Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc phát triển và củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
30 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
CBNV. Điều này thể hiện thông qua việc VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho CBNV trong công tác, học tập, thăng tiến. Đời sống vật chất của CBCNV ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt so với năm trước. Chính nhờ đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu của nguồn nhân lực, với sự đầu tư thích đáng để duy trì và phát triển đội ngũ CBNV, VPBank đã có được những thành công vượt bậc làm nên sức mạnh giúp Ngân hàng luôn trụ vững và không ngừng phát triển. VPBank cũng không ngừng đào tạo, nâng cao chất lượng cho CBCNV. Đồng thời có những chính sách ưu đãi để thu hút các lao động có trình độ chuyên môn về với công ty. Đào tạo cho các nhân viên, cán bộ quản lý để sao cho khách hàng đến với ngân hàng không chỉ là lợi ích mà còn là sự thoải mái, nhiệt tình của đội ngũ CBCNV.
Sản phẩm dịch vụ
Huy động vốn
Tín dụng
Thanh toán và phát hành thẻ
31 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
1.6. Những điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội và nguy cơ chính của VPBank
a) Điểm mạnh của VPBank ( Strengths)
1) VPBank an toàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008; có khả năng kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm 2000 trở lại đây.
2) Tiên phong sở hữu các công nghệ hàng đầu trong việc hỗ trợ các hoạt động ngân hàng.
3) Chất lượng dịch vụ, thương hiệu của ngân hàng được đánh giá cao.
b) Điểm yếu của VPBank (Weaknesses)
1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ lớn để đáp ứng và giải quyết nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp lớn và thấp hơn nhiều so với vốn điều lệ của các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp khác.
2) Mạng lưới phân phối nhìn chung còn ít và chưa có mặt ở khắp 64 tỉnh, thành phố. Số chi nhánh giao dịch còn hạn chế.
3) Khả năng cạnh tranh của VPBank nhìn chung còn kém so với các đối thủ. Chưa có chiến lược markting bài bản hỗ trợ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
c) Cơ hội đối với VPBank ( Opportunities)
1) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng.
2) Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới tạo điều kiện cho VPBank cơ hội kinh doanh trong môi trường bình đẳng.
32 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
3) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng.
4) Hoàn thiện hơn các mô hình quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế như Basel 2, IAS, Camels...
5) Có cơ hội liên kết với các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài để tăng năng lực tài chính, chia sẻ sản phẩm, công nghệ.
d) Đe dọa đối với VPBank ( Threads)
1) Sự cạnh tranh ngày cang gay gắt từ nhiều ngân hàng hiện nay như ACB, Vietinbank, Sacombank, Techcombank, VIBBank...cùng nhiều ngân hàng nước ngoài khác.
2) Nguy cơ bị mua lại, sát nhập theo xu thế chung của sự phát triển trong môi trường quốc tế khắc nghiệt.
3) Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế từ các công ty bảo hiểm, quỹ công chúng, công ty tài chính, tiết kiệm bưu điện, các trung tâm giao dịch chứng khoán và các định chế tài chính khác.
4) Nguy cơ thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, mất cán bộ, nhân viên giỏi về các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng.
5) Nguy cơ về tụt hậu về công nghệ, vốn và về chất lượng nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh quốc tế.
33 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 16: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1. Tổng tài sản 0,1 1 0,2
2. Vốn điều lệ 0,05 1 0,05
3. Nợ xấu 0,05 4 0,2
4. Hệ thống công nghệ 0,2 3 0,6
5. Chiến lược nguồn nhân lực 0,1 2 0,2
6. Trình độ nguồn nhân lực 0,15 3 0,45
7. Mô hình tổ chức 0,05 2 0,1
8. Chiếnlược Marketing 0,05 1 0,05
9. Uy tín thương hiệu 0,1 2 0,2
10. Văn hoá tổ chức 0,05 2 0,1
11. Mạng lưới giao dịch 0,1 2 0,2
Tổng điểm 1 2,35
34 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VPBank ĐÊN NĂM 2014
2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của VPBank
Việc xây dựng chiến lược giai đoạn 2010-2014 cho VPBank nhằm mục đích: 1) Nâng cao lợi nhuận hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho các cổ đông, đồng thời đảm bảo sự phát triển ổn định của cả hệ thống.
2) Đưa VPBank trở thành một trong những những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
3) Tranh thủ, tìm kiếm cơ hội kinh doanh khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới.
Bảng 17: Nội dung các mục tiêu của Ngân hàng VPBank
Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn
Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.
Thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm,
1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh ngân hàng có mặt trên toàn quốc. Đưa thương hiệu VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. 2. Nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức Tăng tích luỹ tài sản 40%/ năm Tăng vốn huy động 40%/ năm Tăng vốn điều lệ 30% Tiếp tục phát triển mạng lưới chi nhánh trong cả nước. Mở thêm
35 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh. cao hàng năm. 3. Cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp.
mỗi năm 15 chi nhánh.
