Trong năm 2014, Trung tâm Đào tạo ACB đã tổ chức 1.345 khóa học với 19.100 giờ đào tạo và sự tham gia của 12.568 lượt học viên về các lĩnh vực như: hội nhập, thực hành, kỹ năng, nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm.... số lượt CBNV hiện hữu được đào tạo tăng từ 8.473 (năm 2010) lên 12.568 lượt (năm 2014). số lượng giảng viên nội bộ tăng từ 90 lên 237 người là những giảng viên đào tạo chuyên trách, giám đốc các chi nhánh, giám đốc trung tâm thẩm định hồ sơ,…có kiến thức và kinh nghiệm.
Bảng 2.3: Bảng nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB Câu hỏi Tỷ lệ đánh giá theo các mức độ(%)
1 2 3 4 5
Nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ đáp ứng đúng yêu cầu công việc.
0 3 10 80 7
Các khóa đào tạo mà ACB tổ chức đều hữu ích giúp nhân viên trau dồi kiến thức còn thiếu
0 3 20 64 13
Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc
0 2 19 57 22
(1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)
Nhằm đánh giá về công tác đào tạo NNL tại ACB, tác giả đã thu thập ý kiến của 100 cán bộ, công nhân viên của ACB trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kết quả cho thấy có đến 84 người (87%) đồng ý và rất đồng ý với việc cho rằng nhân viên ACB đều được đào tạo nghiệp vụ, 77 người (77%) cho rằng các khóa đào tạo mà ACB tổ chức đều hữu ích, 79 người (79%) cho rằng sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc. Điều này cho chúng ta thấy công tác đạo tạo NNL tại ACB là khá tốt, cần duy trì và phát huy để ngày càng hồn thiện hơn.
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ACB
2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Cũng như những hoạt động quản trị nhân lực khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng được Ngân hàng hết sức quan tâm và được tiến hành 2 lần trong 1 năm vào cuối quý 2 và cuối quý 4. Để việc đánh giá thực hiện cơng việc có hiệu quả, ACB đã xác định các tiêu chuẩn để đánh giá công việc và xây dựng ra một chuẩn chung đối với mức độ hồn thành cơng việc để đánh giá và mức chuẩn này luôn được điều chỉnh, sửa đổi trong từng hồn cảnh và mơi trường cụ thể. Quy trình đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng bao gồm những bước sau:
- Bước 1 : Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Tất cả các nhân viên của Ngân hàng TMCP Á Châu trừ nhân viên thử việc phải lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Sau đó họ phải trình lên cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ lập kế hoạch theo những mẫu biểu đã được ngân hàng quy định, cấp quản lý trực tiếp sẽ xem xét, phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Ngân hàng cũng quy định rằng cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch mỗi người giữ một bản và chuyển 01 bản cho khối quản trị NNL vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
- Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
Ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét để có những đánh giá sơ bộ về việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý. Khơng những thế họ còn phải xem xét điều chỉnh các chỉ tiêu sao cho phù hợp với tình hình thực tế của mình rồi sau đó ra kế hoạch đơn đốc cán bộ hồn thành tốt các tiêu chí đề ra.
- Bước 3: Đánh giá thực hiện kết quả cuối kỳ:
Công việc này sẽ do cả người nhân viên và lãnh đạo thực hiện. Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả thực hiện cơng việc của mình. Việc này diễn ra từ ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và rồi họ sẽ trình lên cấp quản lý trực
tiếp. Sau đó cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm. Để có kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm thì sẽ có một cuộc trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên về kết quả đánh giá. Khi có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả và đánh dấu * để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị một bản, chuyển một bản cho khối quản trị NNL vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
- Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá:
Phịng thơng tin và chính sách nhân sự có nhiệm vụ thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hồn thành cơng việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống ngân hàng. Với những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có ba dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá) thì phịng sẽ cùng với cấp quản lý giải quyết vấn đề này. Phòng nhân sự sẽ trực tiếp xử lý trên cơ sở thông tin đã được tổng hợp. Khơng những thế phịng nhân sự còn xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí) bởi lẽ kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật nên cần phải thực hiện chính xác.
