3.1 .5Sản phẩm
4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của Nhà máy
4.2.4 Cải tiến quy trình đào tạo
Như đã phân tích ở trên, hiện nay việc tuân thủ và phát triển hệ thống ISO 9001:2008 của cán bộ công nhân Nhà máy Nokia Việt Nam cũng như 2 phân xưởng lắp ráp BA và FA vẫn còn đang ở mức thấp, các phòng ban, bộ phận chỉ coi ISO 9001: 2008 như để đối phó chứ khơng phải để nâng cao chất lượng sản phẩm, do vậy mà hiệu quả sản xuất không cao, tỷ lệ sản phẩm lỗi cịn tồn tại nhiều. Vì vậy trong thời gian tới, để nhân viên nhận thức đúng bản chất hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất thì Nhà máy cần cải tiến quy trình đào tạo, phịng hệ thống quản lý chất lượng – đào tạo cần chủ trì đào tạo ban đầu cho nhân viên mới bao gồm việc lên kế hoạch đào tạo, phân cơng người đào tạo, kiểm sốt nội dung đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo. Những nội dung cần đào tạo ban đầu bao gồm:
+ Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty, chi nhánh, văn phịng đại diện.
+ Giới thiệu nội quy, văn hóa của Nhà máy, phân xưởng.
+ Tổng quan hệ thống quản lý chất lượng, các nguyên tắc quản lý chất lượng.
+ Đối với công nhân tham gia trực tiếp sản xuất: đào tạo cơ bản về nguyên lý vận hành sản xuất, lắp ráp, an toàn lao động, các sự cố thường gặp, cách khắc phục, phòng ngừa.
Quản lý trực tiếp tổ chức huấn luyện, hướng dẫn tại nơi làm việc như: + Truyền đạt mô tả công việc của nhân viên mới.
+ Hướng dẫn cách sử dụng phầm mềm, công cụ hỗ trợ thực hiện công việc.
+ Phân công người hướng dẫn trực tiếp công việc hàng ngày.
+ Thực hiện tự giác các vấn đề 5S (sắp xếp, sạch sẽ, sàng lọc, săn sóc, sẵn sàng) tại nơi làm việc
Khi bàn hành quy định mới, quy trình mới, khi sốt xét quy trình, Phịng hệ thống quản lý chất lượng – đào tạo cần tổ chức đào tạo cách vận hành, các thực hiện, giải đáp các vấn đề thắc mắc, chưa rõ cho nhân viên. Có thể chia thành nhiều đợt đào tạo để không ảnh hưởng đến công việc chung. Mỗi lần đào tạo cần có bài kiểm tra, nếu chưa đạt yêu cầu sẽ đào tạo lại. Sau một thời gian đào tạo, cần có hoạt động đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo, từ đó có hành động đào tạo tiếp theo. Khi thực hiện đào tạo ngay từ đầu, sẽ nâng cao được nhận thức của nhân viên mới trong quản lý chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giúp hạn chế nhân sự khơng phù hợp.Từ đó nâng cao được năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất.
Thông qua công tác giáo dục – đào tạo, nâng cao nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy. Nhà máy nên có các khóa đào tạo thường xuyên và liên tục.
Các cán bộ công nhân viên trong Nhà máy cần được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001.
- Thơng qua các hoạt động mang tính chất phong trào, nâng cao nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy và 2 phân xưởng. Nhà máy nên chủ động đưa ra các phong trào tìm hiểu về ISO 9001 để mọi người trong Nhà máy tham gia. Có chế độ thưởng phạt thích đáng cho những người có thành tích tốt và những người không chịu tham gia phong trào. Để thực hiện tốt giải pháp này, Nhà máy cần đảm bảo các điều sau:
+ Ban lãnh đạo Nhà máy phải thật sự coi trọng vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng; chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo sản xuất, chất lượng sản phẩm và
công bố cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng trong Nhà máy.
+ Đội ngũ cán bộ chủ chốt trong Nhà máy phải được huy động vào công tác quản lý chất lượng, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, xây dựng mục tiêu tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng đơn vị, phòng ban.
+ Mọi cán bộ công nhân viên trong Nhà máy đều phải được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động, tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức cao, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của Nhà máy và tất cả hướng vào mục tiêu đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, của thị trường.
+ Nhà máy phải trích ra một khoản kinh phí thích đáng để đầu tư vào cơng tác nâng cao chất lượng.
4.2.5 Hồn thiện và đổi mới việc bố trí sản xuất
Việc bố trí sản xuất có vai trị quan trọng trong việc quyết định hiệu quả công việc. Nếu bố trí sản xuất hợp lý, dây chuyền sản xuất được cân đối với những nhóm cơng việc cố những u cầu về thời gian bằng nhau. Dây chuyền được cân đối sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất lao động lớn nhất.