2.2. Căn cứ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích về môi trường kinh doanh của Ngân hàng VPBank trong phần 1.
Dự báo và định hướng phát triển kinh tế, chính trị - xã hội của Việt Nam từ 2010 – 2014.( Vietnam Business Report)
Phân tích tình hình hoạt động hiện tại và mô hình phát triển trong giai đoạn tới của VPBank thông qua các mô hình, ma trận. Nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VPBank trong giai đoạn 2010 – 2014.
2.3. Xây dựng chiếnlược kinh doanh cho VPBank đến 2014
36 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
Bảng 18: Các chỉ tiêu định hướng củaVPBank đến 2014
Chỉ tiêu % TĂNG HÀNG NĂM THỜI ĐIỂM 2010 THỜI ĐIỂM 2014 ĐỊNH HƯỚNG TỐI THIỂU 1. Tổng tài sản (tỷ) 40 27.543 148.132 140.000 2. Nguồn vốn huy động ( tỷ VNĐ) 40 16.489 88.681 80.000
3. Dư nợ cho vay (tỷ) 30 15.813 58.712 50.000
4. Vốn điều lệ (tỷ VNĐ) 30 2.117 7.860 6.500
5. Lợi nhuận trước thuế (
Tỷ VNĐ) 30 650 2.413 2.200
6. ROE (%) 11,9 18 15
7. ROA (%) 0,9 1.8 1.5
8. Mạng lưới giao dịch 134 210 200
2.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh
a) Phân tích ma trận SWOT VPBank
37 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
Ma trận
SWOT
Cơ hội (O)
1) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều
tiềm năng.
2) Việt Nam hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới tạo điều
kiện cho VPBank cơ hội kinh doanh trong môi trường bình
đẳng.
3) Có cơ hội liên kết với các tổ
chức tài chính, ngân hàng nước ngoài để tăng năng lực tài chính, chia sẻ sản phẩm, công
nghệ.
Nguy cơ (T) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1) Sự cạnh tranh ngày cang gay gắt từ nhiều ngân hàng hiện nay như ACB, Vietinbank, Sacombank, Techcombank, VIBBank...cùng nhiều ngân hàng nước ngoài khác.
2) Nguy cơ đe doạ từ các sản
phẩm, dịch vụ thay thế từ các
công ty bảo hiểm, quỹ công
chúng, công ty tài chính, tiết
kiệm bưu điện, các trung tâm
giao dịch chứng khoán và các
định chế tài chính khác.
Mặt mạnh (S)
1) VPBank an toàn vượt qua thời
kỳ khủng hoảng, có khả năng
kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm 2000 trở lại đây.
2) Tiên phong sở hữu các công
nghệ hàng đầu trong việc hỗ
trợ các hoạt động ngân hàng.
3) Chất lượng dịch vụ, thương
hiệu của ngân hàng được đánh
giá cao, là một trong những
ngân hàng bán lẻ uy tín tại
Việt Nam.
Phối hợp S/O
Sử dụng những lợi thế về công
nghệ, uy tín thương hiệu để phát
triển theo cả chiều sâu và chiều
rộng.
Phối hợp S/T
Triển khai và duy trì vị trí đứng đầu
về công nghệ tiên tiến nhất so với các đôi thủ cạnh tranh.
38 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
Mặt yếu (W) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ
lớn để đáp ứng và giải quyết
nhu cầu vay vốn của các doanh
nghiệp và thấp hơn nhiều so với
vốn điều lệ của nhiều ngân hàng khác.
2) Mạng lưới phân phối nhìn chung còn ít và chưa có mặt ở
cả 64 tỉnh thành phố. Số chi
nhánh giao dịch còn hạn chế.
3) Chưa có chiến lược markting
bài bản hỗ trợ hoạt động kinh
doanh của ngân hàng.
Phối hợp W/O
Tăng vốn điều lệ, phát triển mạng lưới ngân hàng để mở rộng thị trường
Phối hợp W/T
Tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá các
sản phẩm để cạnh tranh với các đối
thủ và giảm thiểu sự tác động của
các sản phẩm dịch vụ thay thế.
