Test of Homogeneity of Variances ANOVA
Levene Statistic df1 df2 Sig. F Sig.
0.155 3 173 0.926 1.117 0.344
Dựa vào kết quả bảng trên cho thấy, hệ số sig (Test of Homogeneity of Variances)=0.926>0.05 và trong bảng ANOVA sig.=0.344>0.05. Giả thuyết H9 được chấp nhận và kết luận khơng có sự khác biệt giữa trình đợ học vấn đối với sự sáng tạo của nhân viên trong nhân hàng Vietcombank.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Chương này trình bày kết quả kiểm định thang đo và các giả thuyết. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy các biến đều đạt đợ tin cậy >0.6, phân tích nhân tố EFA cho ra 5 nhân tố. Trong phân tích Pearson, biến quan sát động lực nội tại (DLNT) bị lọi, cịn các biến cịn lại có mối tương quan đến sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả phân tích hồi quy có 4 yếu tố tác đợng đến sự sáng tạo của nhân viên là tự chủ trong sáng tạo (TCTST), sự hỗ trợ của tổ chức (SHTCTC), trao quyền lãnh đạo (TQLD), kết quả cũng cho thấy các yếu tố này giải thích được gần 43% sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời, kết quả phân tích hồi quy đã loại biến tự chủ trong cơng việc (TCTCV). Trong phân tích ANOVA cho thấy, khơng có sự khác biệt giữa giới tính, kinh nghiệm làm việc, trình đợ học vấn, thu nhập đối với sự sáng tạo của nhân viên. Điều đó có nghĩa, tất cả các nhân viên trong hệ thống ngân hàng Vietcombank được tạo điều kiện tốt nhất để thể hiện sự sáng tạo, năng lực của bản thân đạt hiệu quả công việc cao.
52
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý
5.1 Kết luận
Phân tích định lượng đã tìm được 3 nhân tố tác động đến sự sáng tạo của nhân viên là tự chủ trong sáng tạo, sự hỗ trợ của tổ chức, trao quyền lãnh đạo. Dưới đây tác giải thảo luận kết quả cụ thể và đưa ra hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc.
5.2 Một số hàm ý
5.2.1 Tự chủ trong sáng tạo
Dựa vào kết quả hồi quy, hệ số Beta của yếu tố “Tự chủ trong sáng tạo –TCTST” là 0.249, thấp nhất trong các nhân tố. Điều này cho thấy nhân viên ít quan tâm đến yếu tố này khi đánh giá sự sáng tạo trong công việc. Trong các biến quan sát, biến TCTST2 “Tôi tự tin vào khả năng giải quyết vấn đề mợt cách sáng tạo của mình” và TCTST3“Tơi có khả năng phát triển ý tưởng vượt xa hơn so với người khác” có giá trị trung bình thấp nhất 3,59, có thể thấy nhân viên chưa thật sự tự tin vào năng lực sáng tạo bản thân. Họ vẫn còn rào cản tâm lý, chưa thật sự tự tin vào năng lực giải quyết các vấn đề phát sinh, sợ rủi ro trong quá trình phát triển các ý tưởng của bản thân.
Sự tự chủ trong sáng tạo của nhân viên thúc đẩy sự tự tin của họ khi đối diện với những rủi ro trong quá trình sáng tạo và cố gắng tìm ra thách thức mới giải quyết vấn đề tốt hơn, ban lãnh đạo ngân hàng cần thực hiện như sau:
Ngân hàng tổ chức các đợt thi đua giữa các phòng bàn, đưa ra chỉ tiêu doanh số hoặc KPI cho từng vị trí cơng việc. Trong mơi trường cạnh tranh bắt ḅc nhân viên ý thức bản thân phải tự chủ sáng tạo để hồn thành mục tiêu cơng việc nhanh và hiệu quả nhất.
Ngân hàng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp học đào tạo kiến thức nghiệp vụ, các buổi giao lưu trao đổi kỹ năng mềm thực tế. Khi nhân viên nắm rõ
53
kiến thức, nghiệp vụ, kỹ năng mềm họ sẽ tự tin đưa ra các ý tưởng sáng tạo mới, giải quyết tốt các rủi ro trong giá trình phát triển ý tưởng.
