STT Chỉ Tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Doanh thu 41.858.354.975 56.769.226.672 90.129.445.603 100.987.641.253 2 Chi Phí 41.273.411.257 54.481.563.615 86.622.496.879 97.123.566.369 3 Lợi nhuận trước
thuế
584.943.718 1.953.590.520 3.506.948.724 3.864.074.884
4 Lợi nhuận sau thuế
501.559.373 1.465.192.890 2.630.211.543 2.905.556.163
(Nguồn :phòng kế tốn cơng ty cổ phần phát triển sản phẩm việt )
Nhận xét: Thông qua bảng số liệu cho thấy sự phát triển mạnh của công ty cổ
phần phát triển sản phẩm việt năm 2012-2014,từ năm 2012-2013 có sự đột phá về tốc độ tăng doanh thu tăng 58,8%,tốc độ tăng trưởng của công ty thay đổi 1 các rõ rêt, điều này cho ta thấy cơng ty đã có những điều chỉnh rất nhạy bén và chính xác để nhanh chóng ổn định sản xuất.
Nhìn chung, trong thời kì kinh tế đất nước nói chung và ngành phần mềm nói riêng khá khó khăn như hiện nay thì những kết quả trên khá khả quan, cho ta thấy công tác quản trị của công ty khá hiệu quả.
Tổng giám đốc
Trưởng phòng kinh doanh
Đại diện bán hàng khu vực Cầu Giấy Đại diện bán hàng khu vực Gia Lâm Đại diện bán hàng khu vực Thanh Trì Đại diện bán hàng Hoàng Mai Đại diện bán hàng Đống Đa Đại diện bán hàng …….
Nhân viên kinh doanh
2.2. Phân tích ,đánh giá thưc trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng bán hàng của công ty cổ phần phát triển SẢM PHẨM VIỆT
2.2.1. Mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng trên thị trường Hà Nội của côngty cổ phần phát triển sản phẩm việt ty cổ phần phát triển sản phẩm việt
Mạng lưới bán hàng mặt hàng nhâp khẩu (hoa quả và bánh kẹo) trên thị trường Hà Nội của công ty cổ phần phát triển sản phẩn việt được tổ chức theo khu vực địa lý, được thể hiện qua mơ hình sau:
(Nguồn: Phòng kế tốn của cơng ty cổ phần phát triển sản phẩm việt)
Sơ đồ
2.2: Mơ hình mạng lưới bán hàng mặt hàng nhập khẩu (hoa quả và bánh kẹo) trên thị trường Hà Nội của công ty cổ phần phát triển sản phẩm Việt
Tuyến bán hàng được phân định và quản lý bởi một nhân viên kinh doanh dự án hoặc đại diện bán hàng trên từng khu vực thị trường phụ trách, được phân chia theo địa giới hành chính các quận huyện nội thành Hà Nội.
Chính sách phân phối của cơng ty: Cơng ty áp dụng chính sách phân phối đại trà, cơng ty sẽ khai thác các trung gian có thể để đưa sản phẩm đến với đa số khách hàng.
Mục tiêu trong tổ chức mạng lưới bán hàng: Công ty mở rộng mạng lưới kinh doanh bán lẻ để đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng mục tiêu là các hộ gia đình và cá nhân sống tại các khu đô thị mới và cũ, những người sắp chuyển đến sống tại các khu đô thị mới.
Mặt hàng:……… Thị trường …….. Đối tác……….
Tại cơng ty, phịng kinh doanh có nhiệm vụ lên các kế hoạch bán hàng chung, sau đó, phổ biến cho các đại diện bán hàng từng khu vực. Dựa trên bản kế hoạch này, từng khu vực đưa ra những mục tiêu, chính sách bán hàng của mình cho phù hợp với định hướng chung của cơng ty và phát huy được lợi thế so sánh của khu vực địa lý đó.
Với mơ hình tổ chức mạng lưới như trên, giúp cơng ty giảm bớt chi phí nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng, bởi sau mỗi kì sẽ có những báo cáo của mỗi khu vực về doanh số, lợi nhuận, thái độ tiêu dùng của khách hàng. Mặt khác, cơng ty bán hàng theo hình thức bán bn, bán lẻ trực tiếp nên cơng ty tiếp cận và phục vụ khách hàng trực tiếp nên hiểu rõ họ hơn. Từ đó, cơng ty có thể lấy căn cứ để phân tích những yếu tố liên quan đến hoạt động bán hàng và khả năng tiêu thụ sản phẩm của cơng ty.
