(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014 của MHB)
2.1.3.4. Hoạt động thanh toán quốc tế
- Dịch vụ Thanh toán quốc tế: Tổng doanh số thanh toán quốc tế năm 2014 đạt 205
triệu USD, tăng 5% so với năm 2013, trong đó thanh toán xuất khẩu là 92 triệu USD, tăng 12% so với năm ngoái, doanh số thanh toán nhập khẩu là 113 triệu USD. Tổng phí dịch vụ thu được từ hoạt động TTQT là 11,2 tỷ, trong đó thu từ hoạt động chuyển tiền và nhờ thu là 8,3 tỷ và từ L/C là 3 tỷ.
59% 57% 62%
2012 2013 2014
10% 9% 7%
- Hoạt động thanh toán biên mậu: Doanh số TTBM đạt 450 triệu USD, tăng 33% so
với năm 2013. Tổng phí TTBM thu được trong năm 2014 là 2,5 tỷ VND.
- Hoạt động chuyển tiền nhanh WU: Trong năm 2014, toàn hệ thống chi trả được 27.963 cuộc chuyển tiền với tổng giá trị đạt hơn 19,97 triệu USD tăng 21% so với năm 2013, trung bình khoảng 1,66 triệu USD/tháng. Tổng số phí dịch vụ thuần thu được trong cả năm đạt gần 2,95 tỷ.
2.1.3.5. Các hoạt động dịch vụ khác
Với nhiều hoạt động triển khai để gia tăng phát triển dịch vụ ngân hàng từ năm 2013, năm 2014 hoạt động dịch vụ của MHB đã có những chuyển biến tích cực. Kết quả hoạt động dịch vụ năm 2014 như sau:
- Số món chuyển tiền bình quân/pos/tháng năm 2014 tăng 34,47% so với 2013. - Thu hộ tiền điện: Doanh số giao dịch từ dịch vụ thu hộ tiền điện đạt 519,2 tỷ, tăng
190% so với năm 2013.
- Dịch vụ thu hộ NSNN: đạt doanh số 7.303 tỷ đồng, tăng gần gấp 6 lần so với năm 2013.
- Doanh thu từ phí dịch vụ thẻ (bao gồm SMS) năm 2014 đạt 14,63 tỷ VND, tăng 103% so với năm 2013.
- Số dư huy động trung bình trên tài khoản thẻ đạt 236,8 tỷ VND/ngày, tăng 48% so với năm 2013.
- Thu dịch vụ thuần/tổng thu thuần năm 2014 đạt 3,21%.
2.1.4. Cơ cấu nhân sự
Từ 84 người lúc mới thành lập, đến ngày 31/12/2014, tổng số nhân viên của MHB là 3.600 người, tăng gấp 43 lần so với khi mới thành lập, với độ tuổi trung bình là 29.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự chi tiết đến 31/12/2014
1 Phân theo trình độ Số lượng nhân viên Tỷ trọng
- Sau đại học 324 9%
- Đại học 2.880 80%
- Cao đẳng, trung cấp 396 11%
* Tổng 3.600 100%
2 Phân theo cấp bậc Số lượng nhân viên Tỷ trọng
- Cấp quản lý 684 19%
- Cấp nhân viên 2.916 81%
* Tổng 3.600 100%
(Nguồn: Ban quản trị nhân sự MHB)
2.1.5. Môi trường làm việc tại MHB
Trung thành với tiêu chí xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện là mục tiêu hàng đầu trong công tác nhân sự.
Đối với môi trường nội bộ: MHB đã triển khai qui định ứng xử, phối hợp làm việc
trong nội bộ hệ thống MHB - Quy tắc 4T bao gồm: Tôn trọng đồng nghiệp, Tin cậy lẫn nhau, Tương trợ hết lòng, Trách nhiệm tuyệt đối - nhằm nâng cao tinh thần cộng tác, hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc giữa các đơn vị trong hệ thống; tránh những ứng xử và thái độ/hành vi thiếu hợp tác trong nội bộ làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng và hoạt động kinh doanh của MHB.
