KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trong chương này, tác giả tập trung tóm tắt những kết quả chính, đóng góp, hàm ý cũng như các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

5.1. Đánh giá chung:

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định danh mục những năng lực cần có của cán bộ khách hàng và đo lường mối quan hệ giữa năng lực của cán bộ khách hàng kết quả thực hiện công việc; từ đó đề xuất, xây dựng các giải pháp thích hợp nhằm năng cao năng lực của cán bộ khách hàng

Trên cơ sở phân tích bản mơ tả cơng việc kết hợp việc tìm hiểu mơ hình năng lực của các tở chức, đặc biệt là các mơ hình năng lực trong lĩnh vực dịch vụ, tác giả đã chọn lọc được 12 thành phần năng lực với 30 hành vi. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Kết quả của giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, thang đo năng lực cán bộ khách hàng được xây dựng với 12 thành phần với 44 biến quan sát tương ứng và 1 thành phần kết quả thực hiện công việc với 5 biến quan sát. Đồng thời, trong giai đoạn này nghiên cứu đã thực hiện đánh giá tầm quan trọng của các thành phần năng lực trên quan điểm của cán bộ khách hàng và những người làm việc trực tiếp với khách hàng. Kết quả cho thấy có 6 thành phần năng lực quan trọng đối với 1 cán bộ khách hàng như: tính cách trung thực; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm; năng lực chuyên môn; định hướng kết quả, đổi mới và sáng tạo. Trong sáu thành phần này thì cán bợ quản lý trực tiếp đánh giá cao những cán bộ khách hàng có khả năng định hướng kết quả, linh hoạt và sáng tạo trong công việc. Còn quan điểm của khách hàng mong muốn cán bộ ngân hàng phải có một phong cách giao dịch chuyên nghiệp, nắm bắt được những yêu cầu để tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp nhất. Đới với bản thân chính cán bợ khách hàng cho rằng để thực hiện tốt vai trò của mình thì bên cạnh việc nâng cao kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp và kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm, mỡi cán bợ khách hàng cũng phải tích cực học hỏi,

78

chủ đợng đề xuất đưa ra những sáng kiến để góp phần nâng cao hiệu quả công việc, đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có sớ lượng là 156. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tớ khám phá EFA. Kết quả cho thấy thành phần năng lực của cán bộ khách hàng gồm 9 thành phần: học hỏi và sáng tạo; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm; chuyên môn nghiệp vụ; định hướng khách hàng; làm việc nhóm; kỹ năng sử dụng thiết văn phòng; nhận diện và giải quyết vấn đề; tính cách trung thực. Mơ hình lý thút được kiểm tra thơng qua phương pháp phân tích hời quy tún tính bợi với phần mềm SPSS 20 để phân tích dữ liệu. Khi thực hiện phân tích tương quan và hời quy cho thấy chỉ có 7 thành phần ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc, còn hai thành phần định hướng khách hàng và tính cách trung thực ảnh hưởng khơng đáng kể đến kết qủa thực hiện cơng việc.

5.2.Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu này, qua kết quả phân tích dữ liệu, theo nhận định của cán bộ khách hàng cho thấy năng lực của cán bộ khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của họ. Kết quả khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực cán bộ khách hàng trên quan điểm của cán bộ quản lý, cán bộ khách hàng và khách hàng đang giao dịch tại Vietcombank Đờng Nai đều cho rằng: tính cách trung thực, năng lực chun mơn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm, định hướng khách hàng giữ vai trò quan trọng đối với cán bộ khách hàng. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy các thành phần năng lực của cán bộ khách hàng chỉ đạt mức từ 2.9 – đến 3.8 ở mức độ đáp ứng yêu cầu để thực hiện cơng việc. Riêng thành phần tính cách trung thực đều được cán bộ khách hàng cho rằng đáp ứng vượt mức yêu cầu, tuy nhiên đây là một thành phần nhạy cảm tḥc về khía cạnh đạo đức nghề nghiệp nên cán bợ khách hàng cho rằng mình ln thể hiện tớt. Qua phân tích tương quan và hời quy ta thấy rằng kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng có mối quan hệ mật thiết với các thành phần như : khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp

79

ứng xử, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm, kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng. Ngồi ra, thành phần tính cách trung thực và định hướng khách hàng chưa có tầm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng. Các kết quả trên có ý nghĩa:

- Kết quả các đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp phần làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực ngân hàng.