Ngồi ra, khi thực hiện tổ chức mạng lưới bán hàng theo mơ hình này, khơng gây ra sự chồng chéo nhiệm vụ và quyền lợi. Với sự quản lý bán hàng theo từng khu vực, các đại diện, giám sát hay nhân viên bán hàng có cơ hội để thể hiện năng lực, trình độ của mình một cách tốt nhất.
Tuy nhiên, mạng lưới bán hàng của công ty theo mơ hình này tạo ra sự chênh lệch, đơi khi là không nhỏ giữa các khu vực về sản lượng tiêu thụ, doanh số, lợi nhuận, … Nếu công ty khơng có sự điều chỉnh, có những chính sách khuyến mại hợp lý có thể dẫn đến việc đánh mất thị trường, gây tâm lý không tốt cho lực lượng bán hàng. Từ đó,
gây khó khăn cho việc mở rộng các kênh phân phối, tăng cường các điểm bày bán hàng hóa của cơng ty. Hoa quả và bánh kẹo nhập khẩu là mặt hàng tiêu dùng không thể thiếu đối với sinh hoạt hàng ngày của mỗi người, nhu cầu mặt hàng này ngày càng tăng, nhưng công ty mới chỉ áp dụng mơ hình này bán bn, bán lẻ cho các đại lý, cửa hàng mà chưa tạo được kênh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
2.2.2 Căn cứ lựa chọn,mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty cổphần phát triển sản phẩm việt phần phát triển sản phẩm việt
Hiện nay, công ty chủ yếu bán hàng theo hình thức bán bn qua điện thoại, mạng và trực tiếp thông qua mạng lưới bán hàng là lực lượng bán hàng của cơng ty. Vì vậy, vị trí và số lượng điểm bán chưa đóng vai trị quyết định.
Hiện nay, tham gia mạng lưới bán hàng của công ty bao gồm 18 người, có 10 đại diện bán hàng, 4 nhân viên kinh doanh, 4 nhân viên trực điện thoại và chăm sóc khách hàng. Cơng ty bán hàng qua các lực lượng bán hàng chính là các đại diện bán hàng và nhân viên kinh doanh theo từng khu vực thị trường.
Quá trình bán hàng được thực hiện chủ yếu tại điểm bán hàng trực tiếp tại công ty. Khách hàng có thể gọi điện thoại, truy cập trang web của công ty và điền đầy đủ thông tin cần thiết hoặc gặp trực tiếp nhân viên của công ty để nhận báo giá và đặt hàng.
Cơng ty áp dụng chính sách phân phối đại trà, do đó cơng ty ln nỗ lực khai thác tất cả các trung gian có thể để đưa sản phẩm đến với đa số người tiêu dùng. Tuy nhiên, công ty chỉ mới đang sử dụng các cửa hàng, đại lý nhỏ lẻ tại các quận, huyện của Hà Nội để tiêu thụ sản phẩm cho công ty, chưa có các điểm bán riêng thuộc quyền sở hữu của cơng ty. Vì vậy, tại các điểm bán đang có, sản phẩm của cơng ty khơng phải khi nào cũng được ưu tiên bày bán ở những vị trí đẹp mắt, thu hút người tiêu dùng dù bao bì sản phẩm cũng rất bắt mắt, giá cả phải chăng…
Hiện tại, công ty đang cố gắng đưa ra các giải pháp như chiết khấu đại lý ở mức ngang hoặc hơn các đối thủ cạnh tranh là 20-22%, khuyến mãi tặng sản phẩm kèm theo, … Hay đối với những khách hàng hợp đồng thơng qua điện thoại và web cơng ty thì chi phí vận chuyển sẽ khơng được tính vào giá thành sản phẩm. Nhờ vậy, cơng ty có thể thu hút tập khách hàng trung thành và những thành viên tham gia mới, với mục tiêu phủ dầy thị trường Hà Nội cũ và Hà Nội mở rộng. Từ đó, gia tăng doanh số, lợi nhuận.
