III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G
2. “Khách hàng là chủ” P&G áp dụng chiến lược đa nội địa
Hiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiện chiến lược đa nội địa. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm trọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như sau:
- Định hướng của cơng ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao định hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng chung của P&G.
- Hình ảnh của cơng ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cá nhân trong P&G khơng định hình được hình ảnh của cơng ty thì nay họ đã tự hào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây.
Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họ đã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dây
chuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới.
Chiến dịch thương hiệu kết hợp khơng đơn giản, nó đứng đầu các danh mục chiến lược của tồn cơng ty như một dấu hiệu nhận biết của tập đồn. P&G được biết đến là một tập đồn có nhiều chiến lược thương hiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty. Dựa theo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù, một thương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trị của tập đồn.
- Cơ cấu tổ chức của cơng ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu khơng phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty con.
Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những
người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực
khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và ln giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.
Một điểm chung dễ thấy trong sự thành cơng của các tập đồn thành công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản. Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấu trúc tồn cầu của cơng ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọn của mình, chủ yếu là sản phẩm chăm sóc cá nhân.
- Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.
Một trong những ví dụ thú vị của P&G liên quan đến Febreze, một sản phẩm khử mùi rất thành công. Một trong những thành phần tích cực của Febreze có tác dụng bao quanh và khử mùi, trái với việc chỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febreze ban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây, nó đã trở thành chất làm thơm mát khơng khí ở Mỹ và các nước khác. Cách đây khơng lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưa sản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản. P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bị từ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sản phẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúng tôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm khơng?”. Cả đội đều đã khơng biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là 20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối u thích sản phẩm. Cịn trên phương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ông đã từng sống và làm việc tám năm ở
người đàn ơng có thể hút thuốc lá ở bên ngồi hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽ khơng cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người chồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thể ngồi xuống. Vì vậy, cơng ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&G đã thay đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ đổi từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoải mái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù. Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm và sự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản. Đây là câu chuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tư duy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm và vẫn đang hằng ngày phát triển với tiêu chí đó.
- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm bám sát thực tế địa phương mình.
Thị trường mục tiêu của Proctor & Gamble ở Mỹ Latinh thường là những người có thu nhập thấp, khoảng 60% là những người làm công ăn lương – với khoảng cách thu nhập rất xa so với các nhân viên marketing của P&G, chưa kể đến các giám đốc của P&G. Có thể khơng ngạc nhiên khi biết P&G đã có rất nhiều sản phẩm thất bại ở thị trường này trong những năm 1980. Trong một ví dụ được nêu ra trong
cuốn The Game Changer (Người thay đổi cuộc chơi) của CEO A.G. Lafley và Ram Charan, P&G đã tung
ra sản phẩm bột giặt mới ở Mexico. Các nhà tiếp thị cho rằng nó sẽ thành cơng lớn bởi nó giúp người tiêu dùng tiết kiệm tiền và không gian. Nhưng sản phẩm đã thất bại. Vì sao? Rất nhiều khách hàng của cơng ty ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phịng – điều mà sản phẩm mới này khơng có. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Cịn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên tồn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ. Các số liệu thống kê cho thấy những hiểu biết sâu sắc hơn và những giả định tốt hơn đã giúp đem lại những cải tiến hiệu quả hơn – bao gồm cả loại bột giặt với nhiều bọt xà phòng hơn.
Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lại rằng Lafley (CEO 62 tuổi của P&G, ông là một huyền thoại của công ty và vừa tuyên bố từ chức từ tháng 2/2010 tới để giao lại việc điều hành cho các thế hệ CEO kế cận) thường sắm vai một người khách ẩn danh tới thăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ơng có thể theo dõi trực tiếp đời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công ty ơng như thế nào. Lafley thường xun có mặt tại bộ phận chăm sóc khách hàng mỗi lần ít nhất 15 phút. Terry Leahy, Giám đốc Điều hành Tesco, một tuần dành đến hai ngày ở trong cửa hàng để lắng nghe ý kiến khách
động của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sự suy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ơng phát hiện ra rằng: “Trong một cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so với những lúc bình thường”.
Một ví dụ xuất sắc là www.olayforyou.com. Với một giọng nói dịu dàng, người tường thuật của web hỏi bạn một chuỗi những vấn đề về làn da của bạn. Thói quen và mục tiêu của bạn là gì? Bạn quan tâm vấn đề nào? Trải nghiệm đó đơn giản nhưng lại mang lại một sự hiểu biết sâu về vơ số nhân tố có thể tơ điểm những nhu cầu chuyên dụng của bạn. Bằng việc phân tích những câu trả lời của bạn, hệ thống nhanh chóng tập hợp những ý kiến gợi ý để tạo ra những cách thức phục vụ đáp ứng từng lứa tuổi và nhu cầu. Bạn sẽ nhận được những lời tư vấn đáng tin cậy một cách nhẹ nhàng và đơn giản từ olayforyou.com, bạn không cần ra khỏi nhà. P&G bây giờ cũng cung cấp một dịch vụ chăm sóc sắc đẹp. Thơng qua danh sách chọn lựa nêu rõ sở thích và vấn đề về da của bạn, các nhà tiếp thị Olay cò thể bắt đầu một buổi nói chuyện mới trong khi thu thập dữ liệu quan trọng về người sử dụng. Đây có thể là một nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều thông tin hơn là tốn nhiều tiền. Người tiêu dùng có thể nhờ olayforyou.com gửi email về cách thức chăm sóc da cho cá nhân. Dan Hamilton, quản lý thương hiệu của olayforyou.com, cho biết: “ việc mọi người tìm thấy được những giả pháp thích hợp và trung thành với chúng là kết quả quan trọng nhất. Họ có được nhiều sự thỏa mãn hơn và một trải nghiệm tốt hơn. Kết quả là chúng tơi cũng nhìn thất một sự gia
tăng về tỷ giá điểm số và lòng trung thành đối với thương hiệu. Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olay cũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng những giải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&G trực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cá nhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng).
Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn tồn mới cho P&G, ngun nhân vì:
- Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty nào đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là người chiến thắng trên cuộc đua.
Một ví dụ rất đơn giản mà khơng chỉ P&G mà nhiều tập đồn khác cũng áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngơi sao đó cũng làm sản phẩm “được chú ý”.
- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng mà cịn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời cịn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.
Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nịng cốt trong tồn cơng ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G.
Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới.
Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốt vài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do:
- Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưng doanh thu lại khơng thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt động này.
- Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng giá cững cao hơn. Dù sản phẩm có thành cơng nhưng vẫn khơng đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.
- Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vơ tình làm thương hiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