khảo sát đánh giá phân loại mức độ quan trọng tương đối của yếu tố đến hiệu quả,
thành cơng cũng như hình thành năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp và khảo sát cho điểm (theo thang điểm 4) từng yếu tố với điểm nhất là 1 và mạnh nhất là 4, phản ảnh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố so với đối thủ trong ngành.
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh Các yếu tố Các yếu tố Mức độ quan trọng MSB ACB STB EIB Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hiểu về thị trường 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 Phân khúc thị trường 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Hiệu quả của 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1
54
khuyến mãi, quảng cáo Khả năng về tài chính 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 3 0.36 Khả năng cạnh tranh về giá 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 Mạng lưới phân phối 0.05 2 0.1 3 0.15 4 0.2 2 0.1 Sự linh hoạt của tổ
chức 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 Đào tạo - Huấn
luyện 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 Chăm sóc khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05 Quản lý - điều hành 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05 Công nghệ 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 Thị phần 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 Hiệu quả hoạt động
của kênh phân phối 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08
Tổng cộng 1 2.06 3.17 2.74 2.14
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy MSB đang thấp điểm nhất với 2.06, sát với EIB là 2,14. Với sự cải thiện về quản lý điều hành và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối cùng một vài yếu tố khác có khả năng giúp MSB nhanh chóng gia tăng năng lực cạnh tranh của mình trong nhóm các đối thủ gần kề. Tuy nhiên có khoảng cách không nhỏ với các ngân hàng TMCP hàng đầu như ACB, STB….
55
2.4.2.2 Khách hàng của MSB.
Mới sự thay đổi toàn diện trong cơ cấu và hoạt động, MSB đang dần khẳng định được vai trò cũng như xác lập được chiến lược và những bước đi đúng đắn trong việc xây dựng để trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Thể hiện qua việc tăng trưởng mạnh của tiền gửi từ khách hàng trong những năm 2009, 2010.
Hiện tại, sản phẩm MSB cung ứng cho khách hàng cịn hạn chế, chưa có nhiều yếu tố mới, nổi bật.
Với việc triển khai đội ngũ RM (giám đốc quan hệ khách hàng doanh nghiệp) và CA (tư vấn tài chính cá nhân) cũng như DSF (đội ngũ bán hàng trực tiếp), MSB đang dần xây dựng được phong cách bán hàng chủ động, trực tiếp, năng động, ln tìm kiếm khách hàng/
Tuy nhiên MSB cần chuẩn hóa và nâng cao chất lượng đồng nhất của đội ngũ bán hàng. Đa dạng hóa các sản phẩm huy động nhắm đến đa số tầng lớp dân cư. Tập trung mở rộng các sản phẩm ứng dụng công nghệ. Tăng cường quảng bá đồng thời xây dựng bài bản các chính sách dành cho khách hàng truyền thống, khách hàng trọng điểm.
2.4.2.3 Đối thủ tiềm năng
Việc gia nhập WTO với mức độ hội nhập và mở cửa nhanh chóng của thị trường tài chính đã tạo điều kiện cho sự tham gia mạnh mẽ của các tổ chức tài chính và NH nước ngoài vào VN. Từ đây đã làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh có ưu thể đặc biệt về vốn, về cơng nghệ cũng như trình độ quản lý.
Đặc biệt, bên cạnh các đối thủ cùng ngành, cạnh tranh trực diện (là các NH). Sự cạnh tranh từ các định chế tài chính ngày càng gia tăng. Với hơn 100 cơng ty chứng khốn, hàng chục công ty cho thuê tài chính, cơng ty bảo hiểm đang hoạt động. Đây chính là lực lượng các đối thủ có khả năng phát triển và cạnh tranh trực tiếp với MSB về huy động và đầu tư. Mặc dù hiện tại, các cơng ty chứng khốn đang tái cơ cấu, giảm dần do sự giảm sút của thị trường nhưng đây là nhóm các đối thủ đáng quan tâm .
