CHƯƠNG 01 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
2.4. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng ti VietjetAir ớ
2.4.2. Phân tích mơi trường bên trong
− Tài chính:
Tình hình tài chính c a Vietjet ủ tăng điều qua từ năm 2013 – 2018 và giảm
Vietjet Air đã tăng mạnh t 3.790 t ừ ỷ đồng đến 52.060 t ỷ đồng, tăng trưởng gần 13.74
lần.
(Doanh thu c a hãng hàng không Vietjet t ủ ừ năm 2013 – 2019. nh: vcci.com.vn Ả – Phòng Thương mại và Công nghi p Việ ệt Nam)
Đối với 3 quý đầu vào năm 2021, theo báo cáo tài chính của Vietjet Air, doanh thu v n tậ ải hàng không đạt hơn 1365 tỷ đồng, x p x ấ ỉ điểm hòa v n. Doanh thu ố lũy kế 3 quý đầu năm thu được 6384 t ỷ đồng, trong đó lợi nhuận chi m 44.5 tế ỷ đồng. Đối với k t qu tài chính h p nh t, Vietjet Air t 10.210 tế ả ợ ấ đạ ỷ đồng trong 3 quý đầu năm. K t u tháng 10/2021, t ng tài sản Vietjet Air hơn 50.949 tỷ đồể ừ đầ ổ ng, ch s ỉ ố
D/E (n vay/v n ch s h u) là 0.8 l n và t s thanh khoợ ố ủ ở ữ ầ ỷ ố ản đạt 1.06, ch s này khá ỉ ố
cao và an tồn so v i các hãng hàng khơng trong ngành. ớ
− Công ngh ệ
Tháng 11/2021, hãng hàng không Vietjet Air đã ký thỏa thuận hợp tác với
công ty K thu t SR Technics t i Thỹ ậ ạ ụy sĩ, hợp tác tr giá 150 tri u USD. Ngồi ra, ị ệ Vietjet cũng cơng nghệ Swiss-AS ký thỏa thuận hợp tác vận hành hệ thống phần mềm, công ngh h ệ ỗtrợ ự độ t ng hóa quản lý tiên ti n k thu t hàng khơng. Ngồi ra, ế ỹ ậ Vietjet Air cũng đầu tư triển khai hệ thống đào tạo trực tuyến, E-learning tất cả các nhân viên, qu n lý trong t ả ổchức.
Hệ thống v n hành bán vé tậ ự động trên n n t ng Internet ề ả đang hoạt động rất
tốt dù lượng truy cập trang web rất lớn, chính vì thế, website của Vietjet Air được bình chọn là trang thương mại điện tử n i bổ ật nhất của Vi t Nam. ệ
Vietjet là hãng hàng không đầu tiên t i Vi t Nam s d ng máy làm th tạ ệ ử ụ ủ ục
tự động (kiosk check-in) tại các sân bay. Đây là công nghệ hiện đại được s dử ụng
hiệu qu trên th ả ếgiới, tăng tính chủ động và ti t ki m th i gian c a hành khách. ế ệ ờ ủ
− Nhân s ự
Nhằm hướng đến m c tiêu ụ trở thành thương hiệu v n t i hàng không ậ ả đa quốc
gia, Vietjet đã sàng lọc, tuy n chọn và đào tạo các phi cơng, kỹ sư,… có năng lực và ể thái độ làm việc xuất sắc từ 30 quốc gia trên thế giới. Để luôn nâng cao kỹ năng
chuyển môn, Vietjet liên k vế ới Airbus, hình thành h ệthống E-learning, ln t ổchức
các khóa đào t o cho nhân viên c a mình. Vietjet Air ạ ủ săn tìm các ứng viên tiềm năng
trong thời đại thi u h t ngu n nhân l c hàng không hi n nay b ng cách liên k t vế ụ ồ ự ệ ằ ế ới các trường đại học đào tạo kỹ sư hàng khơng, phi cơng nổi tiếng trên tồn th ếgiới.