Đối với khách hàng: MHB triển khai chương trình 10K, đưa ra 10 nguyên tắc ứng xử với khách hàng mà tất cả nhân viên phải tuân theo, nội dung 10K bao gồm: Khách hàng đến được chào đón, Khách hàng ở ln tươi cười, Khách hàng hỏi được tư vấn, Khách hàng yêu cầu phải tận tâm, Khách hàng cần được thông báo, Khách hàng vội giải quyết nhanh, Khách hàng chờ được xin lỗi, Khách hàng phàn nàn phải lắng nghe, Khách hàng chờ luôn chu đáo, Khách hàng về được hài lòng. 10K thể hiện sự chuyên nghiệp của nhân viên MHB trong mắt khách hàng.
2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại MHB Mẫu khảo sát : Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên MHB, bảng câu hỏi khảo sát chi tiết tại Phụ lục 2. Tổng số bảng khảo sát hợp lệ (khảo sát online và đi khảo sát thực tế) thu về là 115 bảng. Sau đây là cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu:
Hình 2.5: Cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Qua các biểu đồ cơ cấu mẫu khảo sát trên cho thấy độ tuổi của mẫu khảo sát cịn khá trẻ, có đến 84% nhân viên MHB dưới 30 tuổi, đây là độ tuổi có sức trẻ, khỏe, có sự nhanh nhẹn nhưng rất dễ bị tác động bởi môi trường xung quanh, đây là độ tuổi được đánh giá là cần được tạo động lực thúc đẩy nhất. Tỷ lệ nhân viên nam chiếm 54% và nhân viên nữ chiếm 46% là hợp lý bởi những nhân viên ở các vị trí nhân viên kinh doanh hay nhân viên bán hàng tại các ngân hàng thường ưu tiên nam hơn là nữ. Những
nhân viên tham gia khảo sát có trình độ khá cao, trong đó trình độ đại học và sau đại học chiếm đến 89%, với mức thu nhập trung bình hiện tại dưới 8 triệu đồng/tháng chiếm 73%.
Kế
t quả khảo sát : (kết quả khảo sát được thống kê tại Phụ lục 3a)
Để có cơ sở xác định được yếu tố nào nhân viên MHB cần được ưu tiên tạo động lực, tác giả tiến hành xây dựng ma trận đánh giá 6 yếu tố tạo động lực dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thể hiện của vấn đề. Chi tiết về cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố được trình bày trong Phụ lục 3b và kết quả tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực tại MHB được thể hiện ở Bảng 2.3.
Bảng 2.3: Tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực
Yếu tố Xo Yo X1 Y1
Thu nhập 2,49 4,98 0,89 1,42
Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến 2,68 3,91 0,95 1,12 Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc 2,74 3,38 0,97 0,97
Thương hiệu 2,70 3,30 0,96 0,94
Mối quan hệ với lãnh đạo 3,13 2,83 1,11 0,81
Đặc điểm công việc 3,13 2,59 1,11 0,74
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Dựa vào số liệu tại Bảng 2.3 Tác giả tiến hành xây dựng ma trận đánh giá 6 yếu tố tạo động lực như sau:
Hình 2.6: Ma trận đánh giá theo trung bình 3
Nhận xét :
- Đối với tương quan so với trung bình 3, tại MHB đang có 4 yếu tố quan trọng và nghiêm trọng đó là: Thu nhập, Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến, Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc, Thương hiệu. 2 yếu tố cịn lại ở mức bình thường. Như vậy, cơng tác tạo động lực tại MHB chưa hiệu quả ở 4 yếu tố được nhân viên đành giá là quan trọng và nghiêm trọng, 2 yếu tố còn lại MHB thực hiện khá tốt. - Xét về tương quan so với trung bình 1 (đây là mức so sánh giữa mức quan trọng và
nghiêm trọng của mỗi yếu tố so với mức trung bình quan trọng và nghiêm trọng của 6 yếu tố) ta có thứ tự ưu tiên đối với 6 yếu tố tạo động lực theo Bảng 2.4.
Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên tạo động lực
Vấn đề Thứ tự ưu tiên Vùng
Thu nhập 1
1 Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến 2
Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc 3
2
Thương hiệu 4
Mối quan hệ với lãnh đạo 5
4
Đặc điểm công việc 6
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB
Để biết được thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB, tác giả đi sâu phân tích thực trạng triển khai 6 yếu tố tạo động lực tại MHB bằng việc kết hợp giữa kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được trong qua trình nghiên cứu.