Một cơng ty muốn có được thành cơng trong kinh doanh phải ln thực hiện tốt chất lượng dịch vụ khách hàng. Để thực hiện tốt điều này, công ty ln cố gắng lưu thơng dịng vận động của hàng hóa, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Cơng ty đã sử dụng hệ thống kho vừa để bảo quản sản phẩm, vừa làm trạm trung chuyển, lưu giữ sản phẩm nhằm chủ động đưa sản phẩm phục vụ nhu cầu thị trường. Cơng ty có hệ thống gồm 3 kho với đội vận chuyển gồm 2 xe trọng lượng 3 tấn hiện tại được bố trí đủ để dịng vận động hàng hóa của cơng ty khơng bị gián đoạn.
Cơng ty cũng đã đưa ra được những chính sách rõ ràng với các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của công ty. Trong thông báo gửi tới, cơng ty nêu rõ: Chính sách giá bán sản phẩm, chính sách về chiết khấu bán hàng, chính sách thưởng, các chính sách hỗ trợ cho các đại lý, cửa hàng. Chính nhờ chính sách rõ ràng này mà các trung gian phân phối yên tâm kinh doanh, và nỗ lực hơn nữa trong công tác phân phối sản phẩm để đạt được mức doanh số thưởng của công ty.
Với danh sách khách hàng đi kèm với danh sách giám sát bán hàng, công ty đã thể hiện sự phân quyền quản lý các nhà phân phối cho giám sát và nhờ vậy hoạt động quản lý sẽ không bị chồng chéo, giúp cơng ty giảm được chi phí và thời gian. Đồng thời thông qua, danh sách khách hàng ta có thể thấy được mức độ bao phủ thị trường của cơng ty. Từ đó có hướng để mở rộng phân phối sang các khu vực khác.
2.2.3. Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng
Việc lựa chọn các điểm, tuyến bán hàng phụ thuộc rất lớn vào chính sách phân phối của doanh nghiệp. Cụ thể:
- Với chính sách phân phối độc quyền, sản phẩm của doanh nghiệp được phân phối độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thơng qua q trình lựa chọn nhà phân phối độc quyền. Doanh nghiệp và nhà phân phối độc quyền thoả thuận với nhau về quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên. Chính sách này áp dụng cho các sản phẩm cao cấp, thượng hạng, thương hiệu mạnh,…
- Với chính sách phân phối chọn lọc, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đại diện bán hàng và đại lý với những tiêu chuẩn cao. Tuy nhiên, các đại lý và các nhà phân phối khơng phải độc quyền. Chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán.
- Với chính sách phân phối đại trà, doanh nghiệp sẽ khai thác tất cả các trung gian có thể đưa sản phẩm đến với đa số khách hàng. Thơng thường, sản phẩm tiêu dùng hay áp dụng chính sách này.
Trong tổ chức các điểm và tuyến bán hàng, mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: Mục tiêu phủ dầy: Tỷ lệ phủ dầy thị trường được đo bằng số lượng điểm bán có hàng của doanh nghiệp trên tổng số điểm bán có trên thi trường.
- Doanh số của điểm bán: Khi hàng hố đã có mặt ở điểm bán thì phải chiếm vị trí đẹp, trình bày đẹp, bắt mắt và có doanh số gia tăng.
Doanh nghiệp phải có chính sách tuyển chọn và thu hút các thành viên mạng lưới. Những thành viên tốt thường phải đảm bảo am hiểu ngành hàng, có kinh nghiệm, có khả năng hợp tác, có uy tín trong kinh doanh và đáp ứng được các điều kiện đầu tư cơ sở hạ tầng và nhân lực. Doanh nghiệp cần có những biện pháp khen thưởng và ràng buộc, có ba kiểu tiếp cận với giới trung gian
- Hợp tác: Sự hợp tác được kích thhích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quản cáo, trợ cấp trưng bày và thi đua doanh số.
- Hỗn hợp: Sự hỗn hợp thể hiện cách làm ăn lâu dài với lợi ích chung của nhà phân phối.
- Lập chương trình phân phối: Là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Doanh nghiệp biến nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ làm ăn từ phía người bán.
