Mơ hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện nhữnghoạt động nhất định. Một mơ hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành. Theo“Quản trị hiện đại
trong nền kinh tế toàn cầu, nguyên tắc và thực hành”của tác giả Dương Hữu
Hạnh [3, Tr 170] thì một mơ hình tổ chức thường bao gồm:
Chun mơn hóa các hoạt động;
Tiêu chuẩn hóa các hoạt động;
Phối hợp các hoạt động;
Phân quyền và tập quyền trong quyết định;
Quy mơ của nhóm cơng tác.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, và do vậy cũng xuất hiện các mơ hình tổ chức khác nhau.
1.2.1 Mơ hình tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là mơ hình tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm vềhoạt động của tổ chức.
Mơ hình tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm khơng phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ máy của trường đại học v.v... Ngày nay, 15
kiểu mơ hình này vẫn cịn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mơ nhỏ
Người lãnh đạo tổ chức
Người lãnh đạo tuyến 1
Người lãnh đạo tuyến 2 Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Hình 1- 2Mơ hình tổ chức trực tuyến Nguồn [5, tr.515] Đặc điểm cơ bản của mơ hình tổ chức quản lý trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản lý, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, mơ hinhnày tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hồn tồn về kết quả cơng việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu mơ hình tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó địi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức tồn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chun gia có trình độ cao về từng mặt quản lý; khi cần phối hợp, hợp
tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thơng tin phải đi theo kênh liên hệ đã quy định.
1.2.2 Mơ hình chức năng
Mơ hình chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc cơng, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản lý ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chun mơn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người thực hiện 1 Người thực hiện 2 Người thực hiện n Cấp dưới
Hình 1- 3Mơ hình tổ chức theo chức năng
Nguồn [5, tr.516]
Ưu điểm của kiểu mơ hình này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của mơ hình chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản lý lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.
1.2.3 Mơ hình trực tuyến - chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các mơ hình trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu mơ hình liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).
Theo mơ hình này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt cơng việc và tồn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, khơng cần hình thành một mơ hình tổ chức phức tạp thực hiện các chức năng quản lý.
Cố vấn Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện
Hình 1- 4Mơ hình trực tuyến-chức năng
Nguồn [5, tr.518]
1.2.4 Mơ hình theo đơn vị
Mơ hình này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sản phẩm hoặc thị trường.
Vì vậy hình thành nên 3 loại mơ hình cơ sở đó là mơ hình theo lĩnh vực, mơ hình theo sản phẩm và mơ hình theo thị trường.
Mơ hình theo lĩnh vực;
Theo sản phẩm;
Theo thị trường.
Khả năng áp dụng: Mơ hình theo đơn vị được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mơ lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. Thông thường mơ hình của những tổ chức doanh nghiệp này là mơ hình hỗn hợp của ba loại hình mơ hình đơn vị trên. Mơ hình hỗn hợp cho phép cơng ty lợi dụng được các ưu điểm của mơ hìnhchính. Mơ hình tổ chức này cho phép xử lý được các tình huống hết sức phức tạp; nó có tác dụng tối đa với các hãng lớn; cho phép chun mơn hóa quản lý. Tuy nhiên nếu mơ hình tổ chức q phức tạp thì có thể hình thành các doanh nghiệp q nhỏ.
1.2.5 Mơ hình ma trận
Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo dự án 1 Người lãnh đạo dự án n Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện
Hình 1- 5Sơ đồ mơ hình tổ chức quản lý ma trận
Nguồn [5, tr.520]
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng mơ hình quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế mơ hình cho tồn bộ hệ thống, cũng như để thành lập mơ hình bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.
Đặc điểm của mơ hình này là ngịai những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, cịn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong mơ hình này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến) được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.
Mơ hình ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
Mơ hình đề án - ma trận
Đặc điểm mơ hình này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngồi tham gia vào cơng việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Quản lý theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
Mơ hình chức năng - ma trận
Trong mơ hình này bộ phận mới được tạo thành có vai trị kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay cơng trình.
