CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬ
3.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Có 6 giả thuyết đề nghị, B
(P value) K ) H1 0.000<0.05 H2 0.86>0.05 H3 0.001<0.05 H4 0.001<0.05 H5 0.000<0.05 H6 0.000<0.05
Trong chương 3 tác giả trình kết quả nghiên cứu gồm các nội dung: thông tin mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, điều chỉnh mơ hình nghiên cứu, kết quả hồi quy. Tác giả xem xét ảnh hưởng của các biến định lượng đế
,
. Trong đó ảnh hưởng nhiều nhất đế
Chương tiếp theo sẽ trình bày
CHƢƠNG 4. NHÂN VIÊN , đ 4.1. ơ thay nhân viên 5 sau : & .
- : Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản
lý hiện nay đã trở thành một yếu tố hàng đầu trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Nhân viên giỏi sẽ nhìn nhận nhà quản lý như một người cố vấn hay huấn luyện hơn là một người giám sát, giúp đỡ họ phát triển cá nhân sự nghiệp và quản lý trách nhiệm công việc của họ.
,
- : Đây là một trong những tiêu chí quan
trọng, không thể hài lịng nếu cơng việc đó không giúp phát triển và thăng tiến. Đối với một số người, sự phát triển về kiến thức và kỹ năng là quan trọng nhất; một số khác, ngoài kiến thức, sự thăng cấp mới là quan trọng. Trong cả hai trường hợp trên, sự tiến bộ - phát triển là yếu tố chính góp phần tạo nên sự thỏa mãn trong công việc. Khi nhân viên đã khẳng định được năng lực của mình, họ quyết định ra đi vì khơng cịn thấy triển vọng phát triển xa hơn trong công ty.
- :
ất nhiều lý do khiến người lao động bỏ việc nhưng nguyên nhân chính vẫn là do lương, thưởng chưa thoả đáng. Một mức lương thưởng xứng đáng luôn khiến nhân viên hào hứng hơn và nỗ lực thể hiện tốt hơn trong cơng việc. Vì vậy, đừng tự dối bản thân rằng tiền không quan trọng. Sẽ có một số người làm việc khơng phải để kiếm sống, mà để bản thân luôn bận rộn. Ngay cả trường hợp này, những cá nhân đó cũng cần được trả lương đúng với mức chuẩn của thị trường. Khi nhân viên có năng lực lại nhiệt tình trong cơng việc, khơng kể việc dễ hay khó, thời gian làm việc ngắn hay dài… đều hồn thành tốt cơng việc được giao. Tuy nhiên, dường như cấp trên không quan tâm đến điều ấy, điều mà họ quan tâm chỉ là lợi nhuận đem về cho công ty. Bất mãn và chán nản khi khả năng của mình khơng được đền đáp xứng đáng, thôi việc là lựa chọn hàng đầu lúc này i
công việc. Việc cân bằng cuộc sống và công việc sẽ giúp thư giãn, tái tạo năng lượng và tinh thần. Một khi dành quá nhiều thời gian để làm những công việc mà yêu thích, sẽ làm cho cuộc sống mất đi sự cân bằng.Tất nhiên, điều mà mong muốn là đạt được nhiều thành quả trong công việc và làm gia tăng giá trị của cuộc sống qua sự theo đuổi nghề nghiệp. Cho nên,
4.2. i v
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là một vấn đề nhức nhối đối với các công ty lớn trong nước và trên thế giới.
Vì vậy, để thu hút nhân tài và khiến cho họ gắn bó với doanh nghiệp, thì bản thân các doanh nghiệp phải không ngừng hồn thiện chính sách phát triển nhân sự, chế độ lương, thưởng, đãi ngộ, … Để nhân viên gắn bó với doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải đưa ra một chiến lược giữ chân nhân viên. Một chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả sẽ phát huy tối đa vai trị của nhân viên đối với doanh nghiệp và nó liên quan trực tiếp đến cách nhìn nhận của nhân viên về nơi làm việc hiện tại của họ trong thờ hội
như sau:
4.2.1.
cao ( 5 ). mức
lương không đủ chi trả cuộc sống nên người
tại nhiều DN đã xin nghỉ việc
. Bởi vậy, tăng lương là giải pháp duy trì, đảm bảo nguồn nhân lực cho DN trong điều kiện hiện tại.
ơng
.
: 28 /2007/TT-BLĐTBXH )
.
cứ vào công việc được giao, chức vụ đảm nhận, cùng làm một cơng việc và mức độ hồn thành (số lượng và chất lượng sản phẩm làm ra) bằng nhau thì được hưởng lương như nhau (không phụ thuộc vào hệ số lương của người đó) theo qui chế trả lương của cơng ty là phù hợ
, , năm…)
ợi: Nhân viên ln thích được tăng lương. Tuy nhiên, ngoài tăng lương ra, cịn có thể làm nhiều điều khác để động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Những chính sách động viên của nên phù hợp với những vấn đề công ty đang gặp phải. Chẳng hạn, nếu cảm thấy sự thiếu cân bằng giữa cuộc sống và công việc là nguyên nhân khiến nhiều nhân viên ra đi, có thể tăng số ngày phép cho nhân viên.