- Về mặt thực tiễn, những năng lực cần có của cán bộ khách hàng đã được xác định như: nghiệp vụ chuyên môn, tư vấn bán chéo sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, nhận diện giải quyết vấn đề, học hỏi và sáng tạo, kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng có vai trị rất quan trọng trong việc thực hiện cơng việc của cán bợ khách hàng. Vì vậy, các thang đo này giúp các nhà quản trị nhân sự sử dụng để đo lường đánh giá năng lực của các cán bộ khách hàng đối với các yếu tố trên. Kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thực tiễn, bởi trong q trình phân tích đã đưa ra được những yếu tố quan trọng đối với năng lực như: tên năng lực, mỗi năng lực cụ thể bao gồm tập hợp các hành vi.

- Đặc điểm của bối cảnh nghiên cứu và văn hóa có ảnh hưởng đến danh mục, tầm quan trọng và năng lực hiện có, vì vậy việc xác định danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai là rất cần thiết. Thông qua việc xác định các danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng sẽ giúp cho cán bộ quản lý có cơ sở đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt đối với cán bộ khách hàng. Điều này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng, tạo điều kiện cho Vietcombank Đồng Nai nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng với sự thay đởi và phát triển của lĩnh vực tài chính ngân hàng.

- Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới nên môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là với sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngồi với cơng nghệ, trình đợ … hơn hẳn các ngân hàng trong nước tạo đã ra một sức ép cạnh tranh toàn diện buộc người lao động phải nâng cao năng lực để thích ứng mơi trường và điều kiện làm việc. Do đó, danh mục năng lực của cán bộ khách hàng không phải như một

80

khuôn mẫu bất biến để áp dụng mãi mãi, mà sẽ thay đổi về thành phần cũng như mức độ của chúng. Vì thế, những nghiên cứu cụ thể phải được thực hiện và được cập nhật thường xuyên trong điều kiện nền kinh tế tồn cầu hóa và thay đởi nhanh.

5.3. Một số kiến nghị

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, nhằm giúp các nhà quản lý có những chính sách thúc đẩy sự phát triển cũng như phù hợp với tình hình thực tế tại Vietcombank Đờng Nai, tác giả trình bày mợt sớ kiến nghị sau đây:

Đối với Ban Giám đốc

Xem xét cách tiếp cận năng lực vào công tác quản trị nhân sự và xem đây như là cơ hợi để xây dựng hình ảnh, nét văn hóa của đơn vị. Mặt khác, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải phù hợp với năng lực và chiến lược của nguồn nhân lực. Khi đơn vị có được một nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp đảm bảo xây dựng và thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Để đảm bảo có nguồn nhân lực chất lượng cao, Ban Giám đốc nắm được năng lực của các cán bộ khách hàng thông qua việc đo lường năng lực của họ hằng năm. Bên cạnh đó, cần chú ý đến các năng lực có tầm quan trọng lớn đến hiệu quả làm việc nhân viên khách hàng như: khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán chéo sản phẩm, nhận diện và giải quyết vấn đề. Trên cơ sở này, đề ra những chiến lược phù hợp để khai thác hiệu quả ng̀n nhân lực hiện có. Đờng thời khún khích cán bợ khách hàng tạo dựng cho mình đợng cơ làm việc hiệu quả hơn.