Thực hiện chiến lược “Quản lý là tấm gương sáng tạo”. Nhân viên sẽ khơng thể nào có đợng lực tự chủ trong sáng tạo khi quản lý của họ luôn vắng mặt trong các buổi họp ý tưởng hoặc không bao giờ đưa ra ý tưởng mới hoặc chỉ đưa ra ý tưởng khơng có q nhiều sự khác biệt với ý tưởng củ để phát triển chi nhánh, mở rộng khách hàng, thu hồi nợ,... Nhân viên ln xem cấp trên của mình là hình mẫu phấn đấu, do đó Quản lý cần cố gắng đưa ra sáng tạo mới, tư duy độc lập để nhân viên học hỏi và làm theo.
5.2.2 Sự hỗ trợ của tổ chức
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố “Sự hỗ trợ của tổ chức – SHTCTC” có tác đợng mạnh nhất đến sự sáng tạo của nhân viên (hệ số Beta= 0.485). Trong đó biến quan sát SHTCTC5 “Ngân hàng của tơi có mợt cơ chế tốt để khuyến khích và phát triển các ý tưởng sáng tạo” có điểm trung bình cao nhất 3,76 cho thấy ban lãnh đạo của ngân hàng Vietcombank rất quan tâm đến nhân viên, họ đã đưa ra những cơ chế tốt cho từng chức vụ, phịng ban nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó biến quan sát “Tại ngân hàng của tôi, nhân viên được khuyến khích chấp nhận những thách thức trong cơng việc” có điểm trung bình thấp nhất 3,59, điều này cho thấy, các nhà lãnh đạo ngân hàng chưa chú trọng đến việc nhân viên cần chấp nhận những thách thức trong cơng việc. Vì vậy để cải thiện vấn đề trên ban lãnh đạo ngân hàng cần thực hiện các vấn đề sau:
Quản lý các chi nhánh, bộ phận ghi nhận những sáng tạo của từng nhân viên, khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng sáng tạo giải quyết các vấn đề trong các cuộc họp, trong ứng xử với khách hàng, khích lệ nhân viên chấp nhận nhưng thách thức khó khăn trong công việc. Sau mỗi quý, mỗi tháng ngân hàng tổng hợp thành tích nhân viên đạt được, tuyên dương, thưởng phạt công bằng.
54
Các cơng việc trong ngành ngân hàng ln địi hỏi nhân viên phải tập trung cao, tỉ mỉ, nhanh nhẹn để giải quyết các vấn đề với khách hàng. Dù vậy nhân viên cũng cần môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, chuyên nghiệp để khơi nguồn cho các ý tưởng sáng tạo mới. Vì vậy, các nhà quản lý bợ phận cần thẳng thắn trao đổi với các nhân viên để xây dựng môi trường làm việc tối ưu, thoải mái hoặc ngân hàng tạo hòm thư chung ghi nhận những ý kiến đóng góp của các nhân viên.
5.2.3 Trao quyền lãnh đạo
Dựa vào bảng 4.8, hệ số Beta của yếu tố “Trao quyền lãnh đạo-TQLD” là 0.307, yếu tố này có tác đợng đáng kể đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngân hàng. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo tại ngân hàng Vietcombank Quảng Ngãi đóng vai trị quan trọng liên quan đến việc dẫn dắt nhân viên sáng tạo. Họ khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định và loại bỏ một số hạn chế quan liêu để tăng quyền tự chủ cho nhân viên. Tuy nhiên, các nhà quản lý trong ngân hàng nên suy nghĩ thận trọng về chọn ai để trao quyền và mức đợ nào. Bởi vì đặc thù ngành ngân hàng gắn liền với rủi ro, nếu trao quyền cấp dưới chưa đủ năng lực, trình đợ kiến thức chun mơn sẽ đem đến hậu quả khơng lường hết. Vì vậy hoạt đợng trao quyền cần được thực hiện đúng.
