Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công tỵ
Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi ph−ơng tiện nh−: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm ng−ời phù hợp với công việc chuẩn xác hơn.
Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các tr−ờng đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong t−ơng laị Việc tuyển nhân sự cần thông qua các b−ớc sau:
+ B−ớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà n−ớc và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội
Ban Giám đốc
Phòng Hành chính
Phòng Tổ chức Lao
động - Tiền l−ơng Phòng Phần mềm Máy tính Phòng Kỹ thuật
Phòng Kinh doanh Phòng Vật t− Thiết bị
Phòng Tài chính Kế toán
Khoa Quản lý Doanh nghiệp 29 đồng tuyển dụng này bao gồm những ng−ời có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con ng−ời
+ B−ớc 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều ng−ời tham gia thi tuyển. Có nh− vậy mới có thể tìm đ−ợc những ng−ời mà Công ty cần.
+ B−ớc 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên.
+ B−ớc 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những ng−ời có đủ khả năng cho công việc.
+ B−ớc 5: Kiểm tra sức khỏẹ
+ B−ớc 6: Chọn ra những ng−ời xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn đ−ợc những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng nh− các điểm yếu của họ.
Phỏng vấn là một trong các b−ớc quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nh−ng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 -30 phút). Trong những tr−ờng hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo dài quá 45 phút. Có nh− vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà ng−ời phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn t−ợng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên nh−:
+ Bạn đánh giá nh− thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp?
+ Ng−ời quản lý có cá tính nh− thế nào thì phù hợp với bạn?
+ Bạn sẽ giải quyết nh− thế nào nếu nh− chất l−ợng công việc không đ−ợc nh− ý?
+ Bạn th−ờng làm gì khi căng thẳng trong công việc?
+ Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong t−ơng laị Mức thu nhập nh− thế nào là hợp lý?
Khoa Quản lý Doanh nghiệp 30
* Giải pháp về thu hút lao động
Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong tr−ờng hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ.
Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đ−ơng đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty Nhất Vinh là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn đ−ợc những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công tỵ
Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần th−ởng đối với việc quản lý, do những ng−ời quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng th−ờng bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực.
Tr−ớc tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên th−ờng là cơ hội để có dịp đạt đ−ợc những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, ng−ời quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở rộng thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình.
Thứ hai, ng−ời quản lý tìm đ−ợc những bù đắp về mặt tài chính do c−ơng vị hấp dẫn mang lại, họ muốn đ−ợc khen th−ởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với ng−ời quản lý, nh−ng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận.
Thứ ba, phần th−ởng với ng−ời quản lý là quyền lực. Là ng−ời quản lý trong Công ty, họ phải là những ng−ời có quyền lực nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền c−ỡng chế, quyền khen th−ởng (quyền trao phần th−ởng), quyền chuyên gia (quyền có đ−ợc do đ−ợc coi là một chuyên gia) và quyền đ−ợc hỏi ý kiến (ng−ời cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lạị
Khoa Quản lý Doanh nghiệp 31