1. Nghiên cứu thị trờng, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh hoặc để thâm nhập vào thị trờng mới thì nghiên cứu thị trờng ln là cơng việc quan trọng đối với mỗi nhà kinh doanh. Bởi vì thị trờng là nơi mà họ sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh trên đó.
Nghiên cứu thị trờng giúp các doanh nghiệp nắm đợc các đặc điểm của thị trờng nh: khách hàng và nhu cầu của khách hàng; các yếu tố về kinh tế về văn hố, chính trị luật pháp... Mục đích của việc nghiên cứu là dự đoán đợc các xu hớng biến động của thị trờng, xác định đợc các cơ hội cũng nh các nguy cơ có thể có từ thị trờng. Căn cứ vào đó, doanh nghiệp đề ra các quyết định kinh doanh của mình nh lựa chọn thị trờng mục tiêu, thực hiện các hoạt động marketing...
Một trong những nội dung của việc nghiên cứu thị trờng là việc xác định đợc và phân tích các đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
Nội dung của công tác này là phải biết đợc:
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
- Số lợng các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Xác định đâu là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp.
- Các điểm mạnh, yếu của từng đối thủ.
- Chiến lợc hiện tại của đối thủ, khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc của họ.
- Vị trí của đối thủ trong ngành và thái độ của đối thủ đối với vị trí hiện tại của họ. Điều gì các đối thủ muốn đạt tới trong tơng lai.
- Các đối thủ sẽ phản ứng và hành động nh thế nào trớc chiến lợc cũng nh các chính sách, giải pháp mà doanh nghiệp sẽ đa ra.
2. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những khả năng cạnh tranh tiềm ẩn mà doanh nghiệp cha tận dụng hết và có thể khai thác đợc trong tơng lai.
Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh trớc hết là phân tích thực trạng tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp. Đâu là mặt mạnh, đâu là mặt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã làm đợc những gì để phát huy những điểm mạnh của mình trong cạnh tranh và những nhân tố nào, những vớng mắc nào làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có. Tiếp theo, doanh nghiệp phải tìm hiểu xem những nhân tố nào cần phát huy để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tơng lai. Đó có thể là các yếu tố thuộc về doanh nghiệp mà cũng có thể xuất phát từ mơi trờng kinh doanh.
3. Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm hay tồn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lờng cho việc thực hiện trong thực tế. Vì vậy, sau khi nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của mình thì
việc đề ra mục tiêu cạnh tranh là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì nó là xuất phát điểm, là nền tảng cho việc lập các kế hoạch các chiến lợc cạnh tranh sau này.
3.1. Các loại mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp 3.1.1. Xét theo tính chất cụ thể của mục tiêu
- Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp nh tồn tại và phát triển; tối đa hoá lợi nhuận...
- Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt đ- ợc trong từng thời kỳ cụ thể nh khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất l- ợng sản phẩm , hiệu quả...
3.1.2. Xét theo thời gian
- Mục tiêu dài hạn: gắn với khoảng thời gian dài. Đó thờng là các mục tiêu nh tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng...
- Mục tiêu ngắn hạn: mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt đợc
trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn.
3.1.3. Xét theo phạm vi
- Mục tiêu cấp doanh nghiệp: bao gồm các mục tiêu tổng quát xét cho toàn doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể.
- Mục tiêu cấp bộ phận: chỉ bao hàm trong phạm vi từng đơn vị bộ phận.
3.2. Yêu cầu đối với các mục tiêu cạnh tranh
- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu cần chỉ rõ nó liên quan đến những
vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? kết quả cuối cùng cần đạt?...
- Tính khả thi: phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và khả
năng của các cá nhân, các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. - Tính nhất quán: các mục tiêu phải thống nhất với nhau, việc hoàn
4. Lập các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp
4.1. Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lợc 4.1.1. Chiến lợc dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lợc này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc này bao gồm
- Doanh nghiệp có thể lựa chọn mức khác biệt hố sản phẩm thấp nhng khơng q thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá.
- Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình trong thị trờng đại trà đại chúng.
- Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hồn thiện cơng nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lợng sản phẩm.
4.1.2. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lợc này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc này bao gồm
- Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt đợc lợi thế cạnh tranh. - Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể.
- Chú trọng phát triển các hoạt động chức năng nh nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing.
4.1.3. Chiến lợc trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lợc này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hoặc đoạn thị trờng.
- Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.
- Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trờng chứ khơng phải là tồn bộ thị trờng (nh doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (nh doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc khác biệt hoá).
- Doanh nghiệp có thể phát triển bất kỳ một năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
4.2. Các chiến lợc cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp 4.2.1. Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng
Trờng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung. Khi đó chiến lợc cạnh tranh phải nhằm vào quy mơ thị trờng và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều cách nh thu hút khách hàng, khác biệt hố và tìm cơng dụng mới của sản phẩm.
Trờng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung. Khi đó có thể lựa chọn các chiến lợc chủ yếu sau:
- Chiến lợc đổi mới: phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và cách thức phân phối mới để duy trì vị trí đứng đầu ngành.
- Chiến lợc củng cố: chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trờng dựa vào việc chú trọng giữ mức giá hợp lý, đa ra sản phẩm với quy mơ, hình thức, mẫu mã mới.
- Chiến lợc đối đầu: đảm bảo khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt và trực tiếp trớc đối thủ thách thức thông qua “chiến tranh“ giá cả, khuyến mãi hoặc giành giật đại lý.
- Chiến lợc quấy nhiễu: cố ý tác động tiêu cực tới ngời cung ứng hoặc ngời tiêu thụ để giảm uy tín và hình ảnh của đối thủ cạnh tranh.
4.2.2. Các doanh nghiệp thách thức
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhng không phải là số một trên thị trờng. Các doanh nghiệp nên đặt mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp doanh
nghiệp và chiến lợc tập trung ở cấp bộ phận doanh nghiệp nhằm giành thêm thị phần.
Có năm chiến lợc marketing quan trọng nhất là:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm.
- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng. - Hoàn thiện mạng lới phân phối, mạng lới bán hàng.
- Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo, khuyến mãi.
4.2.3. Các doanh nghiệp theo sau
Là các doanh nghiệp có vị thế trung bình trên thị trờng, thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng. Đối với các doanh nghiệp này, chìa khố thành cơng là chọn các khâu trong cơng tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.
4.2.4. Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng
Là các doanh nghiệp cha xác định đợc vị trí an tồn, đang tìm cách khai thác các vị trí nhỏ mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý.Tập trung phát triển vào viêc chun mơn hố theo đặc điểm khách hàng, theo địa lý, mặt hàng, chất lợng hàng hoá...
5. Tổ chức thực hiện các chiến lợc cạnh tranh
Tổ chức thực hiện chiến lợc là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo sự thành cơng của tồn bộ các q trình trớc đó. Xây dựng chiến lợc cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với môi trờng kinh doanh là hết sức quan trọng, nhng triển khai thực hiện nó nh thế nào cũng có ý nghĩa quan trọng khơng kém.
Quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau:
- Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn.
- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại (nếu cần) theo các mục tiêu chiến lợc, xác định nhiệm vụ và cơ chế phối hợp của các bộ phận. - Phân phối các nguồn lực.
Chơng 2
Thực trạng khả năng cạnh tranh của cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng
I. Khái qt về cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng
Tên cơng ty : Cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng
Tên giao dịch : Rang Dong light source and vacuum flask company Địa chỉ : Hạ Đình – Thanh Xuân – Hà Nội
Điện thoại : 04 8584165/ 8584310 Tel : 04 8584165/ 8584310 Fax : 04 8585038.
1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.1. Lịch sử hình thành
Cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng ngày nay có tiền thân là nhà máy bóng đèn phích nớc Rạng Đơng. Nhà máy đợc xây dựng theo thiết kế của Trung Quốc, khởi công xây dựng vào tháng 5/1959, hồn thành tháng 6/1962.
Ngày 26/3/1963 nhà máy Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng bắt đầu vào hoạt động sản xuất thử với công suất thiết kế ban đầu là 1,9 triệu bóng đèn trịn, 200 nghìn ruột phích, đèn huỳnh quang và phụ kiện 5 vạn cái một năm. tháng 11/1963 Nhà máy chính thức cắt băng khánh thành với số công nhân ban đầu là 450 ngời.
