Hanosimex tỏ ra khỏ am hiểu về khả năng tiờu thụ sản phẩm trong nước và tạo vị thế của mỡnh trong thị trường nội địa. Sự cạnh tranh chủ yếu của thị trường trong nước hiện nay chủ yếu từ cỏc Cụng ty tư nhõn cựng ngành. Tuy nhiờn, Cụng ty đang đương đầu với sức cạnh tranh từ cỏc Cụng ty Trung Quốc.
Trong ngành may mặc cú sự cạnh tranh rất mạnh từ phớa cỏc Cụng ty tư nhõn. Điều này cho thấy Cụng ty cạnh tranh với một cơ chế giỏ cao hơn, tức giỏ cả sản phẩm cao hơn như vậy Cụng ty phải tạo ra sự khỏc biệt về sản phẩm của mỡnh để cạnh tranh - cú nghĩa là Cụng ty cần vải cú chất lượng tốt nhất với chuyờn gia thiết kế mẫu hàng đầu và chất lượng may khộo nhất.
Trước đõy Cụng ty đó xuất khẩu sang thị trường Chõu Á, nhưng trong tương lai, thị trường này sẽ được ưu tiờn hơn bởi vỡ sức cầu thị trường giảm đó khiến cho việc kinh doanh rất khú khăn.
Trong việc thõm nhập vào thị trường xuất khẩu, về một số mặt Hanosimex vẫn được bảo hộ so với khu vực tư nhõn. Bởi vỡ, hạn ngạch được phõn bố ưu đói cho cỏc DNNN. Tuy nhiờn, trong tương lai điều này cú thể bị thu hẹp lại, nếu khụng núi là bói bỏ, và Cụng ty sẽ phải chỳ tõm đến cỏc nhõn tố phi giỏ khỏc nếu Cụng ty vẫn muốn tiếp tục cạnh tranh.
Cụng tỏc Maketing cũn yếu kộm, chưa tổ chức cú quy mụ, kờnh tiờu thụ chưa nhiều, chưa đa dạng nhằm cung cấp thuận tiện nhất đến tay người tiờu dựng. Từ đú dẫn đến khả năng cạnh tranh kộm hiệu quả so với cỏc đối thủ cạnh tranh khỏc cú khả năng đa dạng hoỏ kờnh phõn phối.
Sản phẩm tuy đó chỳ trọng đa dạng hoỏ, song kiểu dỏng, mẫu mó cũn đơn điệu, kộm về khả năng thay đổi mẫu mốt. Đa dạng hoỏ mới ở khu vực thị trường cú mức thu nhập thấp, chưa cú nhiều sản phẩm cao cấp về dệt kim đỏp ứng nhu cầu thị trường cú mức thu nhập cao mà cỏc đối thủ khỏc chiếm ưu thế hơn như May Nhà Bố, dệt Thành Cụng, dệt Nhà Trang, dệt Huế.
Giỏ bỏn cũn cao so với mức độ thoả dụng của người tiờu dựng. Đối với thị trường nụng thụn thỡ giỏ cũn cao so với thu nhập của họ, cũn thị trường thành phố lại đũi hỏi nhiều hơn về mẫu mó, mầu sắc... Do vậy, với chiến lược giỏ ở mức trung bỡnh thỡ Cụng ty khú cú khả năng cạnh tranh so với cỏc đối thủ khỏc.
Cụng tỏc phỏt triển thị trường chưa được chỳ trọng cao. Thực chất Cụng ty khụng quan tõm nhiều đến cỏc đối thủ cạnh tranh hiện tại của mỡnh cũng như cỏc chiến lược của họ. Đõy là một điểm yếu lớn của Cụng ty khi tham gia cạnh tranh trờn thị trường.
Về thị trường nước ngoài, Trung Quốc, ASEAN, NICs cú lợi thế về chi phớ nhõn cụng do cỏc nước này bị đe dọa của khủng hoảng kinh tế làm đồng tiền mất giỏ, giỏ nhõn cụng nước này giảm, dẫn đến giỏ sản phẩm giảm, tăng khả năng cạnh tranh. Bờn cạnh đú trỡnh độ kinh doanh, chất lượng sản phẩm của cỏc nước này cao hơn.