56
2.5 Ma trận SWOT
Dựa trên quá trình đánh giá, phân tích các yếu tố nội tại của MSB cũng như những ảnh hưởng, thực tế của môi trường vĩ mô, vi mô, tác giả lập bảng phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) nhằm làm cơ sở cho các nhóm giải pháp tại chương 3.
Ma trận kết hợp (SWOT)
CƠ HỘI (O)
1. Thu nhập quốc dân
tăng 2. Mơi trường chính trị xã hội ổn định, tăng trưởng bền vững 3. Sự phát triển, mở rộng của doanh nghiệp trên Thị trường
4. Cơ hội tiếp cận, hiện
đại hóa ngân hàng thơng qua hội nhập
THÁCH THỨC (T)
1. Sự đổi mới và cải tiến
liên tục cũng như khả năng gia nhập dễ hơn của đối thủ.
2. Thói quen sử dụng
tiền mặt.
3. Tiến trình hội nhập
quốc tế (WTO, Hiệp định TM Việt Mỹ)
4. Biến động phức tạp
của tỷ giá vàng, ngoại tệ, thiên tai, khủng hoảng thế giới 5. Tốc độ phát triển công nghệ ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực trình độ ban điều hành 2. Cơ cấu tổ chức
3. Sự phát triển, đầu tư
công nghệ Phối hợp (S/O) - Nâng cao và đồng bộ chất lượng nguồn nhân lực (S1, S4, O2, O3, O4) Phối hợp (S/T)
- Đầu tư phát triển
công nghệ (S1, S3, T3, T5)
57
4. Đào tạo, huấn luyện
ĐIỂM YẾU (W) 1. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ 2. Mạng lưới, thị phần 3. Chất lượng dịch vụ 4. Chiến lược khách hàng, Marketing.. 5. Khả năng tài chính 6. Trình độ nhân viên Phối hợp (W/O)
- Liên tục đa dạng hóa,
tạo khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ (W1, W2, W6, O1, O4, O5)
- Đẩy mạnh, nhanh tốc
độ phát triển mạng lưới (W2, W3, W4, O2, O3)
Phối hợp (W/T)
- Giải pháp nâng cao
năng lực quản trị rủi ro (W3, W4, W5, W6, T3, T4, T5)
- Giải pháp tăng vốn
(W2, W4, W5, T1, T3, T5)
58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nhìn chung, với quá trình và chiến lược đúng đắn trong việc từng bước tái cơ cấu toàn diện toàn ngân hàng, MSB đang từng bước tạo dựng được hình ảnh, hồn thiện dần các yếu tố nội tại cơ sở để gia tăng được năng lực cạnh tranh của MSB trên thị trường.
Trong những năm gần đây, MSB đã có những bước phát triển vượt bậc và đạt được những thành tựu nhất định dựa trên việc tận dụng những thuận lợi của quá trình phát triển cơng nghệ, q trình hội nhập trong nền kinh tế nói chung cũng như trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Từng bước thương hiệu đã dần khẳng định, qui mô tăng trưởng thể hiện qua tốc độ tăng của tổng tài sản, sự phát triển mạnh của hệ thống mạng lưới, sự tăng trưởng về tín dụng, huy động…uy tín của MSB cũng đã dần tạo được niềm tin trong lòng khách hàng cũng như đối với các đối tác trong và ngoài nước
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, MSB vẫn cịn đó những tồn tại nhất định cùng với hàng loạt các khó khăn đang phải đối đầu. Trước tình hình biến động phức tạp của nền kinh tề VN cũng như thế giới, chắc chắc ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển, cũng như hiệu quả của MSB.
Khi bộ máy chưa thực sự ổn định theo mơ hình hiện đại, tiên tiến. Sự phát triển của hệ thống sản phẩm ngân hàng còn hạn chế, chưa thực sự thu hút, cùng q trình ứng dụng cơng nghệ cho sản phẩm ngân hàng hiện đại chỉ mới những bước đầu (so với kinh nghiệm hàng trăm năm của đối thủ nước ngoài hay ngay cả với những ngân hàng TMCP trong nước, đi đầu về công nghệ như ACB…).
