6. Kết cấu khóa luận
2.3. Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar
hướng dẫn nhân viên nhà hàng sử dụng thiết bị, tài sản chuyên dụng trong nhà hàng, như: Lớp tập huấn phịng cháy chữa cháy, An tồn vệ sinh lao động…
2.3. Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
2.3.1.1. Những thành công
Những năm gần đây, đặc biệt trong năm 2014 - 2015, nhà hàng Sushibar 3 đã đạt được nhiều thành công nhất định trong công tác nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm tăng doanh thu, tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay. Một số thành công đã đạt được:
- Dựa vào chỉ tiêu giá trị, ta thấy năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 tương đối cao so với các nhà hàng kinh doanh đồ ăn Nhật Bản khác. Trong đó, năng suất lao động theo từng nghiệp vụ kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 đã tăng lên so với năm 2014 (thể hiện trong bảng 2.5). Như vậy, các biện pháp nâng cao năng suất lao động đã được quan tâm và tiến hành thường xuyên.
- Lao động có trình độ cao ngày một tăng, đội ngũ nhân viên nhà hàng ngày càng vững mạnh, đáp ứng gần như rất tốt các yêu cầu của công việc, năng suất lao động cá nhân càng được nâng cao.
- Nhân viên ln cảm thấy thoải mái với cơng việc của mình.
- Chính sách đãi ngộ của nhà hàng tốt: Mức lương của nhân viên trong nhà hàng tương đối, đời sống nhân viên được đảm bảo, các chế độ khen thưởng, xử phạt rõ ràng; kịp thời thưởng bằng vật chất và động viên tinh thần đối với những nhân viên có thành tích tốt, gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi ích của nhà hàng, thúc đẩy năng suất lao động.
2.3.1.2. Nguyên nhân của thành công
- Nhà hàng Sushibar 3 đã đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ, thực hiện các giải pháp marketing, các chương trình hậu mãi nhằm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động.
- Ban lãnh đạo nhà hàng Sushibar 3 đã chú trọng hơn trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực. Đồng thời, nhà hàng cịn khơng ngừng cải tiến chính sách đãi ngộ nhân lực đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên phục vụ. Từ đó khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn, tích cực nâng cao năng suất lao động.
- Nhà hàng Sushibar 3 đã cố gắng xây dựng văn hóa năng động cùng một mơi trường tập thể khá thoải mái, giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập và làm việc thuận lợi, nâng cao năng suất lao động.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Sushibar 3 khá hiện đại, đồng bộ và được bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên đã giúp cho nhân viên nhà hàng tác nghiệp thuật lợi từ đó nâng cao được năng suất lao động.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế
Ngồi những thành cơng trong cơng tác nâng cao năng suất lao động, nhà hàng Sushibar 3 vẫn còn tồn tại những một số hạn chế sau:
- Dựa vào chỉ tiêu hiện vật, ta có thể thấy năng suất lao động của nhà hàng mặc dù tương đối cao trong trong ngành nhưng lại đang có xu hướng giảm xuống (thể hiện trong bảng 2.4).
- Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh tổ chức sự kiện của nhà hàng năm 2015 thấp hơn năm 2014 (thể hiện trong bảng 2.5).
- Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội đang áp dụng không thực sự đạt hiệu quả.
+ Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 thấp hơn so với năm 2014 là 6170 lượt khách.
+ Đội ngũ nhân viên giảm dần qua các năm, quy mô của doanh nghiệp chưa có sự tăng trưởng rõ rệt (thể hiện rõ trong bảng 2.4).
+ Đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm, một số làm việc sai chuyên ngành đào tạo làm cho nhà hàng mất nhiều tài nguyên để đào tạo từ đầu. Nhiều kỹ năng chưa thành thạo, chưa tích lũy đủ kinh nghiệm để giải quyết các tình huống bất ngờ làm cho năng suất làm việc không cao.