Để tăng sự sáng tạo của nhân viên, các nhà quản trị ngân hàng Vietcombank cần thực hiện các biện pháp sau:
Các quản lý nên trao cho cấp dưới quyền tự quyết ở một số trường hợp cụ thể mà ở đó họ cho rằng nhân viên của mình sẽ tự hành đợng mợt cách hiệu quả và có tinh thần trách nhiệm. Nhà quản trị luôn tạo cảm hứng cho nhân viên sử dụng những mặt mạnh của mình, thực hiện cơng việc theo cách của họ trong phạm vi cho phép. Khi nhân viên nhận được nhiệm vụ khó khăn, thử thách từ cấp trên thì người quản lý cần có thái đợ tích cực ủng hợ, hỗ trợ, hướng dẫn cấp dưới thấy được cách họ làm việc, tổ chức công việc; cách người nhân viên xử lý tình huống tốt nhất.
55
Các quản lý cần lắng nghe, trao đổi, đánh giá và phản hồi tích cực các ý kiến của nhân viên. Ngoài ra, quản lý cần thường xuyên trao đổi với nhân viên để định hướng các vấn đề và cùng nhau đưa ra quyết định chung.
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Do hạn chế về mặt thời gian, tài chính và đại dịch Covid khảo sát chỉ được thực hiện online dẫn đến kết quả thu về số mẫu hạn chế chỉ 177 mẫu.
Do kiến thức, kinh nghiệm nghiên cứu còn hạn chế, tác giả chỉ sử dụng 5 yếu tố của mơ hình SERVQUAL để đánh giá các yếu tố và sử dụng phần mềm SPSS thơng qua phân tích hồi quy để kiểm định mức độ ảnh hưởng của cá yếu tố đến sự sáng tạo của nhân viên. Trong tương lai tác giả phát triển mơ hình nghiên cứu thêm các yếu tố khác như phong cách tư duy sáng tạo, thấu hiểu mục tiêu cơng việc, thấu hiểu quy trình cơng việc,...
Kết quả của bài nghiên cứu này có những đóng góp nhất định vào quản lý nguồn nhân lực trong hệ thống ngân hàng Vietcombank, từ đó ban lãnh đạo ngân hàng đưa ra các chiến lược tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương 5 tác giả kết luận kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị. Bên cạnh đó trong chương này, nghiên cứu cũng nhận thấy một số hạn chế nhất định của nghiên cứu và đưa ra những định hướng có các nghiên cứu tương lai.
56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 945.
2. Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S. J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. The Leadership Quarterly, 15(1), 5–32.
3. Amabile, T. M. (1988). From individual creativity to organizational innovation. In K. Grønhaug & G. Kaufmann (Eds.), Innovation: A cross-
disciplinary perspective (139–166). Norwegian University Press.
4. Amabile, Teresa M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39–58.
5. Amabile, Teresa M. (1998). How to kill creativity (Vol. 87). Harvard
Business School Publishing Boston, MA.
6. Amabile, Teresa M, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184.
7. Amabile, Teresa M, & Pillemer, J. (2012). Perspectives on the social psychology of creativity. The Journal of Creative Behavior, 46(1), 3–15.
8. Andriopoulos, C. (2001), "Determinants of organisational creativity: a literature review", Management Decision, 39(10),834-841.
9. Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a
57
new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 249–269.
10. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. https://doi.org/10.4324/9781410617095.
11. Binnewies, C., Ohly, S., & Niessen, C. (2008). Age and creativity at work: The interplay between job resources, age and idea creativity. Journal of Managerial Psychology, 23(4),438-457.
12. Castiglione, J. (2008), "Facilitating employee creativity in the library environment: An important managerial concern for library administrators", Library Management, 29(3), 159-172.
13. Dewett, T. (2004), "Employee creativity and the role of risk", European
Journal of Innovation Management, 7(4),57-266.