b) Phân tích ma trận Space đối với các hoạt động của VPBank
Bảng 18: Ma trận Space Các biến số Điểm Điểm TB 1. Sức mạnh tài chính ( FS) 2,33 1.1. Tổng tài sản có 2 1.2. Tổng vốn điều lệ 2 1.3. ROE 3
2. Lợi thế canh trạnh (CA) -2,20
2.1. Uy tín thương hiệu -2
2.2. Nguồn nhân lực -2
39 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
2.4. Chất lượng dịch vụ -2
2.5. Tính đa dạng của sản phẩm -2
3. Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES) -1
3.1. Hệ thống pháp luật -1
3.2. Môi trường kinh tế - chính trị -1
4. Sức thu hút của ngành ngân hàng (IS) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.1. Vai trò của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế 6 6
4.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng 6
Từ kết quả ma trận Space thể hiện qua bảng, tính các chỉ số: 1) FS + ES = 2,66 – 1 = 1,66 2) IS + CA = 6 – 2,20 = 3,80 Thận trọng FS Tấn công +4 +3 +2 CA +1 IS 0 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 -2 -3 -4 Phòng thủ ES Cạnh tranh
40 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
2.4. Xác định chiến lược chính
Dựa trên kết quả phân tích của các ma trận SWOT, SPACE có thể đưa ra chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của VPBank trong giai đoạn tới là “ tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Ngoài ra, việc tăng tốc của VPBank trong thời gian tới có thể tận dụng các nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết với các đối tác trong nước hoặc liên kết với các đối tác nước ngoài.
Có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh của VPBank trong thời gian tới như sau:
a) Chiến lược thứ nhất: Chiến lược tập trung. (Phát triển vững chắc dựa trên nguồn nội lực của doanh nghiệp.)
Những điểm chính trong chiến lược này là:
1) Tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc theo các hình thức truyền thống
2) Phát hành cổ phiếu, trái phiếu cho các đối tác để tăng vốn lưu động.
3) Xây dựng và triển khai các chiến lược đào tạo , giữ chân và thu hút nhân viên giỏi.
4) Thúc đẩy hoạt động marketing, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu. 5) Ứng dụng các mô hình quản trị ngân hàng và các chuẩn mực ngân hàng mới.
41 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
b) Chiến lược thứ hai: Chiến lược hướng ngoại. (Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực bên ngoài.)
Chiến lược được thực hiện với những đặc điểm sau:
1) Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phẩn cho các đối tác nước ngoài ở mức cao nhất theo quy định hiện hành.
2) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua hỗ trợ về đào tạo của đối tác nước ngoài.
3) Xây dựng và triển khai các chiến lược về đào tạo, thu hút nhân tài.
4) Triền khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại của đối tác.
5) Mở rộng các kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như homebanking, phonebanking...
6) Xây dựng các chiến lược marketing có hệ thống.
7) Cụ thể hoá triết lý kinh doanh, hoàn thiện văn hoá tổ chức, hạn chế xung đột trong quản trị và trong cách thức quan hệ với đối tác nước ngoài.
8) Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, khách hàng truyền thống, đồng thời thu hút khách hàng mới.
Cả hai chiến lược này đều nhằm đến mục đích đưa VPBank sớm trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Để xác định và chọn lựa
42 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014
chiến lược nào tối ưu nhất, chiến lược nào có thể dự phòng, sử dụng ma trận QSPM để phân tích là một giải pháp.
2.5. Phân tích ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bảng: Ma trận QSPM
Các yếu tố bên ngoài Phân loại (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược2
(A) (B) (A) (B)
1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 4 3 12 4 16
2. Lạm phát ở mức dưới 2 con số 2 2 4 3 6
3. Chính trị ổn định, cải cách hành chính
tiến bộ. 2 3 6 4 8
4. Luật pháp được điều chỉnh theo hướng
hội nhập với luật pháp quốc tế. 2 2 4 5 10
5. Các chuẩn mực ngân hàng theo đổi
nhanh. 3 2 6 3 6
6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng
của người dân gia tăng. 3 3 9 3 9
7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân
hàng trở thành cơ sở cho hoạt động ngân
hàng.
3 2 6 4 12
8. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng
còn thiếu. 2 2 4 3 6
9. Hoạt động kinh doanh bất động sản 3 2 6 3 9
10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước
43 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 trong nước.
11. Sự cạnh tranh về lãi suất huy động và cho
vay trên thị trường. 2 2 4 3 6
12. Sự biến động bất thường của giá vàng. 2 2 4 3 6
13. Các quy định về năng lực tài chính đối
với ngân hàng. 4 2 8 4 16
14. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống
ATM để đáp ứng nhu cầu thị trường 4 2 8 4 16
Các yếu tố bên trong (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Tổng tài sản 1 2 2 3 3
2. Vốn điều lệ 1 2 2 3 3
3. Nợ xấu 4 2 8 2 4
4. Hệ tầng công nghệ 3 2 6 3 9
5. Chiến lược nguồn nhân lực 2 2 4 2 4
6. Trình độ nguồn nhân lực 3 2 6 3 9 7. Mô hình tổ chức 2 2 4 3 6 8. Marketing 1 2 2 3 3 9. Uy tín thương hiệu 2 2 4 3 6