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
- Doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng bới tính thời vụ, số lượt khách khơng ổn định, nhất là vào mùa hè.
- Nhà hàng chỉ quảng cáo trên trang wesbite và facebook của nhà hàng cùng một số tờ báo Nhật như Sketch, Vetter,… như vậy sẽ khiến thị trường khách của nhà hàng bị hạn chế.
- Người lao động:
+ Những người đứng đầu nhà hàng Sushibar 3 vẫn chưa nhận thức hết tầm quan trọng của việc nâng cao năng suất lao động.
+ Việc tuyển dụng của nhà hàng Sushibar 3 vẫn thông qua người quen trong nhà hàng, chưa tận dụng được nguồn lực từ bên ngoài, nhân viên mới là sinh viên đang học hoặc mới ra trường chưa có kinh nghiệm nên phải đào tạo từ đầu, năng suất lao động nhất thời chưa thể cao.
+ Đội ngũ nhân viên của nhà hàng Sushibar 3 đa phần còn khá trẻ (20- 35 tuổi), kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp vẫn đang trên con đường tích lũy. Do đó, năng suất có thể tăng nhưng sẽ chưa được cao lắm.
- Nhà hàng bố trí và sử dụng nhân lực về kết cấu công nhân viên chưa thực sự hợp lý: Nhà hàng có quá nhiều nhân viên nữ, bộ phận điều hành và bộ phận phục vụ lại thiếu nhân viên,... điều này cũng ảnh hưởng không tốt tới năng suất lao động của nhà hàng.
- Quy trình đánh giá về năng suất lao động ở nhà hàng Sushibar 3 cũng chưa được thực sự chú trọng. Định kỳ, năng suất lao động sẽ được tính theo chỉ tiêu giá trị sau đó được so sánh với số liệu năng suất lao động các kỳ trước và đưa ra kết luận, phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp. Tuy nhiên, các cơng việc này thường không được thực hiện một cách nghiêm túc mà chỉ mang tính hình thức, các giải pháp cũng khơng được thực hiện một cách triệt để. Do đó, mặc dù nhà hàng đã áp dụng nhiều biện pháp để nâng cao năng suất lao động nhưng vẫn chưa đạt hiệu quả như mong đợi.
- Chế độ đãi ngộ của nhà hàng chưa thực sự tốt, tuy đã có sự điều chỉnh nhưng mức lương bình quân của nhân viên vẫn thấp hơn các nhà hàng khác, cơ hội thăng tiến khơng cao (chỉ có thể bổ nhiệm lên vị trí trưởng bộ phận hoặc thuyên chuyển sang các bộ phận khác, mà trưởng bộ phận thường do các nhân viên lâu năm của nhà hàng đảm nhiệm, rất khó thay thế), thưởng lễ tết thường không cao như các nhà hàng Nhật khác trong ngành. Cụ thể thưởng tết, nhà hàng chỉ thưởng cho nhân viên 1 triệu đồng và 1 túi q trị giá 300.000 đồng, ngồi ra khơng có thưởng lương tháng thứ 13... Bên cạnh đó, chế độ nghỉ ca cho nhân viên chưa hợp lý. Những điều này đã khiến nhân viên khơng có tình thần làm việc, ảnh hưởng rất nhiều đến động lực thúc đẩy năng suất lao động của nhà hàng.
- Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Hệ thống máy tính, máy order trong nhà hàng vẫn còn bị lỗi, máy chạy chậm làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, việc bố trí các thiết bị và bàn làm việc bất hợp lý cũng khiến nhân viên khơng thoải mái khi làm việc, đơi khi cịn gây bất tiện trong quá trình làm việc.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3
3.1.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3
Nhà hàng Sushibar 3 luôn lấy mục tiêu chất lượng phục vụ và chất lượng dịch vụ là yếu tố đóng vai trị chủ yếu trong phương hướng hoạt động kinh doanh. Cụ thể:
- Đầu tư nâng cấp hạ tầng, trang thiết bị cho nhà hàng đạt tiêu chuẩn, đồng bộ, tương xứng với quy mô của nhà hàng, đảm bảo quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ đồng bộ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đổi mới và bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện nhằm thỏa mãn tốt nhất như cầu của khách hàng.