2.2.2.1. Thu nhập
Yếu tố “Thu nhập” là yếu tố mà MHB triển khai kém hiệu quả nhất, được đánh giá là yếu tố quan trọng và nghiêm trọng nhất trong 6 yếu tố tạo động lực cho nhân viên MHB hiện nay với điểm trung bình là 2,49:4,98 (điểm nghiêm trọng X : điểm quan trọng Y). Sau đấy là thực tế triển khai yếu tố “Thu nhập” tại MHB:
Quy trình điều chuyển Quỹ lương từ Hội sở đến Chi nhánh MHB:
Hình 2.8: Quy trình điều chuyển quỹ lương
(Nguồn: Ban quản trị nhân sự MHB)
Hàng Quý Hội đồng lương Hội sở MHB dựa vào kết quả kinh doanh của các Chi nhánh sẽ tiến hành đành giá xếp loại Chi nhánh với các mức đánh giá từ hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch và khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch. Sau đó quỹ lương sẽ được chuyển về từng Chi nhánh và Chi nhánh tiến hành họp Hội đồng lương Chi nhánh để đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu nhiệm vụ của từng lãnh đạo và nhân viên để phân bổ mức lương đến từng cá nhân.
Cơ cấu thu nhập của nhân viên MHB bao gồm đầy đủ các thành phần cơ bản như sau: Lương (lương cơ bản + lương kinh doanh hoàn thành chỉ tiêu), thưởng (thưởng các dịp lễ, tết, các dịp kỷ niệm, thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu …), phụ cấp (phụ cấp tiền cơm, cơng tác phí, ngồi giờ, phụ cấp độc hại …).
Hình 2.9: Thu nhập của nhân viên MHB qua các năm
(Nguồn: Ban quản trị nhân sự MHB)
Tháng 12/2014, MHB đã ban hành Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPIs: Key Performance Indicators) và áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong hệ thống. KPIs là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả làm việc của từng nhân viên tại từng vị trí cơng việc. MHB xem xét mức lương, thưởng theo hiệu quả công việc cho từng cán bộ nhân viên dựa trên cơ sở chấm điểm hoàn thành chỉ tiêu KPIs.
Tham khảo bảng lương nhân viên MHB tại Phục lục 4.
Phân tích các nguyên nhân khiến cho yếu tố “Thu nhập” chưa hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên tại MHB: (dựa trên tổng hợp kết quả khảo sát Câu 2
của bảng câu hỏi khảo sát, Phụ lục 3a)
- Thu nhập của nhân viên còn thấp. Thực tế cho thấy thu nhập của nhân viên MHB trong những năm qua luôn đứng ở mức thấp so với mặt bằng chung về thu nhập của nhân viên ngành ngân hàng. Mức thu nhập hiện tại hàng tháng của một nhân viên kinh doanh tại MHB có kinh nghiệm từ 1-3 năm vào khoảng 5,5 – 6 triệu đồng/tháng bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh và các phụ cấp (cơng tác phí,
tiền cơm, …). Yếu tố “thu nhập” tại MHB chỉ đáp ứng nhu cầu “tồn tại” mà chưa đủ đảm bảo nhu cầu “an tồn” của nhân viên. “Tồn tại” ở đây có nghĩa là chi tiêu dùng hàng tháng của nhân viên, cịn “an tồn” có nghĩa là tạo ra thu nhập tích lũy sau khi trừ đi chi tiêu hàng tháng. Ví dụ thực tế: đối với một nhân viên ở tỉnh làm việc tại TPHCM với chi phí thuê trọ hàng tháng 1,5 triệu đồng/tháng, chi phí tiền ăn uống 2,5 triệu đồng/tháng, chi phí xăng xe 300 ngàn đồng/tháng, chi phí điện thoại 200 ngàn đồng/tháng, chi phí dự phịng (đau ốm, xe hư hỏng, đám cưới, tiệc tùng …) 1 triệu đồng/tháng, tổng cộng chi phí sinh hoạt tiêu dùng hàng tháng là 5,5 triệu đồng như vậy với mức thu nhập 5,5 – 6 triệu đồng/tháng chỉ đáp ứng tối thiểu chi tiêu dùng hàng tháng của nhân viên và hầu như khơng có tích lũy. Trong khi đó, cũng là nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm từ 1-3 năm tại các Ngân hàng TMCP có quy mơ tương đương trên thị trường lại có mức thu nhập hàng tháng vào khoảng 7,5 – 9 triệu đồng/tháng. Một ví dụ đơn giản để có thể thấy được rằng, nhân viên MHB sẽ ln dễ dàng có những so sánh, đánh giá về thu nhập của bản thân. Họ sẽ cảm thấy thiếu động lực khi mà mức thu nhập thấp hơn so với nhân viên các ngân hàng khác, mức thu nhập không đủ đáp ứng nhu cầu của bản thân.
