2.1.5. Danh hiệu và giải thưởng
Cơng ty Kim Tín nằm trong top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh
nhất Việt Nam.
Chứng nhận Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) do
báo điện tử Vietnamnet tổ chức.
Là doanh nghiệp đạt tiêu chí Chỉ số tín nhiệm vàng và top 100 nhà
cung cấp uy tín nhất.
Và nhiều danh hiệu giải thưởng khác
2.1.6. Các công ty thành viên
Công ty c ổ ph ần Kim Tín Hưng Yên
Công ty c ổ ph ầ n thép Kim Tín Công ty c ổ ph ầ n Kim Tín Hà N ộ i
Công ty TNHH thép Kim Tín
Công ty TNHH v ậ t li ệ u hàn Kim Tín Qu ả ng Bình
Công ty TNHH Kim Tín MDF Qu ả ng Bình Công ty cổ phần Kim Tín Quảng Trị
Chi nhánh Đà N ẵ ng – công ty TNHH TM Kim Tín
Công ty c ổ ph ầ n Kim Tín Nha Trang
Công ty TNHH TM Kim Tín (Kim Tin Group)
Công ty c ổ ph ầ n Kim Tín MDF Công ty cổ phần Kim Tín
Công ty c ổ ph ầ n Kim Tín Thép Long An
Công ty c ổ ph ầ n Kim Tín G ỗ xanh Nhà máy sx VLH Hưng Yên
Nhà máy v ậ t li ệ u hàn Kim Tín (Long An)
Nhà máy sx MDF Bình Phướ c
Nhà máy v ậ t li ệ u hàn Kim Tín - Qu ả ng Bình Nhà máy sx ván MDF Qu ả ng Bình
Nhà máy xả băng thép Kim Tín Hưng Yên Nhà máy sx v ậ t li ệ u hàn Kim Tín - Qu ả ng Tr ị
Nhà máy sx kĩ niệ m c hương Kim Tín Gỗ Xanh Nhà Máy sx VLH Hưng Yên
Nhà Máy sx V ậ t Li ệ u Hàn Kim Tín - Qu ả ng Tr
ị Công ty cổ phần Logistics nPL Nhà Máy sx MDF Bình Phước
2.1.7. Tình hình hoạt động của Cơng ty trong những năm gần đây
2.1.7.1. Tài chính
Doanh số và sản lượng của Kim Tín tăng dần đều qua các năm được thể hiện qua các biểu đồ sau:
Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty.
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)
Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng cơng ty
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)
Năng lực tài chính của Kim Tín hiện tại rất lớn với sản lượng và doanh số của tập đoàn tăng đều qua các năm từ những năm 2000 cho đến thời điểm hiện tại được thể hiện qua biểu đồ 2.2 và 2.3. Bên cạnh đó, Kim Tín cũng kêu gọi các đối tác trong và ngồi nước đầu tư vốn vào các dự án kinh doanh với mục tiêu lâu dài là tạo ra lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư và giúp doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ hơn trong tương lai.
Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên chưa có một chiến lược tài chính rõ ràng, chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả, đôi khi sử dụng các mục tiêu tài chính đồng nhất cho tất cả các bộ phận và đơn vị kinh doanh của mình. Cụ thể, trong định hướng mục tiêu, chiến lược chung cho Kim Tín, ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu gia tăng thị phần của Kim Tín trong mỗi ngành hàng khơng dưới 35%. Mặt khác, chưa gắn các mục tiêu, chiến lược phát triển chung của cơng ty với chiến lược của từng phịng ban bộ phận cụ thể. Việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân đối tài chính, các chỉ tiêu cịn rời rạc nên chưa kết nối được với nhau và mục tiêu cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty. Ban giám đốc công ty chỉ quan
tâm đến kết quả về tài chính, làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận của cơng ty, do đó chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả kinh doanh của công ty theo tháng, năm.