- Xúc tiến truyền bá thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của Sushibar 3 nhằm khẳng định vị thế, uy tín của nhà hàng .
3.1.1.2. Mục tiêu phát triển của nhà hàng Sushibar 3
- Dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, duy trì và nâng cao vị thế của một nhà hàng Nhật Bản đẳng cấp tại Hà Nội trên mọi phương diện.
- Duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh hàng năm, mở rộng quy mô hoạt động của nhà hàng.
- Cam kết luôn nỗ lực mang lại những giá trị tốt nhất từ các dịch vụ ăn uống của mình cho khách hàng, đối tác và bảo đảm sự phát triển bền vững, hài hòa giữa quyền lợi của nhân viên nhà hàng với cộng đồng xã hội.
Trong kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới, nhà hàng Sushibar 3 đã đề ra một số mục tiêu về tình hình hoạt động kinh doanh đến năm 2016 trong bảng 3.1. Từ đó, ta có thể thấy:
- Nhà hàng phấn đấu số lượt khách hàng đến với Sushibar 3 trong năm 2016 đạt 36.000 lượt, tăng 7,3% so với năm 2015, tương ứng tăng 2.450 lượt.
- Tổng doanh thu dự kiến của nhà hàng năm 2016 so với năm 2015 sẽ thăng khoảng 894 triệu đồng (tương ứng tăng 17,51%).
Trong đó:
+ Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ ăn dự kiến tăng 19,34% tương ứng 613 triệu đồng, đồng thời tỷ trọng tăng 0,97% so với thực tế năm 2015.
Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 trong năm 2016 STT Chỉ tiêu ĐVT TH 2015 KH 2016 So sánh KH 2016/ TH 2015 +/- % 1 Số lượt khách Ng 33.550 36.000 2.450 7,3 2 Tổng doanh thu Tr.đ 5.106 6.000 894 17,51
Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 3.168,8 3.781,8 613 19,34
Tỷ trọng % 62,06 63,03 0,97 -
Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.713,57 1.803,6 90,03 5,25
Tỷ trọng % 33,56 30,06 (3,5) -
Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 223,63 414,6 190,97 85,4
Tỷ trọng % 4,38 6,91 2,52 -
3 Tổng chi phí Tr.đ 3.073 3.400 327 10,64
4 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1.274,94 1.612 337,06 26,44 + Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ uống dự kiến sẽ giảm 5,25% tương ứng 90,03 triệu đồng, đồng thời tỷ trọng của dịch vụ này có thể giảm 3,5% so với thực tế năm 2015.
+ Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ tổ chức sự kiện tăng 190,97 triệu đồng so với nằm 2015, tỷ trọng doanh thu tổ chức sự kiện dự kiến cũng tăng thêm 2,52% trong năm 2016.
- Trong nằm 2016, nhà hàng Sushibar 3 cũng xác định tổng chi phí tăng lên so với nằm 2015 khoảng 327 triệu đồng. Điều này là do Sushibar 3 sẽ đầu tư đổi mới trang thiết bị đồng thời cũng tăng chi phí đầu tư vào hoạt động quảng cáo của nhà hàng.
- Nhà hàng Sushibar 3 cũng phấn đấu đạt lợi nhuận sau thuế cao hơn nằm 2015 là 337,07 triệu đồng, tương ứng tăng 26,44%.
Như vậy, nhà hàng Sushibar 3 cần có những biện pháp hồn thiện tổ chức cơng tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân viên hợp lý nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, nhà hàng phải tạo khơng khí làm việc tốt nhất cho nhân viên cống hiến và sáng tạo dưới sự hỗ trợ tối đa từ cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng để đạt những mục tiêu đề ra.