Như vậy để phát tiếp tục duy trì đà phát triển, cũng như tạo ra được những lợi thế cạnh tranh nhất định, đủ để đối đầu, cạnh tranh trực diện được với các NHTMCP hàng đầu cũng như nước ngoài, MSB phải tiếp tục thực hiện nhiều chiến lược, giải pháp đồng bộ bao gồm cả việc phát huy thế manh và từng bước khắc phục điểm yếu, đưa dần thành thế mạnh.
59
Từ cơ sở lập luận và phân tích ở chương 2, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB trong giai đoạn sắp tới, được trình bày chi tiết tại chương 3
60
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM 3.1 ĐỊNH HƢỚNG MỤC TIÊU MARITIME BANK ĐẾN 2015:
Tầm nhìn
“ Trở thành NHTMCP dẫn đầu thị trường về cung cấp các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế”
“ Trở thành NHTMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh”
Mục tiêu
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa tồn diện mọi mặt hoạt động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới.
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của MSB, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu. Chuyển đổi cơ cấu mơ hình dịch vụ
Tăng cường năng lực tài chính bảo đảm an tồn hoạt động và phát triển. Đạt quy mô 15 tỷ USD tổng tài sản và vốn chủ sở hữu cần có khoảng 1,5 tỷ USD vào năm 2015, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân ROE trên 15%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA là 1,2%, hệ số an toàn vốn CAR 10-12%.
Tăng cường năng lực quản trị điều hành, có cơ cấu tổ chức và mơ thức quản trị hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội nhập và phát triển.
Có phạm vi hoạt động trong nước và tại các thị trường tài chính thế giới, cũng như mở rộng phạm vi hoạt động khơng chỉ trong dịch vụ tài chính ngân hàng thơng qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh nghiệp mới.
61
Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản trị cũng như các sản phẩm / tiện ích phục vụ khách hàng với chất lượng cao;
Phát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển.
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MSB. 3.2.1 Các giải pháp tận dụng điểm mạnh và cơ hội:
3.2.1.1 Nâng cao và chuẩn hóa chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong bất kỳ tổ chức nào, nguồn lực luôn là một yếu tố cực kỳ quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức trong ngắn hạn cũng như trung dài hạn. Đơi khi, con người cịn là yếu tố sống còn để đưa tổ chức vượt lên những giai đoạn nguy hiểm. Do đó để đảm bảo năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững, đặc biệt trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, MSB cần quan tâm hàng đầu đến chiến lược về con người. Về tổng thể, MSB nên thực hiện đồng bộ, toàn diện những nội dung
Đảm bảo qui trình tuyển dụng thống nhất, nhất quán, theo đúng chiến lược.
Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực của ban quản trị điều hành
Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp, có tính cạnh tranh cao.
Xây dựng bản đồ phát triển nghề nghiệp cho các chức danh và hồn chỉnh cơng
cụ đánh giá năng lực nhân viên
Để có có đủ nguồn nhân lực kịp thời về số lượng, đáp ứng cơ bản ban đầu về chất lượng, trước tiên MSB cần chuẩn hóa qui trình tuyển dụng. Việc tuyển dụng cần bài bản, phù hợp từ cơ sở xem xét, chính sách thu hút ứng viên, đến bộ đề. Và ngay cả q trình rà sốt hồ sơ, bộ phận tuyển dụng cũng không nên quá chú trọng vào bằng cấp mà nên có những nhận xét, lưu ý về tâm tư, nguyện vọng, năng lực, thế mạnh và điểm yếu của từng ứng viên để có sự bố trí phù hợp sau khi tuyển.Việc bố trí cơng việc
62
phù hợp là cơ sở ban đầu quan trọng của việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi.
Việc chuẩn hóa qui trình tuyển dụng giúp cho MSB có được nguồn đầu vào chất lượng, phù hợp và kịp thời. Tuy nhiên, đây mới chỉ là bước đầu của việc phát triển nguồn nhân lực cho năng lực cạnh tranh. Để đảm bảo nền tảng nguồn lực, chất lượng của nguồn lực phải ln được rà sốt, nâng cao hoặc bổ sung thông qua công tác đào tạo và phát triển.