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của mơ hình ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để đi đến mục tiêu.Trong ứng dụng của mô hinhma trận cần chú ý tại một thời điểm khơng nên có q nhiều các chương trình, dự án.
Nhược điểm kiểu mơ hình này là khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác. Mặt khác mơ hình này phức tạp, tốn kếm và nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.
1.3. Sự cần thiết phải hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý doanh nghiệp nghiệp
1.3.1 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, xu thế tái cấu trúc và yêu cầu tái cấu trúc mơ hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Từ những năm cuối của thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 đã xuất hiện nhiều thách thức mới với tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi lĩnhvực. Sự tăng giá của năng lượng, sự thống trị của các tập đoàn lớn trong hầu hết lĩnh vực, sự cách tân công nghệ trên phạm vi rộng đã gây ra suy giảm nghiêm trọng trong nhiều ngành và các hoạt động truyền thống. Chính vì lý do này, những doanh nghiệp truyền thống với những kênh liên lạc dài, khoảng thời giankiểm soát hạn hẹp, thiếu những phản hồi, thiếu quan tâm đến chất lượng đã vàđang trở nên khó khăn hơn trong việc thích ứng với những sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh
doanh. Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, các doanh nghiệp trên thế giới ngày nay đã và đang khơng cịn ổn định, những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thành cơng của doanh nghiệp cũng vì thế mà đã thay đổi.
1.3.1.1 Thay đổi trong môi trường kinh doanh
Trong những năm cuối của thế kỷ 20, một tổ chức kinh doanh vẫn có thể lập kế hoạch và hoạt động chậm chạp, đưa ra các mụctiêu lợi nhuận vừa phải và quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh. Tuy nhiên, trong những năm đầu của thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đã có nhiều thay đổi lớn.
Cạnh tranh tồn cầu
Ngày nay, tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng được đẩy mạnh. Tiến bộ khoa học - công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin đã và đang ngày càng kéo các quốc gia xích lại gần nhau. Sự phát triển khơng chỉ cịn bó hẹp trong một số nước hay một vài khu vực, hệ thốngthơng tin đã kết nối các nước trên phạm vi tồn cầu là điều kiện thuận lợi để để hợp tác, hội nhập trong mọi lĩnh vực phát triển kinh tế. Quá trình hợp tác,hội nhập chuyển giao khoa học, kỹ thuật cơng nghệ và xuất nhập khẩu nhân lực giữa các doanh nghiệp và các quốc gia sẽ ngày càng phong phú. Khi đã bước vào sân chơi chung toàn cầu về thương mại và dịch vụ, các quốc gia sẽ có nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng thị trường cả trong nước và ra nước ngồi, để tiếp cận nhanh hơn với cơng nghệ, kỹ thuật hiện đại của thế giới.
Tuy nhiên thách thức cũng khơng ít. Sựcạnh tranh đểtồn tại khơng chỉ diễn ra trong phạm vi biên giới quốc gia nữa mà đã mở rộng ra phạm vi toàn cầu. Thực tế, sự xuất hiện của thị trường toàn cầu đã làm tăng cường độ cạnh tranh đến mức chưa từng có. Theo chân Nhật Bản, những conrồng nhỏ như Đài Loan, 24
Hàn Quốc, Hồng Kông, và Xingapo đã nổi lên như là những người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất và nhanh chóng thâu tóm ngành điện tử tiêu dùng quốc tế. Cường độ của cuộc cạnh tranh ngày càng tăng khimà các nước đang phát triển như Inđônêxia, hay các nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ, Trung Quốc đang xuất khẩu một lượng lớn hàng hóa sang thị trường Mỹ,thị trường các nước EU và nhiều thị trường khác trên thế giới.