3.1.2. Phương hướng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3
3.1.2.1. Phương hướng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3
Để nâng cao năng suất lao động, trong thời gian tời nhà hàng Sushibar 3 đưa ra các phương hương cụ thể như sau:
- Nhà hàng Sushibar 3 tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm ăn uống với các mức giá phù hợp hơn.
- Đẩy mạnh hoạt động quảng bá của nhà hàng qua các phương tiện truyền thơng (báo trí, internet,…), các chương trình khuyến mại, hậu mãi… để nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Đào tạo chuyên sâu cho nhân viên: Tiếp tục tạo cơ hội cho nhân viên nhà hàng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực làm việc để có thể đáp ứng được những thay đổi bất ngờ của cơng việc. Bên cạnh đó, nhà hàng cố gắng nâng cao nhận thức cho nhân viên về tầm trọng của năng suất lao động.
- Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên: Nhà hàng hồn thiện cơng tác và tổ chức đánh giá nhân viên một cách khoa học, công khai làm cơ sở cho việc bố trí, sử dụng cũng như trong cơng tác khen thưởng, đãi ngộ, kỷ luật và thăng chức cho nhân viên đảm bảo tính cơng bằng cho người lao động.
- Nâng cao thu nhập cho nhân viên: Tạo mức thu nhập ổn định cho nhân viên đồng thời nâng cao mức thu nhập sao cho xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra. Ngồi lương thưởng và các khoản trợ cấp, nhà hàng Sushibar 3 cịn hỗ trợ cho nhân viên có hồn cảnh khó khăn, hỗ trợ đi lại cho người ở xa làm việc.
- Xây dựng môi trường làm việc đáng tin cậy, tạo sự gắn kết giữa nhân viên và công việc, giữa nhân viên với nhà hàng.
3.1.2.2. Quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 a. Nâng cao NSLĐ dựa trên cơ sở nâng cao trình độ, năng lực nhân viên.
Để nâng cao năng suất lao động của nhân viên cần phải nâng cao năng lực nhận thức của chính bản thân họ. Ngồi trình độ chn mơn của bản thân thì tìm kiếm, biết lắng nghe và giao tiếp tốt – đó là những kỹ năng khơng thể thiếu đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trong ngành dịch vụ. Ngồi ra, sự đam mê, tính trung thực và nhẫn nại, giỏi chịu đựng cũng là những yếu tố mang tính thành cơng. Trong bối cảnh thị trường khơng được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một tăng thêm đã khiến hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn, việc nâng cao doanh số và lợi nhuận gần như phụ thuộc hồn tồn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trực tiếp. Do đó, nhà hàng cần chú trọng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Để làm được điều đó, nhà hàng cần chú trọng trong công tác tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên hợp lý.
b. Nâng cao NSLĐ dựa trên hồn thiện chính sách, hệ thớng hỗ trợ nhân viên
Nâng cao năng suất lao động, không chỉ phụ thuộc vào người lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các phương tiện hỗ trợ khác trong quá trình làm việc của họ. Nhất là trong thời đại của khoa học công nghệ kỹ thuật như ngày nay, các máy móc, thiết bị thơng tin liên lạc, kết nối, tra cứu, quản lý,... không chỉ tiết kiệm thời gian, công sức của người lao động rất nhiều mà cịn ngăn ngừa, hạn chế những sai sót trong q trình làm việc. Nó thậm chí cịn làm năng suất lao động tăng lên hàng trăm lần. Và đặc biệt là đối với những doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng nói chung, nhà hàng Sushibar 3 nói riêng; các hệ thống này cịn là phương tiện để phục vụ khách hàng, là một yếu tố để khách hàng đánh giá năng lực cũng như vị thế của nhà hàng. Để nâng cao năng suất lao động, nhà hàng khơng thể khơng hồn thiện hơn nữa các hệ thống cơ