- Bộ tiêu chuẩn KPIs tại MHB đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cụ thể và đo lường được tuy nhiên tính có thể đạt được và tính thực tế chưa cao. Vì việc phân bổ chỉ tiêu của từng cá nhân không dựa vào năng lực thực tế của nhân viên mà hoàn toàn phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch mà Chi nhánh giao cho từng phòng ban, chỉ tiêu kế hoạch của Chi nhánh lại phụ thuộc vào kế hoạch phát triển của tồn hệ thống, do đó chỉ tiêu khi phân bổ về cho từng cá nhân thường cao và khó có thể hồn thành, nhân viên khơng thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, mức lương đã thấp cịn bị giảm khiến cho nhân viên có tâm lý thất vọng, chán nản và khơng có động lực làm việc.
- Việc chi lương hàng tháng tại MHB thường xuyên chậm trễ so với ngày chi lương đã được MHB ấn định khiến cho các kế hoạch chi tiêu của nhân viên bị chậm trễ
dẫn đến sự khơng hài lịng của nhân viên về công tác chi lương của đơn vị, họ cảm thấy đơn vị thiếu quan tâm, thiếu tôn trọng nhân viên.
- Mặc dù MHB có chính sách tăng lương theo kinh nghiệm (3 năm/lần) tuy nhiên mức tăng chưa cao và chưa kịp thời so với mức chi tiêu ngày càng tăng cùng với sự trượt giá của đồng tiền.
- MHB khơng có nhiều chương trình thi đua khen thưởng để khuyến khích nhân viên nỗ lực phấn đấu, thi đua để đạt được những phần thưởng xứng đáng với những gì họ bỏ ra.
- Về chính sách phúc lợi của MHB cũng tương đối đầy đủ, nhưng khơng có nhiều những chính sách phúc lợi tăng thêm so với các ngân hàng khác như câu lạc bộ sức khỏe, lớp nhảy, lớp đàn, mua trả góp căn hộ, … nhằm hỗ trợ nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng hay hỗ trợ những nhân viên khơng có điều kiện về nhà ở, …
Kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập” tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB tại Phụ lục 3a cũng cho thấy được thực trạng trên: Có đến 74% số lượng nhân viên được khảo sát lựa chọn đánh giá khơng đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý (chỉ 15% đồng ý và hoàn toàn đồng ý) khi cho rằng mức lương hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của họ, 61% lựa chọn đánh giá không đồng ý và hoàn toàn khơng đồng ý (chỉ 23% đồng ý và hồn tồn đồng ý) với nhận định họ được tăng lương khi hồn thành tốt cơng việc. Mặt khác, chính sách khen thưởng và phúc lợi của MHB cũng không phát huy hiệu quả khi mà 58% số lượng nhân viên được khảo sát lựa chọn mức đánh giá không đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý (19% đồng ý và hoàn toàn đồng ý) với nhận định họ được thưởng xứng đáng khi hồn thành cơng việc vượt chỉ tiêu và 33% lựa chọn mức đánh giá khơng đồng ý và hồn tồn không đồng ý (28% đồng ý và hồn tồn đồng ý) với nhận định chính sách phúc lợi của MHB đầy đủ thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
“Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến” là yếu tố kém hiệu quả thứ 2 tại MHB sau yếu tố “Thu nhập” với điểm trung bình là 3,91:2,68.
Trong năm 2014, MHB đã tổ chức cho cán bộ nhân viên tham gia 85 khóa đào tạo trong và ngồi nước với 3.591 lượt học viên, thời lượng trung bình một khóa đào tạo là 2,5 ngày. Các khóa đào tạo chủ yếu do đội ngũ giảng viên nội bộ nhiều kinh nghiệm của MHB đảm trách và/hoặc liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín chun sâu về lĩnh vực tài chính ngân hàng như Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI), Trường Đào tạo cán bộ ngân hàng (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam), Cơ quan hợp tác chuyển giao công nghệ Luxembourg (ATTF) và các trung tâm đào tạo khác.
Về đào tạo nhân viên tân tuyển: Nhân viên tân tuyển tại MHB sau khi có quyết định