẫu
phiếu đánh giá được đưa ra dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. (Phụ lục 2 và 3 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự)
- Cách cho điểm tương đối dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Phương pháp tính điểm của cán bộ nhân viên và cán bộ lãnh đạo được xây dựng cẩn thận mô tả chính xác các hành vi cụ thể của người được đánh giá do vậy mà tránh được phần nào lỗi thiên vị trong đánh giá.
2.2.4.2. Hạn chế
- Dùng hai dạng mẫu biểu áp dụng chung cho các phòng ban khác nhau do vậy mà việc đánh giá chưa thực sự nêu được các đặc trưng riêng biệt của từng công việc. Điều này có thể khắc phục bằng việc xây dựng một hệ thống đánh giá mới với các tiêu chí phù hợp hơn áp dụng cho một nhóm các vị trí công việc tương tự nhau.
- Tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp do vậy tuy tiêu chí đánh giá và cách tính điểm là rõ ràng nhưng chưa chắc đã đánh giá