− Thương hiệu
Qua quá trình hoạ đột ng cung c p d ch vấ ị ụ, Vietjet đã rất xu t s c trong viấ ắ ệc đáp ứng nhu cầu vé máy bay rẻ và chất lượng dịch vụ tốt. Mới đây, một nghiên cứu khách hàng t công ty nghiên c u thừ ứ ị trường Nielsen, được cơng b trên t p chí ố ạ
Campaign Asia-Pacific, đã chỉ ra rằng Vietjet Air lọt vào top 500 thương hiệu hàng đầu Châu Á được tin dùng bởi khách hàng với vị trí 499, cao hơn rất nhiều so với Vietnam Airlines v i v trí 708. T ớ ị ừ đó có thể thấy, thương hiệu Vietjet Air đang ngày càng được biết đến và tin dùng b i khách hàng nhiở ều hơn.
− Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức Vietjet Air được cơ cấu theo hàng dọc, được kiểm soát, đứng
đầu là Đại H i ộ đồng C ổ đông, tiếp đến Hội đồng Quản trị, hai t ổchức này được kiểm soát b i Ban ki m soát. T ở ể ổchức bên dưới Hội đồng Qu n tr là Ban Tả ị ổng Giám đốc,
vị trí này qu n lý các bả ộ phận Ki m toán ể – Kiểm sốt N i b , An tồn An ninh ộ ộ – Đảm b o Chả ất lượng, Trung tâm Đào tạo, Khối Khai thác bay, Khối Khai thác M t ặ đất, Khối K thu t, Khỹ ậ ối Thương mại, Dịch vụ khách hàng, Tài chính.
CHƯƠNG 03: XÂY D NG CHIỰ ẾN LƯỢC CẠNH TRANH C A VIETJET Ủ
AIR
3.1. Ma trận FE I
Ma trận IFE hãng hàng khơng Vietjet Air phân tích các y u t n i b doanh ế ố ộ ộ
nghiệp, nhằm xem đánh giá những điểm mạnh, điểm y u, t ế ừ đó đưa ra các hoạt động
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng : Ma tr n các y01 ậ ếu t ố bên trong (IFE) đối với d ch v v n t hàng ị ụ ậ ải
không STT Các yếu tố quan trọng Trọng số Phân loại Điểm TB có trọng số 1 Năng lực tài chính vững mạnh 0.12 4 0.48
2 Nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên 0.08 3 0.24
3 Thương hiệu nổi tiếng và uy tín với khách hàng 0.1 4 0.3
4 Cơ sở hạ tầng phát triển 0.11 4 0.33
5 Quy trình, thủ tục 0.09 3 0.27
6 Giá vé rẻ 0.15 4 0.6
7 Có đường dây nóng phục vụ 24/7 0.03 2 0.06
8 Thái độ phục vụ của nhân viên chuyên nghiệp 0.09 3 0.27
9 Luôn đào tạo nhân viên từ các khóa học quốc tế 0.1 4 0.4
10 Thường xuyên đúng giờ trong các chuyến bay 0.06 2 0.12
12 Bảo mật dữ liệu khách hàng 0.03 4 0.12
Tổng 1 3.41
Dựa vào k t qu ma ế ả trận IFE trên, ta thở ấy được mơi trường bên trong của
Vietjet Air có tổng điểm 3.41 > 2.5 (điểm trung bình), k t qu này ph n ánh ế ả ả năng lực
cạnh tranh c a Vietjet Air r t l n so vủ ấ ớ ới các đối th khác trong ngành Tuy nhiên, ủ . tổng điểm của ma trận IFE của Vietjet Air vẫn chưa đạt số điểm tuyệt đổi, từ đó có
thể nói Vietjet Air cịn nhi u thiề ếu sót trong hoạt động v n t i, cậ ả ần cải thi n nâng cao ệ
doanh nghiệp.
3.2. Ma trận FE E
Ma trận EFE dùng để xác định nh ng y u tữ ế ố mơi trường bên ngồi, tác động đến doanh nghi p. T ệ ừ đó, doanh nghiệp đưa ra những chiến lược, bi n pháp thích ệ
nghi và phát triển.
