3.2 CÁC GIẢI PHÁP
3.2.1Hoàn thiện tổ chức nhân sự cho phòng Chuỗi cung ứng
Ổn định cấu trúc nhân sự là giải pháp thiết thực, cần thiết cho một sự phát triển vững bền trong một tổ chức hay một nhóm người. Hiện nay, phịng Chuỗi cung ứng của VPĐD GSK Việt Nam khơng có người trưởng phịng hay trưởng nhóm để quản lí, điều hành cơng việc chung của phịng. Đây là một lổ hỏng trong cách quản lí nói chung và chưa hồn thiện khâu quản trị chuỗi cung ứng của phịng nói riêng. Doanh nghiệp phải đề cao vai trò của phòng Chuỗi cung ứng, cần phải sắp xếp nhân sự ổn định. Chuỗi cung ứng và hoạt động Logistics có được hồn thiện cũng nhờ vào năng lực và khả năng quản lí, khả năng ngoại giao tạo mối quan hệ tốt với các bên đối tác của trưởng phịng. Bất kì tổ chức, đội nhóm nào muốn phát triển tốt cũng cần có người trưởng phịng để lãnh đạo, điều khiển. Đây là nguyên tắc quản lí cơ bản đầu tiên cho mọi thành cơng của tổ chức. Việc Phịng Chuỗi cung ứng khơng có trưởng phịng, mà tất cả 4 thành viên đều báo cáo trực
tiếp cho giám đốc tài chính là một khiếm khuyết. Vì giám đốc tài chính khơng có chun mơn, kinh nghiệm về chuỗi cung ứng nên chưa thể hiểu sâu hết cơng việc trong ngành. Do đó, giải pháp cấp bách và khả thi là phải hoàn thiện lại tổ chức nhân sự cho phòng Chuỗi cung ứng. Đây cũng là kết quả tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong GSK.
Tác giả đề xuất giải pháp này nhằm các mục tiêu sau. Thứ nhất, ổn định tình hình nhân sự cho phịng Chuỗi cung ứng. Người trưởng nhóm rất quan trọng trong việc điều hành, phân cơng và quản lí cơng việc của cả phịng, cũng như đưa ra giải pháp cụ thể, đường hướng phát triển cho cả phòng. Thứ hai, thuận tiện hơn trong việc giao tiếp trong phòng và với đối tác, cũng như cách truyền đạt thông tin từ các cấp cao hơn xuống cho nhân viên.
Công tác phân công lại cơng việc cho các thành viên trong phịng sau khi có người trưởng phỏng cũng cần được thực hiện.
Đê thực hiện giải pháp này, bước thứ nhất, GSK phải bố trí người trưởng phịng cho phịng Chuỗi cung ứng. Trước hết, GSK nên tuyển nội bộ bằng cách đăng tuyển công khai trên mạng nội bộ của GSK. Cần ghi rõ các tiêu chí xét duyệt, thời hạn nộp đơn. Hiện nay, VPĐD GSK có gần 500 nhân viên được tốt nghiệp từ nhiều ngành khác nhau. Chủ yếu là bác sĩ, dược sĩ nhưng cũng có nhiều nhân viên tốt nghiệp ngành quản trị ngoại thương, kinh tế, thương mại. Đây là cơ hội nếu nhân viên muốn thay đổi cơng việc hay muốn tìm kiếm lại cơng việc phù hợp với mình hơn. Ưu điểm của tuyển nội bộ là nhân viên đã hiểu và quen với môi trường làm việc GSK nên dễ dàng bắt kịp với văn hóa, tốc độ làm việc. Tuy nhiên, nếu nhân viên phỏng vấn mà khơng thành cơng, họ cũng sẽ có một phần ngại ngùng. Nên việc nộp đơn và phỏng vấn nên kín và tế nhị giữa ứng viên và ban giám đốc.
Cách tiếp theo là tuyển bên ngoài GSK bằng cách đăng tuyển trên các báo, đài, mạng internet. GSK cần thông báo tuyển người trên mạng Vietnamworks, sử dụng các dịch vụ của GSK thứ ba trong việc cung cấp nhân sự. Tăng phần thưởng cho nhân viên giới thiệu được ứng viên phỏng vấn thành cơng và làm việc chính thức với GSK.
GSK cần quyết tâm tuyển được ứng viên sáng giá trong khoảng thời gian nhất định và đào tạo để có được đầy đủ khả năng, kiến thức, kinh nghiệm của một trưởng phòng nhằm ổn định được cấu trúc trong phòng Chuỗi cung ứng hiện nay.