Năng lực, kiến thức nghiệp vụ, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, tác phong chuyên nghiệp phải luôn được rà sốt, bổ sung trong q trình cơng tác. Chính sách đào tạo cũng cần có cơ chế khuyến khích nhân viên thường xuyên trau dồi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, ngay cả những mảng chưa công tác và tạo điều kiện cho nhân viên luân chuyển công tác để bổ sung kinh nghiệp, từ đó tạo được đội ngũ đa năng, phù hợp để phát triển.
Cần có chương trình đào tạo đặc biệt cho cấp quản lý, điều hành, bổ sung kiến thức chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị marketing, chất lượng…Đồng thời tạo điều kiện cho cấp quản lý chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng nhằm nhân rộng những mơ hình, ứng dụng hiệu quả của các đơn vị.
Cần có kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ. Qui hoạch và phát triển đội ngũ này cho nền tảng đào tạo thường xuyên lâu dài của ngân hàng. Đồng thời cũng có những cơ chế tài trợ kinh phí cho các cấp, đặc biệt là cấp quản lý, nhân viên giỏi để tham gia các khóa đào tạo ngắn, dài hạn bên ngoài nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển của ngân hàng. Cần phổ biến rộng rãi, cơng khai và minh bạch các chính sách này để khuyến khích, động viên nhân viên cố gắng.
Bên cạnh việc chú trọng đào tạo, phát triển nhân lực, MSB cần quan tâm hơn nữa việc xây dựng, điều chỉnh các chính sách đãi ngộ phù hợp với từng nhóm chức danh, từng nhóm nhân viên khác nhau. Kinh nghiệm của nhiều tổ chức cho thấy việc giữ người tài khơng phải giữ bằng tài vật. Đối với nhóm nhân sự giỏi, đặc biệt là cán bộ quản lý, việc được chú trọng, được quan tâm ghi nhận đúng lúc, kịp thời và động
63
viên khen thưởng xứng đáng, đó mới chính là những mối quan tâm, là động lực giúp nhân viên đóng góp, cống hiến và trung thành với MSB. Các chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên giỏi, gắn bó lâu năm có thể xem xét đến như: thưởng cổ phiếu, vay ưu đãi mua xe, nhà, bán nhà trả góp, cử đi học nước ngồi (ngắn và dài hạn)…Đặc biệt, các chính sách cần rõ ràng, phù hợp và cơng khai, cơng bằng tương xứng với mức độ đóng góp của nhân viên. Có như vậy, MSB mới tạo được môi trường làm việc hứng thú, kích thích lịng nhiệt huyết và sức cống hiến phấn đấu của nhân viên.
3.2.1.2 Đầu tƣ phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ:
Trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng, khoa học cơng nghệ chiếm vị trí cực kỳ quan trọng. Do đó, nhằm tạo và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như phát triển đa dạng hệ thống sản phẩm ngân hàng hiện đại, nhằm cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài với kinh nghiệm bán là và công nghệ hàng trăm năm, MSB cần tiếp tục chú trọng hơn nữa việc đầu tư đúng mức, kịp thời và phù hợp theo hướng:
Chú trọng phát triển công nghệ mới phục vụ cho các kênh phân phối sản phẩm
ngân hàng hiện đại (ATM, POS, Internet banking, mobile banking..). Chuẩn hóa đồng nhất hệ thống cơng nghệ này theo hướng phù hợp thông lệ quốc tế.
Xây dựng, đầu tư các phần mềm phục vụ việc kinh doanh phát triển các dịch
vụ bản lẻ hiện đạị như ví điện tử, cơng nghệ OTP, các dịch vụ về thẻ nội địa, quốc tế….
Duy trì, và thường xuyên nâng cấp hệ thống bảo mật, đảm bảo an toàn kinh
doanh cũng như khả năng ứng phó, khắc phục sự cố,