7. Kết cấu đề tài
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinhdoanh tại công
2.3.1. Đánh giá khái quát về công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty
Nhận thức của các nhà lãnh đạo cấp cao và vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Từ biểu đồ hình 2.2, ta có thể nhận thấy rằng, nhận thức của lãnh đạo và nhân viên tồn cơng ty về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là chưa cao, 35% ý kiến cho rằng nó chỉ chiếm tầm quan trọng mức yếu, 40% đánh giá ở mức trung bình, cịn lại 25% ở mức khá và tốt. Để lý giải cho điều này, qua phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, chức vụ quản lí đại diện miền Bắc cho rằng do doanh nghiệp có quy mơ kinh doanh vừa nên không chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Mức độ thường xun phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng sử dụng các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi trường
6 tháng /1 lần 1 năm/1 lần 2 năm/1 lần Khi cần thiết
Từ hình 2.3 cho thấy, mức độ phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty không được thực hiện một cách thường xuyên, với tỷ lệ 50% ý kiến chỉ đánh giá khi cần thiết, 15% ý kiến là 2 năm/ lần. Mặt khác theo hình 2.4, cơng ty cũng chưa sử
Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện mức độ đánh giá tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Alaska
(Nguồn: Tác giả) 35% 40% 20% Phịn g XNK 5% Phị ng Kin h Doa nh Có Khơng
Hình 2.3. Mức độ thường xuyên phân tích mơi trường kinh doanh tại cơng
ty Alaska
(Nguồn: Tác giả)
Hình 2.4. Khả năng sử dụng các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi
trường IFAS VÀ EFAS
(Nguồn: Tác giả)
15% 30% 5% 50%
dụng bất kỳ công cụ nào (cả IFAS và EFAS) vào hỗ trợ cho quá trình đánh giá khả
năng phản ứng trước các nhân tố từ môi trường bên trong và bên ngồi của cơng ty. Việc khơng thực hiện cơng tác phân tích mơi trường kinh doanh thường xun, liên tục dẫn đến việc không xác định kịp thời các yếu tố cơ hội và thách thức từ đó bỏ sót những cơ hội kinh doanh mang lại khoản lợi nhuận lớn cho công ty. Ngồi ra do khơng sử dụng các công cụ vào trong hoạch định chiến lược nên công ty không đánh giá được khả năng phản ứng của công ty trước những biến động từ môi trường dẫn đến khơng ứng phó kịp với các biến động tạo tổn thất nghiêm trọng cho công ty.
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh
Để thấy được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2020 và tầm nhìn 2025, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp là kết quả kinh doanh hàng năm của cơng ty có được kết quả như sau:
Bảng 2.5. Danh mục các mục tiêu chiến lược kinh doanh của cơng ty Alaska trong giai đoạn 2015- 2020, tầm nhìn 2025
Các mục tiêu Quy mô hiện tại năm 2016 Mức độ tẳng trưởng đến năm 2020 Mức độ tẳng trưởng đến năm 2025 Thị phần 18% 20% 22%
Lợi nhuận 25 tỷ VND Tăng 20% Tăng 50%
Doanh thu 2500 tỷ VND Tăng 15% Tăng 30%
Đa dạng hóa các nhà cung ứng đầu vào
10 nhà cung cấp 15 nhà cung cấp ( tăng 50%) 20 nhà cung cấp (tăng 100%) Phát triển đội ngũ nhân lực
350 người Tăng 15% Tăng 20%
(Nguồn: Tác giả )
Theo bảng 2.5 trên ta có thấy được cơng ty đã đặt ra rất nhiều mục tiêu khác nhau và các mục tiêu rất đa dạng cả về thị phần đến nguồn nhân lực. Nhờ việc xác định rõ ràng các mục tiêu ra với nhau có thể giúp các cấp bên dưới có thể dễ dàng hình dung cũng như xác định rõ những việc mà mình cần làm nhằm đạt được mục tiêu là gì. Các mục tiêu mà cơng ty đưa ra rất cụ thể và thiết thực không quá tạo áp lực đến các bộ phận từ đạt được kết quả tốt nhất khi làm việc. Chính vì vậy mục tiêu đưa ra là doanh nghiệp có thể chiếm thị phần lớn hơn trên thị trường từ đó xây dựng những phương án
kinh doanh nhằm tới sự phát triển lâu dài cho cơng ty. Ngồi ra cơng ty còn đặt các mục tiêu nâng cao về số lượng và chất lượng của đội ngũ công nhân viên của công ty.