Sau khi GSK bố trí được trưởng phịng, người trưởng phịng cần cấu trúc lại nhân sự và phân công lại công việc cho các thành viên trong phòng một cách hiệu quả. Hiện nay, khối lượng công việc được phân chia không đều cho ba người đặt hàng. Một người có kinh nghiệm thâm niên phụ trách nhóm đơn vị kinh doanh số hai (BU2) với 20 sản phẩm, mặt hàng thuộc nhóm B và C, và thị trường nhỏ Campuchia và Lào. Một người trẻ thiếu kinh nghiệm được phân cơng phụ trách bốn nhóm đơn vị kinh doanh chính của GSK là số một (BU1), số ba (BU3), Stiefel, nhóm hàng Orange Line với những mặt hàng thuộc nhóm A, tổng cộng là hơn 80 sản phẩm. Một người cũng có kinh nghiệm nhưng được phân cơng chỉ một nhóm đơn vị kinh doanh vắc xin với chỉ 10 sản phẩm. Do đó, người trưởng phịng cần phân cơng lại khối lượng công việc cho phù hợp với kinh nghiệm và khả năng của mỗi thành viên. Cụ thể là hai người có kinh nghiệm nên được phân cơng nhận thêm mỗi người một đơn vị kinh doanh (BU3) với 20 sản phẩm và Orang Line, giúp giảm áp lực và khối lượng công việc cho thành viên trẻ, mới tham gia doanh nghiệp cịn lại. Khi đó, khối lượng, áp lực cũng như tầm quan trọng của công việc được chia đều và tương xứng năng lực của mỗi thành viên. Các cơng việc cần có qui trình rõ ràng, đơn giản, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp của các thành viên trong phòng và bên đối tác nhằm tạo những thuận lợi hơn cho việc giao tiếp và chu chuyển thơng tin mạch lạc, chính xác. Các nhân viên thâm niên cần hướng dẫn, dìu dắt các người nhân viên mới, chưa có nhiều kinh nghiệm để phát triển chất lượng nhân sự cho phòng Chuỗi cung ứng. Tất cả, nhằm mục tiêu phát triển một cách bền vững.
Giải pháp này chỉ được thực hiện khi được trưởng VPĐD và phòng nhân sự GSK xét duyệt, chấp thuận việc ổn định cấu trúc nhân sự phòng Chuỗi cung ứng là cần thiết và cấp bách.
Tuy nhiên, giải pháp này cũng sẽ gặp một số khó khăn nhất định. Nhân viên hiện giờ của phòng Chuỗi cung ứng rất giỏi về chuyên môn cũng như kinh nghiệm
của lĩnh vực này. Có hai nhân viên có kinh nghiệm thâm niên là mười lăm năm trong nghề, gắn bó với GSK từ lúc mới Văn phịng mới thành lập. Một người có thời gian được đề cử làm trưởng phòng Chuỗi cung ứng. Nhưng sau một năm, nhân viên đó đã xin từ chức, nhân viên này đã có cơng xây dựng phịng Chuỗi cung ứng và có những đóng góp nhất định, rất giỏi chuyên môn. Tuy nhiên, về khả năng quản lí nhóm khơng hiệu quả, cũng như các kĩ năng mềm của một nhà quản lí chưa đạt nên không được sự ủng hộ của mọi người trong phòng và trong GSK. Tìm được một trưởng phịng từ bên ngồi vừa có đầy đủ kiến thức, kinh nghiệm thâm niên, kĩ năng quản lí, cũng như khả năng giao tiếp hiệu quả để các nhân viên trong phịng phục là hơi khó khăn cho giai đoạn hiện nay. Nhưng nhìn chung, giải pháp này rất có tính khả thi nếu được GSK chú ý tập trung và thực hiện.
3.2.2 Dự báo nhu cầu trong mức chênh lệch 10% đối với hàng thuốc tây..
Tác giả đề xuất giải pháp này nhằm các mục tiêu sau. Thứ nhất, phòng thương mại ln có hàng trong kho để bán ra thị trường, tránh mất doanh thu khi bị hết hàng. Cũng như giảm áp lực cho phòng thương mại khi hết hàng sẽ bị mất khách hàng, mất thị phần của thị trường. Thứ hai, tránh áp lực cho phòng Chuỗi cung ứng và nhà máy khi hết hàng đột xuất. Đồng thời, giảm chi phí dự trữ ở kho nhà phân phối khi hàng có số lượng tồn trong kho quá cao. Thứ ba, giúp cho GSK có chuỗi cung ứng hồn thiện. Tất cả hoạt động thành một dòng chảy khơng ngừng, giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Giúp GSK ngày càng phát triển vững mạnh hơn.