14. DiLiello, T.C. and Houghton, J.D. (2006), "Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self‐leadership, innovation and creativity", Journal of Managerial Psychology, 21(4),319- 337. https://doi.org/10.1108/02683940610663114
15. Trần Việt Dũng (2013), “Một số suy nghĩ về năng lực sáng tạo và phương hướng phát huy năng lực sáng tạo của con người Việt Nam hiện nay”, Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm TPHCM, 49.
16. Eder, P. J. (2007). Integrating the componential and interactionist models of employee creativity. University of Delaware.
17. Eder, P.; Sawyer, J. 2008. The power to be creative at work: examining the componential model of employee creativity, 2008, in The Eastern Academy of Management Annual Conference in Washington, DC [online], [cited
February 2015]. Available from Internet:
58
Employee%20Creativity%20Conference%20Paper.pdf.
18. Egan, T. M. (2005). Factors influencing individual creativity in the workplace: An examination of quantitative empirical research. Advances in
Developing Human Resources, 7(2), 160–181.
19. Fitzgerald, S. and Schutte, N.S. (2010), "Increasing transformational leadership through enhancing self‐efficacy", Journal of Management
Development, 29(5),495-505. https://doi.org/10.1108/02621711011039240
20. Ford, C. M. (2000). Creative developments in creativity theory. Academy of Management. The Academy of Management Review, 25(2), 284.
21. Gouthier, M. H. J., & Rhein, M. (2011). Organizational pride and its positive effects on employee behavior. Journal of Service Management. 22. Hair, J., Anderson, R., Tatham, R. and Black, W. (1998). Multivariate data
analysis. 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey.
23. Hồng Trọng, C. N. M. N. (2008). Phân tích nghiên cứu dư liệu với SPSS, NXB Hồng Đức.
24. Houghton, J. D., & DiLiello, T. C. (2010). Leadership development: The key to unlocking individual creativity in organizations. Leadership & Organization Development Journal, 31(3), 230-245.
25. Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14(4-5), 525–544.
26. Kanter, R. M. (1983). Frontiers for strategic human resource planning and management. Human Resource Management, 22(1‐2), 9–21.
59
Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58–74.
28. Kirton, M. (1978). Have adaptors and innovators equal levels of creativity?
Psychological Reports, 42(3), 695–698.
29. Kreitner, R., & Kinicki, A. (2004). Comportamento organizzativo. Apogeo editore.
30. Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation and work performance. Human Resource
Management Journal, 19(3), 217–236.
31. Liu, Lin; Li, Yinhu; Li, Siliang; Hu, Ni; He, Yimin; Pong, Ray; Lin, Danni; Lu, Lihua; Law, Maggie (2012). Comparison of Next-Generation Sequencing Systems. Journal of Biomedicine and Biotechnology, 2012(), 1–11.
32. Madjar, N., Oldham, G. R., & Pratt, M. G. (2002). There’s no place like home? The contributions of work and nonwork creativity support to employees’ creative performance. Academy of Management Journal, 45(4), 757–767.
33. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607–
634.
34. Ouakouak, M. L., & Ouedraogo, N. (2017). Antecedents of employee creativity and organisational innovation: an empirical study. International Journal of Innovation Management, 21(07), 1750060.
35. Quigley, N.R. and Tymon, W.G. (2006), "Toward an integrated model of intrinsic motivation and career self‐management", Career Development
60
36. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.
American Psychologist, 55(1), 68.
37. Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity.
The Leadership Quarterly, 15(1), 33–53.
38. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30(6), 933–958.
39. Suh, T., Jung, J. C., & Smith, B. L. (2012). Learning creativity in the client‐agency relationship. The Learning Organization, 19(5), 428-439. 40. Hair, J. F., Black, B., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010).
Multivariate Data Analysis: Global Edition (7th Editio). Harlow: Pearson Education.
41. Thọ, N. Đ. (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.
42. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 45(6), 1137–1148.
43. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal of Management, 30(3), 413–432.
44. Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52(3), 591–620.
61
companies can seize opportunities in the face of technological change. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.
46. Walton, D. (1995). A pragmatic theory of fallacy. Tuscaloosa.
47. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18(2), 293–