Áp dụng thẻ điểm cân bằng với những mục tiêu tài chính lâu dài, liên kết những mục tiêu này với một chuỗi các hành động cần thực hiện với các quy trình tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại và cuối cùng là với nhân viên và hệ thống sẽ giúp Kim Tín đạt hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng trong dài hạn.
2.1.7.2. Khách hàng
Kim Tín chọn chiến lược phát triển đa ngành theo các trục chiến lược theo từng giai đoạn phát triển. Trong giai đoạn 2015-2020, Kim Tín định hướng phát triển đa ngành theo ba trục chiến lược: vật liệu hàn và kim khí; gỗ MDF và sản phẩm sau MDF; thương mại và các dịch vụ logistics.
Nhóm khách hàng mục tiêu của Kim Tín gồm có:
- Cơng trình xây dựng, cơng ty cơ khí
- Cửa hàng ngũ kim
- Công ty sản xuất đồ gỗ
- Khách hàng xuất khẩu
- Xuất khẩu ra các nước trên thế giới.
Chăm sóc khách hàng
Với Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty, cũng như triết lý kinh doanh của mình, Kim Tín đã và đang tiếp tục xây dựng hình ảnh thương hiệu có uy tín trong lịng khách hàng trực tiếp và gián tiếp. Nhân viên Kim Tín hiểu và sẽ phải tiếp tục chinh phục khách hàng qua những dịch vụ chăm sóc, hậu mãi, giải quyết các thắc mắc, tư vấn các kỹ thuật,...để ngày càng xứng đáng với hoạt động cũng như
thương hiệu Kim Tín. Đội ngũ bán hàng ln sẵn sàng lắng nghe và tiếp nhận các
góp ý, yêu cầu từ khách hàng, sẵn sàng mang lại câu trả lời hợp lý nhất, giải quyết các vướng mắc cho quý khách hàng trong thời gian sớm nhất, cũng như luôn sẵn sàng đến tư vấn về các kỹ thuật, sản phẩm, cung cấp các thơng tin và ln xem đó là nhiệm vụ và sứ mệnh của mình.
Kim Tín xác định rõ phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời quan tâm đến các kết quả cốt lõi về thị phần, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng và khả năng sinh lời cho các phân khúc mục tiêu này. Tuy nhiên các thước đo truyền thống này cũng còn mang một số nhược điểm, chẳng hạn như nhân viên sẽ không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã muộn, khơng thể thay đổi. Do đó địi hỏi một hệ thống thước đo lượng hoá đánh giá khách hàng nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, nhân viên chưa biết được mình cần phải làm gì trong hoạt động hàng ngày của mình để đạt được những kết quả mong muốn.
2.1.7.3. Quy trình nội bộ
Kim Tín đang hồn thiện hệ thống quản lý tích hợp theo 3 tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHSAS 18001), đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và cung cấp cho khách hàng các thông số về chất lượng sản phẩm đáng tin cậy nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý an tồn sức khỏe và nghề nghiệp OHSAS 18001 nhằm đảm bảo q trình sản xuất đạt tiêu chuẩn về an tồn lao động, tránh xảy ra những tai nạn đáng tiếc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên hệ thống ISO chưa được triển khai hiệu quả nên quá trình kiểm sốt, quản lý hồ sơ tài liệu cịn nhiều khó khăn bởi cơng tác phân loại, phân định các loại hồ sơ – phịng quản lý cũng như chưa có hệ thống ký tự, số hiệu chung cho các loại văn bản tài liệu.
Phịng Hành chính nhân sự phối hợp với bộ phận IT xây dựng tiện ích thư viện pháp luật trên cổng thông tin và ban hành các bảng tin pháp luật nhằm nâng cao kiến thức và nhận thức cho nhân viên tuy nhiên hiệu quả chưa cao và chưa đáp ứng được nhu cầu mong đợi.
Kim Tín đã tiến hành triển khai và thực hiện 5S, tuy nhiên trong q trình thực hiện cịn gặp khá nhiều khó khăn bởi các phịng ban chưa tự giác và hoạt động cịn mang tính đối phó. Phịng Hành chính nhân sự đã đề xuất việc đưa tiêu chí 5S
vào đánh giá KPI nhằm tăng tính kỷ luật và giúp trở thành thói quen hành động cho nhân viên.
Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ số đo lường nhằm quản lý được quy trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các sản phẩm đảm bảo chất lượng.
Dù có rất nhiều nỗ lực trong hoạt động quản lý quy trình nội bộ, bên cạnh những kết quả tích cực đã đạt được, Kim Tín vẫn cịn nhiều khó khăn trong quản lý quy trình. Triển khai thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất là một trong những giải pháp hiệu quả cho công ty trong thời điểm hiện tại.
2.1.7.4. Học hỏi và phát triển
Nguồn nhân lực tập đồn Kim Tín
Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, Kim Tín ngày càng lớn mạnh và phát triển khơng ngừng. Song hành cùng với sự phát triển của Công ty là sự phát triển ngày càng vững mạnh và tiến bộ của đội ngũ công nhân viên. Cụ thể, từ những ngày đầu năm 2000 chỉ với 5 nhân viên đồng hành sáng lập thì đến năm 2014 số lao động đã là 1.596 người như hình 2.4.
Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự cơng ty
(Nguồn: Bộ Phận HCNS cơng ty Kim Tín)
Số lao động tăng dần đều theo các năm cùng với sự phát triển lớn mạnh không ngừng của Kim Tín. Tuy nhiên với gần 2000 nhân viên trải dài xuyên suốt các tỉnh ba miền Bắc, Trung, Nam, địi hỏi cơng ty phải có những cơng cụ quản lý, đánh giá nhân lực một cách hiệu quả và xuất sắc nhằm đảm bảo công tác quản lý, đánh giá kết quả làm việc cùng với các chế độ khuyến khích tài chính phù hợp.
Đội ngũ sản xuất trực tiếp: Các công nhân tham gia sản xuất trực tiếp hầu hết là các lao động lành nghề, có tay nghề cao, có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm với tổ chức. Ngồi việc trang bị các thiết bị bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn sức khỏe cho cơng nhân, Kim Tín cịn chú trọng tổ chức các khóa tập huấn về an tồn lao động, kỹ năng chuyên môn và các kỹ năng cần thiết. Mặt khác, các quy trình sản xuất tại Kim Tín điều áp dụng trang thiết bị hiện đại với các công nghệ mới được cập nhật liên tục.
Đội ngũ gián tiếp: Đội ngũ CBCNV ở Kim Tín có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học trở lên. Là đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, tâm huyết với công việc, không ngừng cải thiện bản thân. Đây là nguồn lực đóng vai trị quan trọng trong công ty và luôn được tập trung đào tạo với định hướng phát triển nhân viên không chỉ là những người biết thực hiện các yêu cầu hàng ngày được đưa ra mà là các chuyên gia tư vấn chun nghiệp, tích cực trong tương lai. Cơng ty tiến hành thăm dò ý kiến tổ chức hàng năm nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên.
Đội ngũ quản lý: Ban lãnh đạo Kim Tín giàu kinh nghiệm, có thâm niên, gắn bó với cơng ty từ những ngày đầu mới thành lập, có tầm nhìn chiến lược dài hạn, ln đặt lợi ích của người lao động và sự phát triển của cơng ty lên hàng đầu. Bên cạnh đó, Kim Tín cịn nhận được sự hỗ trợ từ các cố vấn là các chuyên gia đầu ngành luôn định hướng nâng cao năng lực cho doanh nghiệp trên con đường hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.
Nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH TM Kim Tín
Cơng ty TNHH TM Kim Tín là tiền thân của tập đồn Kim Tín, đội ngũ lãnh đạo cấp cao là những người sáng lập tập đồn Kim Tín hiện tại và là đội ngũ dẫn dắt
điều hành hoạt động xun suốt của tập đồn. Vì vậy đây là nơi đầu tiên thực hiện triển khai BSC/KPI.