Thực tế trong những năm qua, kết quả đánh giá thực hiện cơng việc tại ACB vẫn cịn nhiều hạn chế do tiêu chí đánh giá cịn sơ sài, chưa sát thực tế và trong đánh giá cịn mang nặng tính hình thức, nể nang. Tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến của 100 cán bộ nhân viên đang làm việc tại ACB trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kết quả như sau:
việc
Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công
Câu hỏi Tỷ lệ đánh giá theo các mức độ (%)
1 2 3 4 5
Cấp trên đánh giá công bằng, phản ánh đúng kết quả cơng tác của mình
15 10 51 14 10
Việc đánh giá là có ích, giúp anh/ chị biết năng lực thật sự của mình
7 13 55 10 12
Phương pháp đánh giá hợp lý 10 15 43 20 12
(1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)
Từ kết quả trên cho thấy 25 người (25%) cho rằng cấp trên đánh giá không công bằng, 25 người (25%) cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý và đa phần nhân viên cho rằng việc đánh giá là cần thiết để biết được năng lực thực sự của mình, điều này cho thấy tại ACB, cơng tác đánh giá thực hiện công việc là khá công bằng và phương pháp đánh giá khá khoa học, hợp lý. Tuy nhiên, việc đánh giá vẫn còn dựa trên suy nghĩ chủ quan của cấp quản lý.
2.2.3.2. Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại ACB
NNL vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững, với Ngân hàng TMCP Á Châu, mỗi cán bộ nhân viên vừa là tài sản vừa là nguồn vốn q giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến với những thành công tiếp nối trong tương lai. Với nhận thức đó, trong suốt q trình hoạt động của mình, Ngân hàng TMCP Á Châu đặc biệt quan tâm tới các chính sách đãi ngộ về cả vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên
Năm 2014 thu nhập bình quân một đầu người đạt 13.800.000đ/ tháng, tăng 6,8% so với năm 2013 nhưng giảm 2% so 2012 và so với mặt bằng chung là trung
bình2. Trong đó thường cho cán bộ công nhân viên xuất sắc chiếm 5% tổng quỹ lương trong năm 2012. ACB cịn ban hành và thực hiện chương trình tặng cổ phần dành cho cán bộ cơng nhân viên có thành tích xuất sắc vào sự phát triển của ngân hàng, nhằm động viên khuyến khích họ gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Bảng 2.5: Số liệu báo cáo về thu nhập cảu một số ngân hàng thƣơng mại trong năm 2014.3
STT Ngân hàng Thu nhập bình quân tháng ( triệu đồng)
Lợi nhuận bình quân mỗi nhân viên tạo ra
1 Vietinbank 19,9 31,2 2 BIDV 19,8 27,8 3 Vietcombank 19 35 4 MB 18,6 43,41 5 Sacombank 16,6 21,15 6 ACB 13,8 17,8 7 Eximbank 12,3 14,12 8 NCB 11,1 0,54
Tác giả đã tiến hành khảo sát chế độ lương bổng và đãi ngộ tại ACB của 100 cán bộ nhân viên, kết quả cho thấy đa số cán bộ nhân viên cho rằng mức lương thưởng là tương đối thấp so với mặt bằng chung và công sức bỏ ra, chỉ khoảng 8- 10% cho rằng các hình thức lương thưởng là hợp lý. Điều này là một vấn đề khó khăn và nhức nhối khơng chỉ riêng đối với ACB mà hầu như doanh nghiệp nào cũng gặp phải trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, thực tế số lượng nhân viên mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm làm việc chiếm tỷ lệ khá cao
2 Nguồn: http://vietstock.vn/2014/04/nhan-vien-ngan-hang-nao-co-thu-nhap-cao-nhat-nam-2013-757-
341293.htm , truy cập ngày 25/08/2015
3 Nguồn: http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/ebank/ngan-hang/nhan-vien-nhieu-ngan-hang-thu-nhap-tren-
so với các ngân hàng khác, ACB đã tốn rất nhiều chi phí cho q trình đào tạo và đào tạo lại cho hầu hết nhân viên của ngân hàng. Điều này cũng là một trong những nguyên nhân sâu xa giải thích cho việc làm giảm thu nhập của nhân viên ACB. Tuy nhiên, cần phải nhìn nhận thực tế rằng, thu nhập của những cán bộ lâu năm và có chun mơn nghiệp vụ vững chắc cũng như đội ngũ lãnh đạo của ACB luôn ở mức cao, ngang ngửa với nhiều ngân hàng đứng đầu hiện nay. Đây cũng chính là chính sách giữ chân nhân tài mà ACB luôn chú trọng và quan tâm sâu sắc.