-
- Công ty -
-
- Tại Việt Nam, có một số các cơng ty cấp tiến đã xây dựng mơ hình nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên khơng bị kiểm sốt, phân cấp, khơng có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc với nhau qua yahoo, qua email, qua hệ thống XTE-talk và XT-email và cho phép bất cứ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhà quản trị cấp cao nhất. Mơ hình “liên kết thơng tin phẳng” này đã làm các thành viên trong công ty cảm thấy như ở cùng một cấp độ, gắn kết chặt chẽ với nhau hơn và hịa đồng hơn.
- ính ổn định và an tồn trong cơng việc
Tình trạng bấp bênh trong cơng việc có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của .
- Người lãnh đạo cần phá bỏ mọi rào cản để làm sao cho nhân viên của mình
thấy rằng mình thực sự là người bạn, người anh em với họ. Một khơng khí thân thiện và mang tính gia đình qua việc phát triển các kênh giao tiếp không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân người tài mà còn là phương thức động viên và khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
4.2.3.
Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam khơng có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng khơng có, hoặc có thì cũng rất sơ
cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo q hạn hẹp, khơng xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, khơng có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo… ,
:
- Dịch vụ đào tạo trực tuyến - một giải pháp hiệu quả cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Nhân viên dễ dàng bố trí thời gian tham gia các khóa học qua
mạng, có thể học mọi nơi, mọi lúc. Các doanh nghiệp phân tán trên nhiều địa bàn có thể sử dụng công cụ đào tạo trực tuyến để triển khai các khóa học nội bộ, tiết kiệm được nhiều chi phí ăn, ở và thời gian đi lại của nhân viên, giảng viên. Có thể kết hợp sử dụng giáo trình trực tuyến (on-line) để tổ chức giảng dạy trên lớp (off-line).
Dịch vụ đào tạo trực tuyến có thể cung cấp cho doanh nghiệp dịch vụ "quản lý đào tạo", quản lý ai đang học gì, đã nh n chứng chỉ gì, các khoản gì đã chi cho đào tạo... Với dịch vụ thư viện điện tử, các doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng một thư viện doanh nghiệp phong phú và thiết thực với chi phí dễ chấp nhận.
Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được nhiều ngân sách đào tạo do khơng tốn chi phí lớp học, chi phì tài liệu và một phần chi phí giáo viên. Đào tạo trực tuyến là cơ hội của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tiếp cận với tri thức nhân loại một cách nhanh chóng, thuận tiện và tiết kiệm.
Hình thành nếp văn hóa tự nghiên cứu, học tập và chia sẻ tri thức trong công ty.
nhận rằng nhân viên có thể hồn thành trách nhiệm được giao.Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ.
Ảnh hưở ệc đề bạt hoặc thăng chứ ộng
viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hồi b o và có năng lực. Khơng nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng .
phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ.Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
ể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ khơng có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn vớ
- Những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường xuyên sẽ
chứng tỏ cho nhân viên thấy quan tâm đến tương lai của họ. nh quản lý nên s gặp trực tiếp từng người trong nhóm để tìm hiểu tâm tư của nhân viên về công việc, tương lai và môi trường làm việc.
Bảng 4.1 - Các phƣơng pháp đào tạo và ƣu, nhƣợc điểm
Các phƣơng
pháp đào tạo Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Đào tạo tại công ty
- Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty - Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân công ty tăng lên.
- Hình thành và duy trì văn hóa, các quy định và cách thức hoạt động của công ty.
- Rất có hiệu quả đối với các đơn vị phân tán
- Có thể khơng bao gồm những thay đổi từ bên ngoài.
Đào tạo bên ngoài
- Nâng cao sự nhạy cảm đối với mơi trường bên ngồi.
- Phát triển khả năng linh hoạt. - Tác động của môi trường khác biệt. - Mở rộng quan hệ với các tổ chức khác. - Có được những cách tiếp cận và tư tưởng mới.
- Chấp nhận những thử thách.
- Có thể khơng phù hợp với những nhu cầu của cơng ty. - Chi phí cao.
- Chạy theo chương trình (mốt)
- Đơi khi các khóa đào tạo được coi như những kỳ nghỉ.
- Khó áp dụng các kiến thức vào cơng việc. - Có thể tạo ra một số cản trở mới cho tổ chức.
Đào tạo trên công việc.