Dự báo nhu cầu là cơng việc của người quản lí sản phẩm mà có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Do đó, nội dung của giải pháp này là phòng Makerting phải hỗ trợ đưa ra dự báo chuẩn xác, GSK chấp nhận được mức chênh lệch trên dưới 10%. Cần nhấn mạnh được vai trị của dự báo chính xác cho các người quản lí sản phẩm cũng như nhấn mạnh những ảnh hưởng nghiêm trọng nếu dự báo sai quá, có tiêu chí xét duyệt khả năng làm việc của người quản lí sản phẩm theo dự báo nhu cầu, để từ đó, họ ý thức được tầm quan trọng trong các con số dự báo của mình, chú tâm trong cơng tác dự báo nhu cầu.
Theo kết quả phỏng vấn chị Phạm Ngọc Minh Phương và chị Phạm Thị Khánh Chi-phụ trách công việc dự báo của hai sản phẩm tại GSK. Muốn việc dự báo chính xác, họ dựa vào doanh số trong quá khứ, căn cứ vào tính chất, đặc điểm của sản phẩm, cùng với những yếu tố nhạy của thị trường, của đối thủ cạnh tranh. Nếu sản phẩm mà có tính chất ổn định thì việc dự báo cũng gần như chính xác, nếu sản phẩm có tính chất biến động nhiều thì việc dự báo chính xác phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhạy bén với thông tin thị trường như chiến lược kinh doanh của đối thủ, khả năng mùa dịch bệnh đến sớm hay muộn và kết thúc nhanh hay chậm. Điều này, tùy thuộc rất nhiều vào khả năng nhạy bén của người quản lí sản phẩm cũng như kiến thức, khả năng phân tích, kinh nghiệm trong suốt q trình làm việc.
Để thực hiện được giải pháp này, thứ nhất, phòng Chuỗi cung ứng tổ chức họp với phòng Makerting, nhấn mạnh vai trị của việc dự báo chính xác đem lại lợi ích cho cả hai phịng nói riêng và GSK nói chung. Đây cũng là tiêu chuẩn đánh giá năng lực của người quản lí sản phẩm, hiệu quả cơng việc của phịng Makerting.
Sau đó, GSK tập trung vào các cách giúp các nhà quản lí sản phẩm có thể có được các dự báo chính xác như dữ liệu cập nhật trên hệ thống chính xác, hệ thống mạng nhanh chóng, ổn định. Tổ chức các khóa đào tạo cho các người mới để trao dồi khả năng làm việc như cách thức làm dự báo, cách thức chú ý những biến đổi của thị trường, cách thức tiếp nhận kinh nghiệm thâm niên của các nhân viên thâm niên trong GSK để có được một dự báo chính xác.. Người mới phải được sự hỗ trợ tận tình của sếp trực tiếp hay các đồng nghiệp thâm niên trong phịng.
Ngồi ra, GSK cần tuyển được nguồn nhân lực đầy đủ năng lực, có kinh nghiệm thâm niên và giỏi về chun mơn.
GSK cần có chính sách khuyến khích tinh thần làm việc của các quản lí sản phẩm, như giảm áp lực bị đẩy chỉ tiêu doanh số tháng sau nếu tháng trước được vượt chỉ tiêu. Tuyên dương, khen thưởng các nhân viên đưa ra các dự báo chính xác.
Muốn thực hiện được giải pháp này, chúng ta cần có điều kiện sau. Thứ nhất, được GSK hỗ trợ trong việc hệ thống hoạt động ổn định, nhanh chóng, dữ liệu
chính xác để các quản lí sản phẩm có được nguồn thơng tin ban đầu chuẩn xác trong việc đưa ra các dự báo của tương lai. Thứ hai, GSK có chính sách tốt, ổn định, tạo môi trường làm việc thoải mái để mọi người gắn bó gắn bó lâu dài, tránh sự đổi nhân sự thường xuyên, cũng như tạo động lực cho nhân viên tập trung làm việc.
Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này, GSK cũng có một số khó khăn như sau. Thứ nhất, hiện nay, hệ thống Citrix hỗ trợ cho việc dự báo nhu cầu rất chậm, mạng GSK chập chờn nên tạo cảm giác chán nản cho nhân viên làm việc. Đầu tháng là thời gian mọi người rất bận rộn với các báo cáo. Khó khăn của giải pháp này là hệ thống thông tin của GSK chưa được nâng cấp nên các quản lí sản phẩm chưa được sự hỗ trợ tốt trong việc dự báo nhu cầu của mình. Thứ hai, việc dự báo chính xác cho các sản phẩm có tính biến động phụ thuộc nhiều vào các yếu tố khách quan từ bên ngoài, mà các yếu tố này cũng nhạy cảm, bí mật, nên chỉ tùy thuộc vào khả năng dự đốn và phân tích của các quản lí sản phẩm. Do đó, đề xuất các sản phẩm này nên được các quản lí sản phẩm có kinh nghiệm, giỏi phụ trách.