Cụng ty cũn phụ thuộc nhiều vào cỏc nước ngoài do phải nhập khẩu NVL và hàng xuất khẩu, phải chịu sự quy định chặt về chất lượng, mẫu mó, kiểu dỏng.
Ngồi ra vào năm 2006 khi biểu thuế quan cú hiệu lực chung (CEPT) thỡ Cụng ty phải đối phú với hàng hoỏ của nước ngoài trờn thị trường nội địa. Những thỏch thức này đũi hỏi Cụng ty phải cú những giải phỏp từ ngay bõy giờ để tỡm cho mỡnh một chỗ đứng vững chắc và phỏt triển.
Do chưa phải là thành viờn chớnh thức của WTO nờn hiện nay hàng dệt may Việt Nam đang chịu hai bất lợi ở trờn so với cỏc nước xuất khẩu là thành viờn của WTO. Ngoài ra cũn bị hạn chế bằng cỏc hạn ngạnh theo cỏc hiệp định song phương kể cả sau năm 2004. Tiếp nữa hàng dệt may của Cụng ty núi riờng và cỏc Cụng ty trong ngành may núi chung chịu thuế suất cao hơn ở nhiều thị trường do cỏc nước phỏt triển sẽ tăng cường những loại hàng rào phi thuế quan khỏc để hạn chế bớt việc nhập khẩu sản phẩm từ những quốc gia đang phỏt triển
* Ma trõn SWOT của Cụng ty Dệt May Hà Nội trong những năm gần đõy:
Điểm mạnh (S): - Quy mụ sản xuất lớn. - Đa dạng về chủng loại và mặt hàng. - Uy tớn của sản phẩm trờn thị trường: + Sản phẩm sợi + Sản phẩm dệt kim
- Tay nghề cụng nhõn viờn ngày càng được nõng cao.
Cơ hội (O):
- Cụng ty được hỗ trợ từ phớa Nhà nước về chớnh sỏch xuất nhập khẩu, vốn và việc tỡm kiếm cỏc đơn hàng.
- Việt Nam sắp là thành viờn WTO, là thành viờn của APEC và được hưởng tối huệ quốc của Hoa Kỳ.
Điểm yếu (W):
- Điểm yếu là trỡnh độ marketing cũn kộm đặc biệt là trỡnh độ kinh doanh quốc tế.
- Cũn yếu về khõu thiết kế mẫu mó, kiểu dỏng, và khả năng thay đổi mẫu mốt.
- Cụng nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ.
Nguy cơ (T):
- Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn nhiều.
- Phụ thuộc vào nguồn NVL nhập ngoại và cỏc quy định của nhiều nước chất liệu, mẫu mó.
- Khi hàng rào thuế quan xoỏ bỏ chịu sức ép cạnh tranh của nhiều
thoả dụng của người lao động.
3. Nguyờn nhõn của những tồn tại trờn.
Giỏ thành sản phẩm cao dẫn đến giỏ bỏn cao, lợi nhuận giảm do đú sức cạnh tranh kộm hơn cỏc đối thủ khỏc.
Cụng ty vẫn cũn để hở khõu quan trọng là khõu thiết kế, kiểu dỏng mẫu mó đơn điệu, mầu sắc kớch cỡ khụng đa dạng, phong phú.
í thức người lao động chưa hẳn cao dẫn đến khụng làm việc hết năng suất, tỷ lệ tỏi chế cao, giỏ thành sản phẩm từ đú tăng lờn.
Hạn chế trong chớnh sỏch đa dạng hoỏ sản phẩm và chất lượng chưa thật sự cao xuất phỏt từ chỗ:
+ Mỏy múc thiết bị cụng nghệ lạc hậu, chắp vỏ khụng đồng bộ, cơ sở vật chất yếu kộm dẫn đến năng suất lao động giảm, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của cụng ty.
+ Trỡnh độ tay nghề của CBCNV được tăng lờn song chưa cao và khụng đồng đều đú là nguyờn nhõn làm tăng tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm.