Bên cạnh sự tăng lên về số lượng các đối thủ cạnh tranh, bản chất của cạnh tranh cũng đã thay đổi. Do những rào cản thương mạitrước kia dần được dỡ bỏ, giao thông và liên lạc đã được hiện đại hóa, hàng hóa và dịch vụ có thể được sản xuất ra và bán ở bất cứ nơi đâu, và không một doanhnghiệp nào có thể tránh được sự cạnh tranh. Có thể đưa ra những ví dụ điển hình như: Caterpillar cạnh tranh với Komatsu ở Nhật Bản trong thiết bị vận tải hạng nặng; DuPont cạnh tranh với Hoechst của Đức trong ngành hóa học, ngân hàng Chase Manhattan cạnh tranh với ngân hàng Barclay ở Vương quốc Anh. [1]
Một điểm cần chú ý là khi những nhà sản xuất từ cácquốc gia khác nhau được tự do cạnh tranh trên thị thị trường toàn cầu,một nhà sản xuất mạnh nhất có thể tự động tăng các tiêu chuẩn cạnh tranh cho các nhà sản xuất còn lại.
Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp ở bất kỳ quốc gia nào sẽphải hướng tới khách hàng, phải không ngừng sáng tạo và năng động. Họcần phải linh hoạt, thích ứng kịp với những thay đổi của thịtrường. Họ phải dựa vào nguồn lực của họ để sản xuất và kinh doanh phục vụ cho nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Thực tế cho thấy, sự vượt trội của quy trình cơng nghệ là lý do chính cho sự thành cơng của Nhật Bản, và hứa hẹn sẽ mang lại choNhật Bản những lợi thếcạnh tranh trong thế kỷ 21. Mặc dù kiến thức thông thường là công nghệsản phẩm đem lại tỷ suất sinh lời cao hơn so với đầu tư vào quy trình cơng nghệ, Nhật Bản đã chứng minh điều điều ngược lại cũng có thể đúng. Khoảng 70% vốn đầu tư nghiên cứu phát triển của Nhật Bản đầu tư vào quy trình mới, trong khi chỉ 30% cho phát triển sản phẩm mới. Ở Mỹ thì theo mơ hình ngược lại. Chỉ dành 30% quỹ đầu tư phát triển cho quy trình mới và70% cho phát triển sản phẩm mới. Kết quả là, 3 sản phẩm hàng đầu: đầu máy video, máy ảnh, máy fax được sáng chế ở Mỹ và máy CD tạo ra ở châu Âu, đã trở thành sản phẩm Nhật Bản. [1]
Điểm cần chú ý là chỉ đơn giản sáng tạo ra sản phẩmsẽ khơng cịn là lợi thếcạnh tranh nữa. Chắc chắn là nếu khả năng của máy tính, phần mềm, thơng tin liên lạc tiếp tục phát triển với tốc độ nhanh, tốc độ thay đổi kỹ thuật cũng sẽ tăng theo.
Thay đổi kỳ vọng của khách hàng
Trong những năm cuối của thế kỷ 20, những nhà sản xuất đã xây dựng sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho một thị trường tương đối đồng nhất. Mặc dù thị trường thế giới không thật sựđồng nhất, người tiêu dùng mua những sản phẩm tiêu chuẩn hóa bởi vì họ khơng có sự lựa chọn khác. Bất chấp việc có ít sự lựa chọn, khách hàng cũng tương đối hài lịng bởi vì khơng cịngì tốt hơn những sản phẩm tiêu chuẩn hóa đó. Nhưng đến đầu thế kỷ 21, với sựxuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ,người tiêu dùng đã có những sựlựa chọn gần như không giới hạn. Những nhà sản xuất
muốn tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm của mình bằngviệc cung cấp những dịch vụ chất lượng cao. Ví dụ như, người tiêu dùng Nhật Bản có thể thiết kế theo nhu cầu cho chiếc xe của mình tại phịng trưng bày và đảm được đảm bảo rằng sản phẩm sẽ được thiết kế, kiểm tra và giao tận cửa trong vòng 5 ngày.
Với rất nhiều sự lựa chọn, những kỳ vọng của người tiêu dùng cũng tăng cao. Nhiều người khơng cịn chấp nhận những sản phẩmtiêu chuẩn hóa, trong khi nhiều người khác thì yêu cầu những sản phẩm, dịch vụ thiết kế riêng cho mình. Nói tóm lại, những khách hàng ngày nay biết mình muốn gì, họ sẽ phải trảbao nhiêu cho nhu cầu đó, và khi nào thì họ muốn nó. Những người tiêu dùng đó sẽ