Bảng : Ma tr n các y02 ậ ếu t ố bên trong (EFE) đối với dịch v v n t i hàng ụ ậ ả
không STT Các yếu tố quan trọng Trọng số Hệ số phản ứng Điểm TB có trọng số Kinh tế
1 Thu nhập người dân giảm sút mạnh so với
những năm trước 0.1 3 0.3
2 Việt Nam đóng cửa sân bay quốc tế với một
số quốc gia trong dịch bệnh 0.07 2 0.14
3 Nền kinh tế mở cửa trong bối cảnh bình
4 Ngành du lịch đóng băng trong nền kinh tế
thời Covid 0.1 2 0.2 Chính trị Pháp luật-
6 Dự định về quy định áp giá sàn cho ngành
hàng không 0.15 2 0.3
7 Hệ thống chính trị ổn định 0.05 4 0.2 Văn hóa xã hội
8 Dân số gần 100 triệu người 0.08 4 0.32
9 Nhịp sống ngày càng tấp nập, nhu cầu vận
chuyển nhanh chóng tăng cao 0.12 4 0.48 Công nghệ
11 Công nghệ thơng tin ngày càng hiện đại, tự
động hóa nhiều quy trình 0.08 4 0.32
12 Tốc độ truyền mạng internet ở Việt Nam
thuộc mức trung bình 0.04 3 0.12 Tự nhiên
13 Vị trí huyết mạch của nền kinh tế khu vực 0.08 4 0.32
14 Nhiều danh l m thắng cảnh đẹpa 0.06 4 0.24
15 Thiên tai, bão lũ hay diễn ra 0.02 3 0.06
Tổng 1 3.15
Dựa vào k t qu ma tr n IFE trên, ta thế ả ậ ở ấy được tổng điểm kh ả năng tích ứng với mơi trường bên ngồi đối với Vietjet Air có tổng điểm 3.15 > 2.5 (điểm trung
bình), k t qu này ph n ánh ế ả ả khả năng thích ứng cao, nh y bén v i nh ng biạ ớ ữ ến động từ mơi trường bên ngồi Tuy nhiên, t. ổng điểm của ma trận IFE của Vietjet Air vẫn chưa đạt s ố điểm tuyệt đổi, t ừ đó có thể nói Vietjet Air cịn nhi u thi u sót trong hoề ế ạt động v n t i, c n c i thi n nâng cao doanh nghiậ ả ầ ả ệ ệp.
3.3. Xây d ng ma tr n SWOT ự ậ
3.3.1. Điểm mạnh
Nhờ vào ma tr n IFE, ta l a ch n nh ng y u t có giá tr phân ậ ự ọ ữ ế ố ị loạ ừi t 03 tr lên ở và mức độ quan trọng được đánh giá cao sẽ được xem là điểm yếu của Vietjet Air. Những điểm mạnh (S) đó là:
− S1: Năng lực tài chính v ng mữ ạnh − S2: Quy trình, th t c nhanh chóng ủ ụ − S3: Thương hiệu nổi tiếng và uy tín − S4: Giá vé r ẻ
− S5: Năng lực chuyên môn c a các ngu n nhân l c chu n quủ ồ ự ẩ ốc tế − S6: Cơ sở hạ t ng phát tri n ầ ể
3.3.2. Điểm y u ế
Nhờ vào ma tr n IFE, ta l a ch n nh ng y u t có giá tr phân lo i nhậ ự ọ ữ ế ố ị ạ ỏ hơn 03 và mức độ quan trọng được đánh giá không cao sẽ được xem là điểm m nh cạ ủa Vietjet Air. Những điểm yếu (W) đó là:
− W1: Đường dây nóng ln q t i ả
− W2: Thường xuyên tr ễgiờ các chuy n bay ế
3.3.3. Cơ hội
Nhờ vào ma tr n EFE, ta lậ ựa chọn nh ng y u t có giá tr h s ữ ế ố ị ệ ốphản ứng t ừ 03 tr lên và mở ức độ quan trọng được đánh giá cao sẽ được xem là cơ hội c a Vietjet ủ Air. Nh ng ữ cơ hội (O) đó là:
− O1 T: ạo ấn tượng tốt và tìm ki m khách hàng mế ới b ng cách giằ ảm giá vé cho người lao động
− O3: S phát tri n c a internet, công ngh thông tin và t ự ể ủ ệ ự động hóa quy trình. − O4: V trí huy t m ch cị ế ạ ủa nền kinh t khu vế ực.