2.2.4 Thực trạng điểm và tuyến bán hàng
Hiện nay cơng ty đã có 4 đại lý của hàng bán lẻ trên khắp thành phố Hà Nội và 2 đại lý bán buôn tại chợ Long Biên
Các đại lý bán lẻ gồm:
CH! 22hang Muối - Hoàn Kiếm Ch2: 92 Trần Nhật Duật - Hồn Kiếm CH3:125 Nguyễn Chí Thanh - Đống Đa CH4: 2M Láng Hạ - Đống Đa
2.3. Các kết luận thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bạn hàng của côngty cổ phần phát triển SẢN PHẨM VIỆT ty cổ phần phát triển SẢN PHẨM VIỆT
2.3.1. Những thành công của hệ thống mạng lưới bán hàng tại công ty
Công ty đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng thông qua đội ngũ lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp của công ty và tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực, địa lý. Khu vực địa lý được phân chia theo địa giới hành chính các quận huyện Hà Nội.
Quy mô và cơ cấu mặt hàng, chất lượng hoa quả và bánh kẹo nhâp khẩu ngày càng đa dạng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Hà Nội. Công tác khai thác, lựa chọn và sử dụng các nguồn lực được cơng ty thực hiện có hiệu quả. Đây là điều kiện quan trọng để nâng cao chất lượng hệ thống mạng lưới bán hàng mặt hàng hoa quả và bánh kẹo nhâp khẩu trên thị trường Hà Nội.
Những sự điều chỉnh trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thời điểm thị trường đang gặp nhiều khó khăn, cơng ty đã tận dụng tốt hệ thống mạng lưới bán hàng sẵn có của mình. Với cách này, cơng ty đã giảm được một phần chi phí trong suốt quá trình bán.
Cơng ty đã và đang trang bị hệ thống các phương tiện hiện đại, như: Điện thoại, fax, máy vi tính có nối mạng cho hệ thống các phịng ban nhằm đảm bảo thuận tiện cho việc cung ứng hàng hóa kịp thời cho các cửa hàng, đại lý, tránh tình trạng thiếu hàng làm giảm uy tín của cơng ty.
Các chính sách, văn bản pháp luật liên quan đến phát triển thương mại đang dần được hoàn thiện tạo cơ sở cho công ty được hoạt động trong môi trường kinh doanh thơng thống và thuận lợi.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống mạng lưới bánhàng tại công ty hàng tại cơng ty
Cơng ty chưa có bộ phận chun trách chuyên sâu về tổ chức mạng lưới bán hàng. Vì vậy, mạng lưới bán hàng mặt hàng tiêu dùng của cơng ty cịn nhiều bất cập.
Việc quản lý các đại lý, cửa hàng chưa chặt chẽ vì số lượng nhân viên tham gia mạng lưới bán hàng ít và chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Dịng thơng tin bán hàng, kiểm sốt bán hàng, dịng thơng tin giữa khách hàng và doanh nghiệp cũng chưa được cập nhật linh hoạt, thơng suốt và đảm bảo độ chính xác cao. Vì vậy, cơng ty có những trường hợp nắm bắt thơng tin chậm, đánh mất cơ hội bán hàng, mở rộng số lượng khách hàng cũng như các điểm bán hàng cho công ty.
Các chính sách lựa chọn và phát triển lợi thế mặt hàng của công ty vẫn chưa hiệu quả. Công ty đã hiểu rõ lợi thế mặt hàng của mình là gì nhưng vẫn cịn rất thụ động trong việc biến lợi thế này thành điểm mạnh riêng cho mình. Nguyên nhân của tình trạng này một phần là do trình độ năng lực quản lý của đội ngũ quản lý tại công ty, một phần do các thành viên trong mạng luới chưa có những chính sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, sự liên kết giữa các thành viên chưa cao.
Công tác đánh giá hiệu quả của mạng lưới bán hàng và tổ chức bán hàng cịn yếu, khơng có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng đối tượng nên công tác đánh giá khơng phát huy tốt vai trị đánh giá.
Một số nhân viên chỉ coi bán hàng là công việc đơn thuần nên chưa thực sự phát huy năng lực và sự nhiệt tình của bản thân, làm gián đoạn sự phát triển trong hoạt động bán hàng của cơng ty.
Có sự chồng chéo về khu vực thị trường giữa các nhân viên kinh doanh và đại diện bán hàng. Sự phân chia các khu vực thị trường chưa hợp lý. Chưa có sự phân loại khách hàng trên từng khu vực thị trường, do đó khơng có kế hoạch chăm sóc khách hàng hiệu quả. Ngồi ra, chưa phục vụ và chăm sóc tốt cho khách hàng trên từng khu vực thị trường còn do ĐDBH khu vực tinh thần trách nhiệm chưa cao và không thường