+ Phụ thuộc vào NVL nhập ngoại do đú cụng ty bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỡnh.
Chương III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CễNG TY DỆT MAY HÀ NỘI (HANOSIMEX).
I. Phương hướng của Cụng ty trong những năm tới
Trong những năm qua bằng nỗ lực hết mỡnh của mọi nguồn lực trong cụng ty, sản phẩm và uy tớn ngày càng được tăng lờn. Căn cứ vào khả năng và những cơ hội trờn thị trường cụng ty đưa ra phương hướng phỏt triển cho riờng mỡnh.
Với mục tiờu “ chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” Cụng ty đó và đang cải tiến bộ mỏy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cỏch hợp lý, thực hiện quỏ trỡnh quản lý và sản xuất theo tiờu chuẩn ISO 9002 để thõm nhập thị trường quốc tế và tạo niềm tin cho khỏch hàng.Xỏc định cỏc mặt hàng chủ lực là sợi, dệt kim, vải Denim ,khai thỏc triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi, tăng cụng suất sản phẩm này nhằm đỏp ứng nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu. Theo dự đoỏn, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm sợi trong giai đọan 1999 - 2005 la từ 8%- 10% và từ 5%- 7% trong giai đoạn 2005 -2010 với cụng suất trung bỡnh của cỏc nhà mỏy sẽ tăng lờn khoảng 4500 tấn /năm.
Cỏc mục tiờu đặt ra cho cụng ty tới năm 2005 là
Nội dung Đvt Năm 2000 Năm 2003 Năm2005 Doanh thu Lợi nhuận Thu nhập SL sợi SL dệt kim Tỷ đồng Tỷ đồng Triệu đồng Tấn Triệu SP 500,683 2 1 15570 3,83 800-850 4-4,5 1,15 17500 6,7 1100-1200 8 1,4 19700 9,2
Với cỏc chủng loại sợi đạt tiờu chuẩn quốc tế, mẫu mó hàng dệt kim phong phỳ hơn để tạo điều kiện tốt cho việc chiếm lĩnh thị trường trong nước đang bỏ ngỏ và thị trường xuất khẩu. Để thực hiện tốt những mục tiờu trờn buộc cụng ty phải cú chiến lược ngay từ bõy giờ nhằm mở rộng thị trường tiờu thụ bằng cỏch tận dụng mọi nguồn lực của mỡnh.
Mục tiờu của cụng ty Dệt May Hà Nội năm 2003 là : *Chi phớ sản xuất may thấp giảm từ 500 - 1000đ/1spmay + Đổi mới cụng nghệ may ( mua thờm 300 đầu mỏy may)
+ Giảm lượng bụng xơ tồn kho (Nhập NVL hàng thỏng xuống 2 tuần 1 lần đối với NVL bụng xơ thường dựng )
+ Tận dụng vải thừa may quần ỏo trẻ em, mũ,khăn
+ Giảm tỷ lệ tỏi chế ( Giảm 2% so với cỏc mức hiện tại.Tỏi chế sau may từ 6% xuống 4%,trước bao gúi từ 11,2%xuống 9%, sau bao gúi từ 4,5% xuống 3%).
* Phõn phối thay đổi dự tớnh tăng lợi nhuận lờn 500 triệu đến năm 2003. + Tăng kờnh trực tiếp đối với bạn hàng truyền thống, người bỏn lẻ
+Tăng kờnh tiếp giỏp đối với hàng dệt kim tới cỏc khu vực miền Trung và miền Nam
+ Phõn phối qua tổng cụng ty và Việt kiều ở nước ngoài
* Chất lượng sản phẩm tăng dự tớnh lợi nhuận tăng từ 1 - 1,5tỷ đồng + Thiết kế nhiều loại sản phẩm dệt kim, sợi
+ Cải tiến kiểu dỏng cỏc sản phẩm dệt kim cho đa dạng + Giảm tỷ lệ lỗi ở cỏc lụ hàng theo đơn hàng .
* Chiến lược đối với từng khỏch hàng nhằm thu hút 2% thỡ phần < đối với cả sản phẩm dệt kim và sản phẩm sợi>.
+ Thu nhập cao : Thiờn về kiểu dỏng thời trang
+ Thu nhập trung bỡnh : Thiờn về độ bền của vải và đa dạng mẫu mó . + Thu nhập thấp : Giỏ rẻ, chất lượng bỡnh thường .
II. Một số thuận lợi và khú khăn trong giai đoạn tới .
Mụ hỡnh SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
-Hanosimex đang phỏt triển năng lực tự sản xuất thiết kế
-Doanh thu từ sợi liờn tục trong 3 năm qua và chiếm 62% tổng doanh thu.
-Cụng ty sẽ xõm nhập vào thị trường vải Denim với cụng nghệ hiện đại. -Thị trường khăn ở Nhật Bản tốt.
-Nỗ lực tiếp thị cũn hạn chế và chưa được tổ chức tốt
-Cụng ty thiếu nhõn viờn bỏn hàng và tiếp thị
-Chưa cú kế hoạch tiếp thị
-Chưa cú năng lực thiết kế hàng xuất khẩu
Cơ hội Thỏch thức
-Mặt hàng vải Denim cú khả năng tăng trưởng tốt
-Mỏy múc thiết bị hoạt động tốt cho phộp cụng ty tiếp tục tăng doanh thu sợi < trong thị trường xuất khẩu >.
-Cỏc sản phẩm từ Trung Quốc sẽ tỏc động tới giỏ bỏn của cụng ty nếu cụng ty khụng cú chiến lược tiếp thị cú hiệu quả .
III. Một số biện phỏp nhằm nõng cao khả năng cạnh tranh của cụng tyDệt May Hà Nội Dệt May Hà Nội
1 Đối với doanh nghiệp
Biện phỏp 1 Đào tạo nõng cao kỹ năng của cỏn bộ cụng nhõn viờn. Trước tiờn là lực lượng lao động giỏn tiếp, với tỷ lệ gần 9% trờn tổng số lao động trờn toàn cụng ty, vài năm gần đay mặc dự tớnh chất về sản phẩm của cụng ty, đặc biệt là hàng dệt kim cần rất nhiều lao động song con số này vẫn cũn khỏ cao.Việc giảm biờn chế là một biện phỏp rất khú khăn mà cụng ty đó thực hiện lõu nay. Mặt khỏc quy mụ sản xuất sẽ được mở rộng trong tương lai do đú biện phỏp tốt nhất
là gửi một số cỏn bộ cú trỡnh độ trung cấp đi học, bồi dưỡng nhằm phục vụ cho mục đớch lõu dài sau này. Bờn cạnh đú gửi một số nhà quản trị đi học ở nước ngoài nhằm tiếp xỳc với cỏch thức quản lý nước ngoài như Trung Quốc, Xingapo. Để đảm bảo chất lượng nguồn nhõn lực ngay từ đầu cụng ty nờn tuyển chọn và thu hỳt những người cú năng lực và trỡnh độ cao, đặc biệt là cỏn bộ nghiờn cứu thị trường .
Đối với lực lượng cụng nhõn trực tiếp sản xuất, do tớnh chất của mỗi loại cụng việc là khỏc nhau nờn phải căn cứ và tuyển chọn theo từng đặc điểm của cỏc cụng việc cụ thể. Mặt khỏc hiện nay ở nhiều phõn xưởng sản xuất sợi cú khoảng 50 cụng nhõn dư thừa cú thể đào tạo lại để chuyển sang nghề may vỡ hiện nay do lượng đơn đặt hànhg tăng lờn và một số nhõn cụng xin nghỉ do hoàn cảnh sẽ được bự vào số lượng cụng nhõn chuẩn bị đào tạo này. Đào tạo trong vũng 3 thỏng với chi phớ 300000đ/người /thỏng .