Ngày 28/4/1964, Nhà máy vinh dự đợc đón Chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm. Năm 1993 Nhà máy đổi tên thành Cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng theo quyết định số 222/CNN- QĐ - Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nớc do ông Đặng Vũ Ch - Bộ trởng Bộ Công nghiệp ký. Từ năm 1997 đến nay, Công ty đợc đặt dới sự quản lý của Tổng Công ty sành sứ thuỷ tinh Công nghiệp – Bộ công nghiệp, sau khi Tổng công ty giải thể, cơng ty trực thuộc Bộ cơng nghiệp.
1.2. Q trình phát triển của công ty
Trải qua hơn 40 năm thành lập và phát triển, Cơng ty Bóng đèn phích n- ớc Rạng Đơng đã đạt đợc nhiều thành tích rất đáng tự hào và trân trọng. Quá trình phát triển của cơng ty có thể khái qt làm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Từ 1963 đến 1975
Trong điều kiện chiến tranh phá hoại miền Bắc đang diễn ra ác liệt, nhà máy phải chia thành ba nơi để sản xuất tại ba địa điểm: Hà Nội, Hà Tây và Hải Hng.
Đây là thời kỳ gian khổ nhất của nhà máy, vừa sản xuất, vừa tháo dỡ máy móc thiết bị để di chuyển và sơ tán mặc dù cán bộ công nhân viên đã lao động hết mình song vẫn khơng khai thác hết cơng suất thiết kế, tốc độ tăng tr- ởng chậm.
Năm 1975, sản lợng cao nhất trong cả giai đoạn cũng chỉ đạt đợc 1,75 triệu bóng đèn/năm và 200 nghìn ruột phích/năm.
Giai đoạn 2: Từ 1976 đến 1988
Hồ bình lập lại, Cơng ty bắt đầu củng cố sản xuất và đầu t chiều sâu, Công ty đã lấy 2 khâu thuỷ tinh và động lực làm mắt xích chủ yếu trong tồn bộ dây chuyền.
Đến năm 1977 nhờ cải tiến công nghệ nấu thuỷ tinh bằng nồi cổ vịt sang lị đốt bằng khí than, cơng suất nấu thuỷ tinh đợc tăng lên gấp 4 lần. Và đến những năm tiếp theo, Công ty đã tiếp tục đầu t và cải tiến công nghệ. Sản lợng cao nhất trong giai đoạn này đạt 4,8 triệu bóng đèn/năm và 450 nghìn ruột phích/năm.
Giai đoạn 3: Từ 1989 đến nay
Sự chuyển đổi của nền kinh tế sang cơ chế thị trờng, cùng với sự lấn át của hàng ngoại đã khiến có thời gian Cơng ty phải đóng cửa tồn bộ mất 6 tháng, 1650 cán bộ công nhân viên mất việc làm. Trong thời điểm khó khăn ấy, Đảng bộ Công ty cùng ban lãnh đạo Công ty đã đổi mới cách thức quản lý
sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại cơ chế điều hành nâng cao ý thức tự lực, tự cờng không ỷ lại vào Nhà nớc.
Công ty đã đầu t chiều sâu vào sản xuất đúng hớng, thích hợp, tiết kiệm làm bật dậy tiềm năng của công ty. Công ty đã đầu t lị thổi BB18.5, dây chuyền lắp ghép bóng đèn lị phích II. Đến năm 1999 tổng sản lợng của Công ty đã tăng gấp 10,2 lần so với năm 1989.
Trong năm 1998, Cơng ty Bóng đèn Phích nớc Rạng Đơng đã mạnh dạn đầu t hơn 25 tỷ đồng để lắp đặt một dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang hiện đại nhất Việt Nam với công suất hơn 6 triệu sản phẩm/năm.
Tháng 1/1999 Công ty đa dây chuyền kéo ống thuỷ tinh huỳnh quang vào khai thác cơng suất lị thuỷ tinh Hungari, không phải nhập ống từ Thái Lan.
Năm 2000 các dây chuyền tiếp tục đầu t đã đi vào sản xuất chính thức nh: dây chuyền tự động hố sản xuất ruột phích, dây chuyền huỳnh quang số 2, lị thuỷ tinh phích và hai máy thổi phích, dây chuyền lắp ráp đèn huỳnh quang Compact...
Hiện nay tồn bộ cơng ty phát huy cao nội lực, ý thức tự lập tự cờng, thực hiện đồng bộ dây chuyền cơng nghệ, nâng cao trình độ khai thác dây chuyền công nghệ chuẩn bị nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm chuẩn bị thực hiện tiến trình hội nhập vào khu vực.
2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty