CHƯƠNG II TRANCO
CễNG TY TRANCO
kinh doanh đảm nhiệm. Cỏc hoạt động Marketing của cụng ty đều làm một cỏch tự phỏt và thụ động, thấy cần đõu thỡ làm đú mà khụng cú một chiến lược lõu dài. Việc nhận thức cho đỳng đắn về tầm quan trọng của Marketing cũng cũn yếu.
Chiến lược sản phẩm của cụng ty chưa quan tõm đến phỏt triển sản phẩm mới, ban lónh đạo của cụng ty đang “hài lũng” với những sản phẩm kinh doanh hiện tại. Đõy là điều cực kỳ nguy hiểm vỡ chớnh nú sẽ làm cho cụng ty thất bại trong tương lai khi đối thủ cạnh tranh của cụng ty tận dụng được mặt yếu này để vượt qua cụng ty. Hầu hết cỏc mặt hàng của TRANCO đều nhập khẩu từ nước ngoài về kinh doanh trong nước, đõy là điều nguy hiểm vỡ nú chứa đựng những rủi ro rất lớn khi thị trường hay nguồn cung ứng nước ngoài cú vấn đề thỡ cụng ty sẽ khụng cú mặt hàng nào để cú thể tồn tại. Chớnh sỏch giỏ cả của cụng ty chưa hợp lý. Thị trường vật tư rất nhạy cảm với giỏ trong khi đú giỏ mà TRANCO đưa ra chưa thực sự là giỏ tối ưu cạnh tranh tốt trờn thị trường. Phương phỏp tớnh giỏ cũn dựa vào nhiều yếu tố chủ quan, cảm tớnh nờn kết quả kinh doanh trong những năm qua cũn hạn chế mà bằng chứng là cụng ty đó bị mất nhiều hợp đồng lớn cho cỏc đối thủ cạnh tranh như cụng ty xuất nhập khẩu Bộ GTVT trong năm 2002 trong việc cung cấp nhựa đường cho xõy dựng giao thụng. Cụng ty chưa nhanh nhạy trong việc phản ứng với sự thay đổi của giỏ trờn thị trường. Mục tiờu định giỏ là ổn định lợi nhuận nhiều khi quỏ cứng nhắc dẫn đến kộm linh hoạt về giỏ trong khi đàm phỏn với khỏch hàng.
Chớnh sỏch phõn phối của cụng ty hiện nay chỉ sử dụng một kờnh phõn phối duy nhất là kờnh trực tiếp cũng làm giảm hiệu quả của kinh doanh. Vẫn biết do đặc điểm của thị trường vật tư vận tải và xõy dựng thỡ sử dụng kờnh trực tiếp là tốt nhất nhưng cụng ty cũng nờn mở rộng hệ thống kờnh phõn phối của mỡnh ra như phỏt triển thờm cỏc kờnh giỏn tiếp
Cụng ty TRANCO hiện nay cũng chưa quan tõm nhiều lắm đến chớnh sỏch quảng cỏo, thụng điệp quảng cỏo chưa rừ ràng mới chỉ dừng lại ở mức độ giới thiệu về cụng ty. Ngõn sỏch cho quảng cỏo hạn hẹp. Lực lượng bỏn hàng cỏ nhõn trực tiếp của cụng ty cũn yếu về chuyờn mụn nghiệp vụ, thiếu tớnh chất chuyờn nghiệp. Chớnh sỏch khuyến khớch đội ngũ bỏn hàng như thưởng, hoa hồng cũng chưa cú nờn trong thực tế trong những năm vừa qua lực lượng này hoạt động cũn yếu.
Quỏ trỡnh phỏt triển nhanh trong giai đoạn hiện nay cũng đặt ra cho cụng ty nhiều vấn đề cần phải đổi mới nhanh, nhất là mặt tổ chức và cơ chế. Chiếc ỏo cụng ty nay đó khụng cũn phự hợp, tạo nờn sự gũ bú và rào cản trong sản xuất kinh doanh. Cụng ty chưa phải là Tổng cụng ty lại quản lý hàng chục đơn vị thành viờn hoạt động trờn dịa bàn rộng lớn thỡ vai trũ của một cụng ty cấp trờn tỏ ra khụng cũn phự hợp nữa.
Khi cỏc cụng ty, đơn vị ra nhập cụng ty hoặc thành lập thờm những đơn vị mới là để đỏp ứng việc mở rộng thị trường, cỏc đơn vị thành viờn lại chưa phải là cỏc đơn vị hạch toỏn độc lập. Tư cỏch phỏp nhõn chưa đầy đủ, hoạt động nhưng vẫn phải ỏp dụng cơ chế ủy nhiệm, ủy quyền từ cụng ty, chưa được chủ động hoàn toàn trong khai thỏc và thực hiện hợp đồng, dự ỏn. Chưa đủ điều kiện phỏp lý trong việc tạo vốn, vay và huy động vốn, bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh.
Loại hỡnh doanh nghiệp Nhà nước của cụng ty hiện nay vẫn là "đơn sở hữu vốn", điều hành chưa dựa trờn quan hệ sở hữu, chưa tạo được liờn kết chặt chẽ giữa "cụng ty mẹ" và "Cụng ty con", hoặc cỏc thành viờn với nhau. Cơ chế hành chớnh khụng cũn tỏc dụng cao, cơ chế tài chớnh hiện tại chưa giải quyết được việc điều hũa lỗ lói, điều hũa vốn giữa cỏc doanh nghiệp thành viờn.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP MARKETING