3.2.3 Đầu tư công nghệ để hỗ trợ tối đa cho quá trình kinh doanh của GSK. Như phần trên tác giả có trình bày, việc kinh doanh của GSK phát triển và Như phần trên tác giả có trình bày, việc kinh doanh của GSK phát triển và mở rộng rất nhanh, mà hệ thống thông tin để hỗ trợ việc kinh doanh chưa được nâng cấp kịp nên làm cho q trình kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nói riêng gặp những gián đoạn, q trình khơng được diễn ra trôi chảy, suôn sẽ. Hơn nữa, với khả năng tài chính vững mạnh, giải pháp đầu tư cơng nghệ để hỗ trợ tối đa cho quá trình kinh doanh là cần thiết.
Dựa trên thực trạng của GSK cũng như đánh giá khả năng tài chính vững mạnh của GSK. Tác giả đưa ra giải pháp này nhằm. Thứ nhất, có được hệ thống mạng ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình làm việc của tất cả nhân viên GSK nói chung và bao gồm cả các bên đối tác tham gia làm việc với GSK. Thứ hai, khai thác tối đa công suất của công nghệ, nhằm mang lại hiệu quả tối ưu trong kinh doanh bằng cách tiết kiệm chi phí lãng phí, tiết kiệm chi phí nhân lực. Thứ ba, khi có được hệ thống mạng ổn định, thơng tin được chu chuyển nhanh chóng, kịp
thời, tạo ra một dịng chảy xun suốt, góp phần hồn thiện quản trị chuỗi cung ứng của GSK.
Muốn thực hiện giải pháp này, GSK cần cải tiến cơng nghệ để có được hệ thống mạng nhanh chóng, chính xác, kịp thời, hỗ trợ tối đa cho quá trình làm việc của nhân viên. Cụ thể, thứ nhất, nâng cấp mạng, khắc phục tình trạng rớt mạng liên tục, giúp cho việc nhận, gởi thư liên tục, nhanh chóng, kịp thời để thơng tin được chu chuyển trôi chảy. Thứ hai, nâng cấp hệ thống Citrix, PSR, Babel để có thể chạy nhanh hơn mà vẫn cho dữ liệu chính xác để tiết kiệm thời gian chờ đợi. Nâng cấp, mở rộng giao diện của hệ thống MGX giúp nhân viên có thể tham chiếu được nhiều thơng tin ở một màn hình. Duy trì, bảo quản hệ thống JDE để có được thơng tin ln chính xác.
Trước hết, bộ phận công nghệ thông tin chuẩn bị kế hoạch cụ thể của dự án nâng cấp mạng, tiến hành làm khảo sát sự hài lòng của nhân viên GSK Việt nam khi làm việc dưới hệ thống mạng hiện nay. Sau khi lấy kết quả khảo sát sẽ có được những bằng chứng cụ thể về sự cần thiết trong việc nâng cấp hệ thống của nhân viên. Tiếp theo, bộ phận công nghệ thông tin phải chuẩn bị các báo cáo cụ thể cho thấy hệ thống mạng cần được nâng cấp. Sau đó, ban quản trị cơng nghệ thơng tin của GSK Việt Nam đề xuất chính thức với Tổng giám đốc, rằng hệ thống đang cần nâng cấp để giảm tình trạng rớt mạng hiện nay và thuyết phục GSK chấp thuận đề xuất. Sau khi được Tổng giám đốc xét duyệt, GSK Việt nam gởi đề xuất cho bên tập đoàn về ý kiến nâng cấp các hệ thống nội bộ mà phục vụ cho quản trị chuỗi cung ứng nói trên. Bước cuối cùng là triển khai dự án sau khi được tập đoàn duyệt và hỗ trợ kinh phí.
Để thực hiện giải pháp mang tính khả thi cần có các điều kiện sau. Thứ nhất, tập đoàn nhận thức tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động kinh doanh của GSK tồn cầu, cần có kế hoạch, chủ trương cụ thể hỗ trợ việc nâng cấp hệ thống mạng của GSK Việt Nam. Ghi nhận và đánh giá cao các đề xuất, phản hồi của các bên sử dụng hệ thống. Thứ hai, có bằng chứng cụ thể và được sự đồng thuận của tổng giám đốc Việt Nam về việc yêu cầu hỗ trợ tài chính cho GSK Việt Nam.
Nhìn nhận thực tế là năng lực của giám đốc công nghệ thông tin Việt Nam