- Đơn giản và là hình thức đào tạo cơ bản nhất.
- Nhân viên có được những kinh nghiệm một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả khi học tập.
- Cho phép các nhà đào tạo trải qua các điều kiện làm việc thực tế.
- Những người hướng dẫn (quản đốc, tổ trưởng) có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo.
- Tốn thời gian của các tổ trưởng, quản đốc
- Người đang học sẽ khơng có năng suất lao động, thậm chí gây hỏng máy móc thiết bị.
Huấn luyện nội bộ
- Phù hợp với công việc. - Liên hệ nhu cầu của cá nhân.
- Tạo điều kiện để tăng cường mối quan hệ giao tiếp.
- Có khả năng áp dụng ngay kiến thức và kinh nghiệm.
- Hướng tới mục tiêu.
- Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt động.
- Thu hút nhân viên vào quá trình phát triển.
- Phải giả định các cơng việc là phù hợp.
Có thể áp dụng ngay tại một thời điểm với một công việc.
Phụ thuộc vào kỹ năng đào tạo của cán bộ quản lý. Dễ bị bỏ qua. Khó giám sát. Có thể khơng hiệu quả.
Mặc dù chưa được đề cập nhiều, song việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên được xem là một yếu tố mang tính chiến lược trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại các công sở trong thế kỷ 21. Tuy vậy, khi được hỏi rằng cơng ty hiện tại có các chính sách liên quan tới cân bằng khơng, chỉ có 34% trả lời “có”, 32% trả lời “khơng” và 34% cho rằng “không biết”. Bà Thanh Nguyễn – Caravat.com cho biết: “Tuy cảm nhận cân
bằng mang tính cá nhân, nhưng nó lại tác động trực
tiếp lên hiệu quả kinh doanh của DN, nên các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự cần phải quan tâm và tìm cách giúp nhân viên có sự cân bằng tốt hơn.”
Cuộc sống ngày nay với sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc bắt buộc phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích nghi được với nó, đạt được kết quả cao trong công việc cũng như cân bằng được cuộc sống cá nhân và gia đình. Đa số các chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất, trước hết, mỗi cá nhân phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa trên phân tích những điểm mạnh, điểm yếu đối với cơng việc mình đang đảm nhiệm, từ đó mà biết mình mong muốn điều gì trong sự nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Đây chính là cơng việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để hướng tới. Làm thế nào để xác định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh hiện đại, thường đề cập đến nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; M-Measurable: Đo đếm được;
Đương nhiên, cân bằng ở đây không phải là một trạng thái thăng bằng tuyệt đối và khơng biến đổi chút gì. Trạng thái cân bằng vẫn có thể tồn tại khi có một vài dao động nhỏ. Một người có thể bị lệch khỏi trạng thái cân bằng vì rất nhiều lý do như:
- Vị trí và hồn cảnh làm việc thay đổi.
- Thói quen làm việc nhiều giờ liên tục, không dành thời gian để thư giãn, bỏ qua những nhu cầu cá nhân.
- Cố gắng bắt chước hay chạy theo lối sống, quan điểm của người khác mà mình cho là tốt.
Cuộc sống của các nhân viên trẻ thường rấ ới nhiều hoạt động khác nhau như chơi thể thao trong các đội nhóm, làm cơng tác xã hội, tham gia các khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý, bạn bè, gia đình. Nếu tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có một sự cân bằng giao công việc và cuộc sống, nhà quản lý sẽ giúp cho họ làm việc tích cực, hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức hơn. ên nhớ rằng : những nhân viên trẻ luôn mang theo họ sự nhiệt tình, hăm hở khi đến làm việc với doanh nghiệp. Họ là những người luôn đi đầu trong các xu thế mới về công nghệ tiên tiến và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Họ luôn muốn được tham gia vào các công việc của tổ chức và sẽ dễ dàng trở nên chán nản nếu phải làm việc trong những môi trường đơn điệu, với những công việc cứ lặp đi lặp lại. Khi các nhân viên trẻ trưởng thành cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và trở thành những người có kinh nghiệm hơn, nhà quản lý sẽ thấy được rằng việc đầu tư cho họ thật sự ết quả.
Như vậy, muốn tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc số
phải có khả năng đưa ra quyết định hợp lý về những việc cần làm trong từng tình huống và thời điểm cụ thể .
-
-
viên
-
- Thống nhất lại tầm nhìn và mục đích: “Tư tưởng khơng thơng thì xách bị bơng cũng nặng”. Có nhiều nhân viên dứt áo ra đi do khơng có sự đồng nhất về quan điểm và tầm nhìn với tổ chức, với người lãnh đạo doanh nghiệp. Và nhiều khi sự bất đồng quan điểm đó xuất phát từ những cách nhìn nhận khác nhau về một vấn