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín
STT Phịng Định biên 1 Ban Giám Đốc 2 2 P.Bán hàng VLH 39 3 P.Bán hàng Tổng hợp 7 4 P. Bán hàng trực tiếp 6 5 P.Bán hàng MDF 5 6 P.Marketing 1 7 P.Cung Ứng 15 8 P.Kế toán 32 9 P.Kiểm toán 12 10 P.IT 4 11 P. QLCL 6 12 Phịng cơng nghệ 9 13 Phòng Thiết bị 6 14 Phòng xây dựng cơ bản 3 15 P.Kho Vận 69 16 P Kế Tốn QT 5 17 Phịng ứng dụng và pháttriển phần mềm 4 18 P.Hành chính – Nhân sự 31 19 Tổ bột A 3 Tổng cộng 259
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM Kim Tín STT Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ 1 Từ 20t đến 24t 34 13,13% 2 Từ 25t đến 32t 139 53,67% 3 Từ 33t đến 40t 54 20,85% 4 Trên 40t 32 12,36% Tổng cộng 259 100%
(Nguồn: Bộ Phận HCNS cơng ty Kim Tín)
Kim Tín có cơ cấu lao động nhiều nhất ở độ tuổi từ 25 đến 32 chiếm 53,67% là đội ngũ nhân sự trẻ, chịu được áp lực và cường độ công việc cao, kế đến là độ tuổi từ 33 đến 40 chiếm 20,85%, là đội ngũ lao động kinh nghiệm lâu năm, vững vàng chuyên môn, độ tuổi 20 đến 24 chiếm 13,13% là các sinh viên trẻ, năng động, giàu nhiệt huyết và độ tuổi trên 40t chiếm 12,36% thường là các cố vấn, tham mưu, quản lý cấp cao.
Đào tạo
Công ty luôn chú trọng đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực của cán bộ các cấp trong doanh nghiệp, triển khai diễn đàn nhằm trao đổi kiến thức trên cổng thông tin. Tình hình đào tạo cụ thể được thể hiện trong phụ lục 01.
Đối với nhân viên mới: xây dựng chương trình đào tạo hội nhập, giới thiệu nhân viên mới bằng các tài liệu, phương pháp rõ ràng.
Đối với cấp quản lý: Xây dựng các chương trình đào tạo riêng cho các cấp quản lý ( Quản trị nhân sự, hệ thống đãi ngộ, khen thưởng và động viên nhân viên, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột, kỹ năng truyền thông cho nhà lãnh đạo, xây dựng văn hóa). Chú trọng vào ứng dụng trong thực tế.
Đối với các phịng ban: xây dựng chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi và đào tạo cơng việc chéo tại phịng.
Kim Tín có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động là một trong những nhân tố tích cực tạo điều kiện cho q trình học hỏi và phát triển, đồng thời có khả năng đáp ứng được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ. Đồng thời ban lãnh đạo Kim Tín dành nhiều thời gian và chi phí cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa. Tuy nhiên, công ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thơng tin và văn hóa cơng ty nhằm hồn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và phát triển doanh nghiệp.
2.1.7.5. Nhận xét thực trạng công ty và hệ thống đo lường dựa
trên bốn khía cạnh.
Các thước đo hiện tại mà Kim Tín đang áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hiện tại tương đối rõ ràng. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa đồng đều ở bốn khía cạnh, hầu như chỉ chú trọng đánh giá khía cạnh tài chính. Trong khi ba khía cạnh cịn lại: Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển cũng mang lại rất nhiều giá trị bền vững cho công ty.
Các tiêu chí mà cơng ty đưa ra để đánh giá chưa truyền tải được hết chiến lược kinh doanh của cơng ty, chưa tạo được tính liên kết giữa tồn thể nhân viên và mục tiêu công ty. Hệ thống đo lường hiện tại các chỉ tiêu tập trung thực thi hoạt động phát triển kinh doanh, chưa thể hiện được tính phát triển tồn diện cho doanh nghiệp. Hệ thống cũng chưa truyền tải được hiệu quả truyền thông nội bộ và bên