Như vậy tổng chi phớ đào tạo lại hết: 3 * 300000 * 50 = 45000000đ
Giảm biờn chế lao động giỏn tiếp từ 9% xuống 7% so với tổng số lao động toàn cụng ty vào năm 2003
Hiện nay cụng ty cú khoảng 464 lao động giỏn tiếp trờn tổng 5108lao động toàn cụng ty.Con số 9% là lớn so với bỡnh quõn hiện nay 5%lao động giỏn tiếp là hiệu quả nhất.Với mức lương thu nhập tớnh cho tất cả cỏc khu vực là 950000đ/người/thỏng thỡ việc giảm biờn chế lao động xuống cũn 370 người (trong trường hợp quy mụ chưa mở rộng và số lao động trực tiếp vẫn giữ nguyờn) sẽ làm lợi cho cụng ty một khoản chi phớ trả lương là :
(460-370) * 1000000 = 9000000 (đ/thỏng).
Cả năm sẽ là: 90 triệu *12=1080(triệu đồng /năm)
Ngoài ra cỏc khoản phụ cấp và cỏc chế độ khỏc sẽ tiết kiệm được 64800000đ/năm
Tổng cộng cụng ty tiết kiệm được 1080 + 64,8=1144,8 triệu /năm.Tuy nhiờn việc giảm biờn chế xuống cũn 7% vào năm 2003 là một vấn đề rất khú khăn mà
cụng ty đó thực hiện được trong thời gian gần đõy. Mặt khỏc quy mụ sản xuất tương lai gần sẽ được mở rộng do sự phỏt triển và đa dạng hoỏ của sản phẩm. Do đú biện phỏp tốt nhất là gửi khoảng 8 cỏn bộ ở phũng kế hoạch thị trường nõng cao trỡnh độ lờn master về nghiờn cứu thị trường và chiến lược marketing sau này trong 2 năm tới với chi phớ 6 triệu / người /năm và mức lương hện nay của họ là 12triệu /người/năm và cứ 2 người đi học ở nước ngoài với cỏch thức quản lý kinh doanh với chi phớ cho mỗi người trong 2 năm là 150 triệu.
Ở mỗi nhà mỏy may | và may || nhà dệt nhuộm và nhà mỏy sợi cứ 5 người đi bồi dưỡng ( trỡnh độ master)để bổ xung khi mở rộng quy mụ dự định trong 2 năm tới.Chi phớ 6 triệu/ người /năm. Phũng quản lý hành chớnh cũng cử 5 cỏn bộ đi học và cho giảm biờn số bảo vệ hiện nay được xem là dư thừa ở cụng ty từ 43 người xuống cũn 28 người bảo vệ ở cỏc nhà mỏy và cổng ra vào với mức lương 700000 đồng/ thỏng, cụng ty giảm một khoản là :
(43-48) *700000 *12 thỏng =126000000đồng /năm.
Và chi phớ gửi 5 người cỏn bộ đi học mỗi năm là 6 triệu và 12 triệu tiền lương /năm. Phũng kỹ thuật đầu tư cũng cử 3 cỏn bộ đi nõng cao nghiệp vụ trong 2 năm thiết kế mốt. Trung tõm thớ nghiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng cử 2 người đi học 2 năm nhằm đỏnh giỏ chất lượng sản phẩm. Bờn cạnh đú cứ cỏc cỏn bộ ở nhà may sợi Vinh, dệt Hà Đụng, thờu Đụng Mỹ, mỗi nơi cử 5 người đi học nhằm nõng cao nghiệp vụ. Ngoài ra, cụng ty cho 10 cỏn bộ đó cống hiến lõu năm cho cụng ty về nghỉ, an dưỡng .
Như vậy tổng chi phớ cho 63 người đi học tại chức và cao học trong nước chi phớ hết
2 * 63người * ( 6 triệu tiền học +12 triệu tiền lương ) = 2268 triệu đồng /2năm Tổng tiền đầu tư cho đi học sau 2 năm là:
2268 + 300=2568 triệu đồng.
Vậy sau 2 năm bự trừ cỏc khoản tiền phải chi và khoản tiền tiết kiệm được, cụng ty chỉ phải chi ra khụng đầy 1 tỷ đồng cho việc đào tạo cỏn bộ nhằm nõng cao kỹ năng kinh doanh, tăng khả năng về nhõn sự trong 2 năm tới cho cụng ty.