Bảng 2.6: Bảng khảo sát về chế độ lƣơng bổng và đãi ngộ nhân sự Câu hỏi Tỷ lệ đánh giá theo các mức độ(%)
1 2 3 4 5
Hệ thống thang lương và mức lương cho các chức vụ phù hợp
35 37 20 6 2
Việc áp dụng hình thức thưởng tại ACB đã hợp lý 38 24 26 8 4 Lãnh đạo ACB có thực hiện các phương thức đãi
ngộ tinh thần đa dạng và phù hợp
18 25 27 20 10
(1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2: không đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: Hồn toàn đồng ý)
Mặc dù về lương thưởng chưa phải cao nhưng ban lãnh đạo ACB lại rất quan tâm đến đãi ngộ tinh thần cho người lao động, chú trọng công tác bảo vệ sức khỏe cho cán bộ và người thân để họ yên tâm công tác. Bên cạnh bảo hiểm y tế thông thường, ACB cịn mua thêm gói bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế ACB - Care cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên và người thân của cán bộ trung và cao cấp. Chương trình này cịn tạo điều kiện cho các cán bộ cấp thấp mua bảo hiểm tương tự cho nguời thân với chi phí thấp và mức thanh tốn cao, được khám chửa bệnh ở nhiều nơi uy tín, Ngồi ra, cịn có các chương trình khác như: chương trình cho vay ưu đãi, vay cơng đồn, các giải hội thao, ACB’s Day... nhằm tạo sự an tâm, tin tưởng và gắn bó của CBNV, đảm bảo tính cạnh tranh của ACB trên thị trường lao động.
2.3. Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực của ACB
2.3.1. Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực lực
2.3.1.1. KPI về công tác hoạch định NNL
Tổng số hồ sơ xin việc trong mỗi đợt tuyển dụng ln đạt mức khá cao, bình quân trên 2000 hồ sơ/ đợt tuyển dụng. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy ACB là một ngân hàng có uy tín và danh tiếng tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, mặt khác điều này cũng nói lên rằng khâu truyền thơng của ngân hàng làm việc có hiệu quả cao...
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu mỗi đợt trung bình là 26,55%. Điều này cho thấy mặc dù ACB đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên, giúp các ứng viên tự so sánh, đối chiếu với khả năng của bản thân trước khi ứng tuyển, giúp ACB đỡ vất vả hơn nhiều trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, có một đặc thù chung của nguồn nhân lực tại Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực ngành tài chính nói riêng là yếu cả về kiến thức lẫn phong cách, giao tiếp xã hội nên việc số lượng lao động đạt yêu cầu để tuyển dụng lúc nào cũng thiếu so với nhu cầu đề ra.
Thời gian để tuyển nhân viên trung bình khoảng 15 ngày làm việc. Thời gian này là nhanh so với mặt bằng chung so với các ngân hàng khác là 21 ngày làm việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người sẽ mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Do vậy, việc cẩn trọng trong quá trình tuyển dụng là cần thiết và không cần thiết phải rút ngắn nếu không thật sự đạt yêu cầu.
2.3.1.2. KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL
Tổng số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chưa đạt tiêu chuẩn. Thực tế cho thấy số giờ đào tạo luôn nằm ở mức cao, trung bình hơn 9000 giờ trong 4 năm 2011- 2014. Nghĩa là, trung tâm đào tạo của ngân hàng luôn hoạt động hết công
suất, thời gian dạy hàng ngày khoảng 8h/ ngày. Tuy nhiên, nếu đem chia số giờ đào tạo này cho tổng nhân viên thì tỷ lệ số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chỉ được 1,49 giờ. Đây là con số tương đối so với các ngân hàng khác, nhưng tỷ lệ này cần được ngân hàng tập trung và nâng cao hơn nữa.
Chi phí huấn luyện trung bình cho mỗi nhân viên khoảng 6.950.000 đồng trong 1 năm. Tuy mức chi phí này là khơng cao nhưng khơng có nghĩa là ngân hàng khơng tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực mà thực tế do ngân hàng có trung tâm đào tạo chuyên biệt, lượng giảng viên nội bộ đang từng bước gia tăng, điều đó phần nào đã tiết giảm rất nhiều chi phí cho ngân hàng trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo luôn giữ ở mức cao. Tỷ lệ % luôn đạt hơn 100% so với số lao động của ngân hàng. Cụ thể, năm 2011 đạt 123%, năm 2012 đạt 113%, năm 2013 đạt 146%. Điều này cho thấy thực tế trong quá trình đào tạo thì người lao động được tập trung đào tào ở nhiều lĩnh vực khác nhau, từ cơ bản đến nâng cao, một năm có thể một lao động được tham gia 2 đến 3 khóa đào tạo khác nhau. Tỷ lệ này chứng tỏ sự quan trọng trong nhận thức của ban lãnh đạo ngân hàng đối với việc nâng cao kỹ năng nói riêng cũng như chất lượng nguồn lao động nói chung.
2.3.1.3. KPI về duy trì nguồn nhân lực
Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ không nằm ở mức cao, trung