− O5: N n kinh t m cề ế ở ửa trong bối cảnh bình thường m i ớ
3.3.4. Cơ hội
Nhờ vào ma tr n EFE, ta lậ ựa chọn nh ng y u t có giá tr h s ữ ế ố ị ệ ốphản ứng t ừ 03 xuống và mức độ quan trọng được đánh giá không cao sẽ được xem là thách thức của Vietjet Air. Nh ng thách thữ ức (T) đó là:
− T1: Ngành du lịch đóng băng trong nền kinh tế thời Covid − T2: D ự định v ề quy định áp giá sàn cho ngành hàng không
− T3: Vi t Nam ệ đóng cửa sân bay quốc tế ớ v i m t sộ ố quốc gia trong d ch bị ệnh
3.4. Xây d ng chiự ến lược ma trận SWOT
Bảng :Ma tr n xây d ng chi03 ậ ự ến lược dựa vào SWOT của Vietjet Air
Ma tr n SWOT ậ
CƠ HỘI (O)
O1: Tạo ấn tượng tốt và tìm ki m khách hàng ế mới b ng cách gi m giá ằ ả vé cho người lao động
O2: Nh p sị ống ngày càng tăng cao, nhu cầu vận tải hàng không đang tăng
O3: S phát tri n cự ể ủa internet, công ngh thông ệ tin và tự động hóa quy trình.
O4: V trí huy t m ch ị ế ạ của nền kinh t khu vế ực.
THÁCH THỨC (T)
T1: Ngành du l ch ị đóng băng trong nền kinh tế thời Covid
T2: Dự định về quy định áp giá sàn cho ngành hàng không
T3: Việt Nam đóng cửa sân bay qu c tố ế với một s ốquốc gia trong d ch ị bệnh
O5: N n kinh t m ề ế ở cửa trong b i cố ảnh bình thường mới ĐIỂM MẠNH (S) S1: Năng lực tài chính v ng mữ ạnh S2: Quy trình, th tủ ục nhanh chóng
S3: Thương hiệu nổi tiếng và uy tín
S4: Giá vé r ẻ
S5: Năng lực chuyên môn c a các ngu n nhân ủ ồ lực chuẩn quốc tế
S6: Cơ sở hạ tầng phát tri n ể
Chiến lược t ng quát SO ổ - S1, S2, S4 + O1,O2: hình thành chiến lược giảm giá, giành l y th ấ ị phần và thống lĩnh thị trường.
- S5, S6 + O2, O3: Chiến lược tối thi u hóa thể ời gian đặt vé, thủ tục, check-in, t i thi u hóa chi ố ể phí nhân cơng không cần thiết.
- S1, S2, S3, S5, S6 + O4, O5: Chiến lược m rở ộng thị trường, đầu tư đẩy mạnh v n t i quậ ả ốc tế.
Chiến lược t ng quát ST ổ - S1, S3, S5, S6 + T2: Chiến lược cung c p thêm ấ các d ch v ị ụ đi kèm đối với những vé khuy n mãi với ế mức giá sàn.
- S1,S5 + O1, O2: Chiến lược khác bi t hóa sệ ản phẩm, chờ đợ i thời cơ. ĐIỂM Y U (W) Ế W1: Đường dây nóng luôn quá t i ả W2: Thường xuyên tr ễ giờ các chuy n bay ế
Chiến lược tổng quát WO
- W1 + O1, O2, O3,04: Hồn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng 24/7 để phục v cho t t c khách ụ ấ ả hàng.
Chiến lược tổng quát WT
- W1, W2 + T1 ,T3: Chiến lược đảm bảo chất lượng dịch v c a các chuyụ ủ ến bay còn lại, để giữ chân khách hàng.
- W1 + O2, O4 Tính tốn : lại th i gian chính xác vờ ề chuyến bay để in trên vé, thông báo và xin l i khách ỗ hàng khi x y ra tr ả ễ chuyến.