Đối với công tác quản lý nhân sự

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hồn thành tớt mợt vai trị/cơng việc và tập hợp này gọi là khung năng lực. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng phòng Hành chính Nhân sự có thể triển khai xây dựng khung năng lực cho từng vị trí cơng tác bằng cách cụ thể hóa từng năng lực theo các cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả

81

nội dung của các hành vi thể hiện trong mợt năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trợi khi thực hiện mợt loại công việc nhất định. Cấp độ này được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trợi hay xuất sắc. Cấp đợ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất.

Hiện tại công tác tuyển dụng của Vietcombank vẫn chú trọng theo bằng cấp đơi khi dẫn đến tình trạng cán bợ được tuyển dụng mặc dù bằng cấp cao nhưng không đáp ứng được công việc. Do đó, để cơng tác tuyển dụng đạt hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng Vietcombank Đồng Nai cần căn cứ vào danh mục các năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng để có thể xác định những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy, cán bộ thực hiện tuyển dụng dụng sẽ có mợt bức tranh tồn diện về các u cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được mợt c̣c phỏng vấn có tính hệ thớng và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn.

Thứ hai, bảng mô tả công việc của cán bộ khách hàng cần nên điều chỉnh cả về hình thức lẫn nợi dung. Hiện tại, u cầu năng lực trong bảng mô tả công việc chưa cụ thể, nặng về bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm mà chưa thể hiện rõ yêu cầu của mỗi năng lực thể hiện các hành vi mà tương ứng với mỡi vị trí cơng tác, cán bợ khách hàng cần phải đạt được những năng lực nào có để hoàn thành nhiệm vụ.

Thứ ba, danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nợi dung chương trình đào tạo. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bợ khách hàng, phòng Hành chính nhân sự triển khai cụ thể hóa thành khung năng lực đối với cán bộ khách hàng. Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để cán bợ khách hàng hồn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ

82

chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của cán bộ khách hàng. Trên cơ sở yêu cầu về năng lực cần có và năng lực hiện có, việc xác định ai cần phải đào tạo năng lực gì, trở nên đơn giản hơn khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Việc xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của Vietcombank Đồng Nai. Căn cứ trên khung năng lực của cán bợ khách hàng, phòng Hành chính nhân sự có thể tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nhờ đó có thể thiết kế được các chiến lược đào tạo và các chương trình đào tạo gắn với mục tiêu của Vietcombank Đồng Nai, cải thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo. Với cách tiếp cận này, năng lực là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt đợng phát triển năng lực, hồn thiện những năng lực đã có hoặc tạo điều kiện cho người học lĩnh hội thêm những năng lực mới, góp phần xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực cao để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.

Thứ ba, thay đổi về cách đánh giá kết quả làm việc. Hiện tại, Vietcombank Đồng Nai đánh giá cán bợ dựa trên các tiêu chí mang tính cảm tính và phụ tḥc hồn tồn vào quan điểm của cán bợ quản lý trực tiếp. Với cách tiếp cận năng lực thì các tiêu chí để đánh giá phải gắn với kết quả đầu ra và yêu cầu về mức độ năng lực của cán bộ. Với cách xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ khách hàng được xác định trên cơ sở yêu cầu chất lượng công việc cần đạt, sẽ giúp cán bộ quản lý và bản thân cán bộ khách hàng sử dụng làm cơ sở để đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của cán bộ khách hàng. Khung năng lực với các chỉ sớ đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ khách hàng. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng cán bộ khách hàng có đủ năng lực hay chưa trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân mợt cách chung chung. Việc đánh giá chính xác năng lực của cán bộ khách hàng cũng tạo cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng, phát triển năng lực cho họ, giúp người được đánh giá thực hiện hiệu

83

quả hơn cơng việc của mình, đờng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này trong tương lai.

Cuối cùng, thay đởi về cơng tác quy hoạch cán bợ. Chính sách và tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ cũng cần có những điều chỉnh theo hướng dựa vào mức độ đáp