Trong thực tế cân đối dây chuyền là vấn đề phức tạp và khó khăn. Có rất nhiều phương án bố trí khác nhau và rất hiếm khi có phương án tốt hơn tất cả các phương án khác. Mặt khác, khi bố trí phải đảm bảo các yêu cầu về trình tự các bước cơng việc và yêu cầu công nghệ. Trở ngại lớn nhất đối với cân đối dây chuyền sản xuất là sự khó khăn trong lựa chọn nhóm các bưóc cơng việc có cùng khoảng thời gian thực hiện, do các nguyên nhân như việc nhóm các bước cơng việc khơng khả thi vào cùng một nhóm hoặc có địi hỏi khác nhau về thiết bị hoặc các công việc không phù hợp với nhau; sự khác nhau giữa độ dài thời gian thực hiện các công việc cơ sở; khơng có khả năng cân đối dây chuyền một cách tốt nhất do thứ tự công nghệ không cho phép tập hợp chúng với nhau. Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp
với các yêu cầu định tính khác. Do đó, phương pháp trực quan thử đúng, sai được áp dụng rơng rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn giản mặc dù không cho giải pháp tối ưu... Mục đích của phương pháp này là loại bớt số lượng các phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương án hợp lý thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra
Đối với hoạt động sản xuất đặc thù của nhà máy Nokia Việt Nam nói chung và phân xưởng lắp ráp BA, FA nói riêng, thì nên áp dụng phương pháp trực quan thử đúng sai để bố trí sắp xếp cơng việc. Theo phương pháp này, các bước công việc lần lượt được bố trí trên dây chuyền. Trong từng bước tiến hành kiểm tra, đánh giá các cơng việc, xác định cơng việc có thể hoặc cần phải bỏ qua. Bố trí các cơng việc khả thi trước vào nơi làm việc thứ nhất. Sau đó kiểm tra các cơng việc đã bỏ qua nhằm tìm cơng việc nào trong số đó phù hợp nhất để ghép vào nơi làm việc đó. Thời gian chu kỳ sẽ là thời gian của việc ghép các công việc. Tiếp tục dùng trực quan, kinh nghiệm để lựa chọn cơng việc khả thi cịn lại bố trí vào nơi làm việc thứ hai, thứ ba... cho đến khi tất cả mọi cơng việc được bố trí hết. Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện Đây là cơng việc
đầu tiên của thiết kế bố trí sản xuất trong dây chuyền sản xuất theo sản phẩm, là cơ sở để xác định đầu ra mong muốn hoặc chu kỳ thời gian. Thời gian thực hiện các bước cơng việc cịn quyết định tổng số lượng lớn nhất các bước cơng việc có thể phân giao cho mỗi nơi làm việc và điều này xác định liệu những công việc phù hợp bố trí trong cùng một nơi làm việc có thích hợp hay khơng.
Bước 2: Xác định chu kỳ thời gian là tổng thời gian mà mỗi nơi làm việc phải
thực hiện tập hợp các công việc để tạo ra được một đơn vị đầu ra. Tổng thời gian của các công việc được phân giao trong bất kỳ nơi làm việc nào khơng được vượt q thời gian chu kỳ. Có hai loại thông tin chủ yếu, quan trọng nhất đối với
mỗi bước công việc là tổng thời gian thực hiện công việc và độ dài của bưóc cơng việc dài nhất.
Cơng việc dài nhất cho thấy thời gian chu kỳ tối thiểu và tổng thời gian thực hiện các công việc cho thấy thời gian chu kỳ lớn nhất. Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu rất quan trọng bởi vì chúng được sử dụng để xác định giới hạn trên và dưới của tiềm năng đầu ra và có thể đạt tới của mỗi bộ phận.
Theo quy tắc chung, thời gian chu kỳ được xác định căn cứ vào lượng đầu ra dự kiến. Nếu chu kỳ thời gian không nằm giữa giới hạn lớn nhấn và nhỏ nhất thì phải xem xét lại đầu ra dự kiến. Thời gian chu kỳ được tính theo cơng thức sau:
CTKH= OT/D
Trong đó: CTKH - Thời gian chu kỳ kế hoạch OT - Thời gian làm việc trong ngày
D - Đầu ra dự kiến
Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc Trong bước này cần vẽ được
thứ tự các cơng việc thực hiện. Đó là sơ đồ cho thấy một trật tự logic giữa công việc trước với cơng việc sau. Nó rất có ích trong việc cân đối dây chuyền sản xuất
Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế
hoạch dự kiến Về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết nhỏ nhất được xác định theo cơng thức sau: Nmin =∑ ti/CTKH
Trong đó: Nmin – Số nơi làm việc tối thiểu
∑i i t - Tổng thời gian thực hiện các công việc i (i = 1,n) CTKH- Thời gian chu kỳ kế hoạch
Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian
trong trường hợp thiết kế bố trí dây chuyền sản xuất mới. Đối với các doanh nghiệp đang hoạt động dây chuyền thiết bị đã được bố trí thì tiến hành đánh giá hiệu quả về mặt thời gian. Do mục đích của cân đối là tối thiểu hoá thời gian chờ đợi của máy
hoặc nơi làm việc nên tỉ lệ % thời gian chờ đợi trong tổng thời gian hoạt động của mỗi phương án bố trí là rất quan trọng. Thời gian ngừng máy tại một nơi làm việc là:
Thời gian ngừng một nơi làm việc
máy tại
= Thời gian chu kỳ - Thời gian sử dụng tại nơi làm việc
Thời gian ngừng máy của cả dây chuyền bằng tổng thời gian ngừng máy tại các nơi làm việc. Tỉ lệ thời gian ngừng máy của cả dây chuyền là tỉ số giữa tổng thời gian ngừng máy và thời gian sẵn sàng, được xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ thời gian dừng máy = Tổng thời gian dừng máy x 100%/(Tổng thời gian dừng máy + Tổng thời gian sẵn sàng)
Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% trừ đi tỷ lệ thời gian ngừng máy hoặc bằng thời gian làm việc chia cho thời gian sẵn sàng.