PHẦN K T Ế LUẬN
Thực hi n tìm hi u chiến lượệ ể c cạnh tranh trong giai đoạn 2022 – 2026, tại thời điểm mà tình trạng xã hội có nhiều sự thay đổi, là việc làm cấp thiết đối với Vietjet Air. Từ thự ế cho th y, thc t ấ ị trường hàng cạnh tranh hàng không đang ngày càng di n ra kh c li t. ễ ố ệ Do đó, để giữ v ng v ữ ịthế c nh tranh, Vietjet Air l a chạ ự ọn các chiến lược mở rộng thì trường đường bay, t i thi u hóa th i gian, quy trình ố ể ờ đặt hàng, chiến lược cung c p thêm các d ch v ấ ị ụ đi kèm (trường h p ngh ợ ị định áp giá sàn được thơng qua), chiến lược cải thi n tình tr ng tr ệ ạ ễgiờ bay,… Những chiến lược này chắc chắn s giúp Vietjet Air ẽ trở nên thống lĩnh thị trường hàng không nội địa và qu c t ố ế trong giai đoạn 2022 – 2026.
TÀI LI U THAM KH O Ệ Ả
[1] Association of American Colleges & Universities. (n.d.). SWOT MATRIX.
Aacu.Org. Truy cập ngày December 24, 2021, từ https://www.aacu.org/sites/default/files/files/STEM16/WK2SWOT.pdf
[2] Barrington, R. (2021, November 8). Micro and Macro Environment Factors. Oxford College of Marketing Blog. Truy cập ngày December 24, 2021, từ https://blog.oxfordcollegeofmarketing.com/2014/11/04/the-impact- -micro-of and-macro-environment-factors-on-marketing/
[3] Cục dân số Việt Nam. (n.d.). Dân số Việt Nam mới nhất (2021) cập nhật -
hằng ngày. DanSo.Org. Truy cập ngày December 21, 2021, từ https://danso.org/viet-nam/
[4] Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2021 từ 2–2,5. (2021, October 20).
Https://Dangcongsan.Vn. Truy cập ngày December 20, 2021, từ https://dangcongsan.vn/kinh-te/du-bao-toc- -tang-truong-gdp-nam-2021-do tu-2-2-5-593911.html
[5] How SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) Analysis Works.
(2021, March 30). Investopedia. Truy cập ngày December 21, 2021, từ https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
[6] Jurevicius, O. (2021, November 11). IFE & EFE Matrices. Strategic Management Insight. Truy cập ngày December 21, 2021, từ https://strategicmanagementinsight.com/tools/ife-efe-matrix/
[7] Macro Environment. (2021, September 3). Investopedia.Com. Truy cập ngày
December 24, 2021, từ https://www.investopedia.com/terms/m/macro- environment.asp
[8] Markgraf, B. (2016, October 26). How New Entrants Affect Business. Small Business - Chron.Com. Truy cập ngày December 24, 2021, từ https://smallbusiness.chron.com/new-entrants-affect-business-69581.html
[9] Micro-environment. (2018, February 8). Monash Business School. Truy cập
ngày December 24, 2021, từ
https://www.monash.edu/business/marketing/marketing-dictionary/m/micro- environment
[10] Nguyen, H. (2020, December 12). Vị thế Việt Nam trong cục diện mới của khu vực. Tapchicongsan.Org.Vn. Truy cập ngày December 21, 2021, từ https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/tin-binh-luan/-
/asset_publisher/DLIYi5AJyFzY/content/vi-the-viet-nam-trong-cuc-dien- moi-cua-khu-vuc#
[11] Nhat, D. (2021, December 11). Vietjet đạt doanh thu hợp nhất 10.210 tỉ đồng trong 9 tháng đầu năm 2021. Cand.Com.Vn. Truy cập ngày December 22, 2021, từ https://cand.com.vn/doanh-nghiep/vietjet-dat-doanh-thu-hop-nhat- 10-210-ti-dong-trong-9-thang-dau-nam-2021-i637668/
[12] Phong H. (2018, August 26). Chuyên gia công nghệ: Vietjet là ‘Innovation
Airline.’ Báo Thanh Niên. Truy cập ngày December 23, 2021, từ
https://thanhnien.vn/chuyen-gia-cong-nghe-vietjet- -innovation-airline-la post783972.html
[13] Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). (2014, May 18). MBA
Knowledge Base. Truy cập ngày December 22, 2021, từ https://www.mbaknol.com/strategic-management/quantitative-strategic- planning-matrix-qspm/
[14] S, S. (2020, February 14). What is Micro Environment? definition and