Bước 6: Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn. Để cải tiến
có thể áp dụng ngun tắc “bố trí theo thời gian thao tác dài nhất”, như sau:
- Ưu tiên bố trí cơng việc dài nhất trước nhưng phải đảm bảo yêu cầu cơng việc trước nó;
- Xác định số thời gian cịn lại của nơi làm việc đó;
- Nếu có thể cần bố trí ghép thêm cơng việc dài nhất tiếp theo; - Tiếp tục cho đến hết.
Bước 7: Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước
Cách bố trí theo ngun tắc trực quan thử đúng sai khơng cho giải pháp tối ưu hoặc cân đối hồn tồn dây chuyền, nhưng chúng hình thành những hướng dẫn đưa ra những giải pháp khả thi, hợp lý vừa tiết kiệm thời gian trong thiết kế, vừa giảm thời gian chờ đợi giữa các bộ phận sản xuất. Từ nhiều phương án đưa ra sẽ tiếp cận dẫn đến giải pháp thoả mãn những yêu cầu đặt ra. Cách tiếp cận trên là cách tiếp cận theo tiệm cận dẫn đến sự cân đối.
4.2.6 Tổ chức công tác thiết kế sản phẩm và thay đổi quy trình cơng nghệ
Tổ chức thiết kế sản phẩm và cơng nghệ là một giai đoạn quan trọng trong quá trình tạo ra và đưa ra những sản phẩm, cơng nghệ mới vào sản xuất kinh doanh cũng như đưa nó vào khai thác có tính chất thương mại. Nó bao gồm tồn bộ những hoạt động tổ chức, phối hợp nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều kiện và mối quan hệ cần thiết để có thể có được sản phẩm và cơng nghệ mới. Những hoạt động này bao gồm cả những hoạt động nghiên cứu, thiết kế thường xuyên và cả những nghiên cứu cụ thể nhằm thiết kế và đưa vào sử dụng những công nghệ và sản phẩm cụ thể (có tính một lần, triển khai theo kiểu dự án cụ thể). Để nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng sức cạnh tranh trên thị trường thì nhà máy cần đẩy mạnh cơng tác thiết kế sản phẩm và thay đổi quy trình cơng nghệ nhằm đáp ứng được nhu cầu thị trường, theo kịp các hãng sản xuất điện thoại khác như Samsung, HTC, Sonny…Về mặt nội dung, công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ của Nhà máy cần đảm bảo đủ 3 nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất, tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Việc này không đơn thuần chỉ là việc thiết lập một hệ thống các bộ phận, tổ chức có chức năng nghiên cứu, thiết kế các sản phẩm và cơng nghệ mới, mà cịn bao gồm cả việc phân công trách nhiệm tổ chức sự chun mơn hố và hợp tác hoá giữa các cơ sở, các bộ phận này, cơ chế hoạt động cũng như sự liên kết, họp tác với các cơ sở khác ngoài doanh nghiệp. Trong việc tổ chức hệ thống này, cần đặc biệt chú ý tới sự phối hợp có tính liên ngành của các bộ phận chun ngành., nhằm mục đích một mặt đảm bảo có sự tham gia của cán bộ thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau để ngay từ đầu có thể loại bỏ tính khơng tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm và cơng nghệ mới, chứ không đợi khi nghiên cứu xong, đưa ra thẩm định mới có thể kết luận được. Mặt khác, thơng qua đây, có thể tiết kiệm chi phí nghiên cứu, tiết kiệm thời gian tìm các giải pháp có tính đồng bộ từ các ý kiến, quan điểm cả các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau. Trong việc tổ chức hệ thống các bộ phận làm chức năng nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ, không chỉ cần chú ý tới sự hợp tác liên ngành, mà cần chú ý tới việc làm
sao cho các nguồn lực không bị phân tán, mất lợi thế về mặt thời gian trong cạnh tranh, nhất là để xảy ra tình trạng ý tưởng về sản phẩm, cơng nghệ đã hình thành từ sớm nhưng được đưa ra thị trường chậm hơn công ty, đơn vị khác.
Thứ hai, tổ chức các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Đây là loại hoạt động nhằm duy trì các hoạt động thường ngày của các hãng điện thoại trong lĩnh vực nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Chúng trước hết nhằm vào các bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và cơng nghệ (các phịng nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu...). Các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới thường được thực hiện trên cơ sở kế hoạch hoạt động của các bộ phận này và bản kế hoạch đó lại thường dựa trên một