6. Kết cấu đề tài
2.3 Quản trị nhân sự của Sông Đà Thăng Long
2.3.1Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ nhân viên
Trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, con người là một trong những nguồn lực đầu vào quan trọng tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho chính doanh nghiệp đó. Vì vậy, để có một sản phẩm dịch vụ tốt phải quản trị tốt nguồn nhân lực kết hợp với các yếu tố đầu vào khác và quá trình hoạt động tạo ra các yếu tố đầu ra. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn kết các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy chúng chuyển động. Các nhân viên trong cơng ty được ví như những bánh xe, quy trình hoạt động như nhưng bánh răng tạo sự ăn khớp và sự quản lý của ban lãnh đạo như là chất dầu bôi trơn tạo động lực cho sự ăn khớp và chuyển động nhẹ nhàng của từng bộ phận trong tổng thể. Dưới đây là một số nội dung cơ bản:
Xây dựng chuẩn quy trình
Để có một dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt cần phải có một quy trình tốt. Có một quy trình tốt thì phải vận dụng vào thực tiễn thì mới phát huy được hiệu quả của nó. Như trên đã trình bày, một quy trình chăm sóc khách hàng gồm ba giai đoạn. Mỗi giai đoạn lại có nội dung, cách thức giao tiếp khác nhau tùy từng đối tượng khách hàng. Nhân viên sẽ phải làm gì để mang lại dịch vụ khách hàng mang tính cá nhân tới từng đối tượng khách hàng? Thông thường họ sẽ phải làm bốn bước: nhận diện khách hàng, ghi nhớ đặc điểm khách hàng, cá biệt hóa dịch vụ và phát triển thơng tin khách hàng.
Trước tiên, nhân viên cần học cách nhận diện khách hàng, đánh giá và dự đoán
nhu cầu, mong muốn khách hàng. Đối với khách hàng quen thuộc thì cơng việc này trở nên dễ dàng hơn khi đã có hồ sơ thơng tin thói quen mua sắm, lịch sử giao dịch của khách hàng. Tuy nhiên, với khách hàng mới, nhân viên cần tinh ý nắm bắt thái độ, nhu cầu và phục vụ chu đáo nhất khi có thể. Thực chất đây là kỹ năng đòi hỏi nhân viên khả năng giao tiếp kết hợp với quy trình phục vụ khách hàng chuyên nghiệp.
Thứ hai là khả năng ghi nhớ. Nhân viên phải học cách ghi nhớ những đặc điểm
nổi bật nhất của từng đối tượng khách hàng từ đó rút ra kinh nghiệm về cách thức chăm sóc khách hàng đó. Để nhân viên ghi nhớ dễ dàng hơn, doanh nghiệp nên phân loại khách hàng và phân công nhiệm vụ theo từng nhóm sẽ đạt hiệu quả hơn.
Thứ ba là tổ chức lại dịch vụ dựa trên hiểu biết nhất định về khách. Từ đó có phương thức phục vụ cá nhân đối vời từng đối tượng cụ thể và điều chỉnh cách thức giao tiếp, tư vấn, cách thuyết phục khách hàng. Được phục vụ như vậy khách hàng không ngần ngại bộc lộ mong muốn, nhu cầu mới, mua nhiều hơn sản phẩm của doanh nghiệp.
Cuối cùng, là q trình cá biệt hóa dịch vụ, mở rộng thông tin khách hàng, phát
triển dữ liêu liên quan tới khách hàng. Doanh nghiệp càng sở hữu nhiều thơng tin về khách hàng thì càng giúp nhân viên chủ động, sáng tạo hơn khi chinh phục khách hàng, dù là những khách hàng khó tính nhất.
Tuyển mộ tuyển chọn nhân viên
Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh xây lắp cần nhiều lao động nhưng phải trải qua nhiều thao tác, cơng đoạn khác nhau trong đó có cả lao động thời vụ và lao động và đỏi hỏi phải qua đào tạo. Do đó để đảm bảo hiệu quả trong cơng việc thì việc tuyển mộ tuyển chọn nhân viên Sơng Đà Thăng Long cũng có những yêu cầu khắt khe về trình độ các nhân viên tuyển dụng: Tính tình nhẹ nhàng, khéo léo, kiên trì, nhẫn nại, điềm tĩnh và quan trọng là phải có niềm đam mê và sự khéo léo trong giao tiếp với khách hàng, đức tính cần cù chăm chỉ, cẩn thận, trung thực, và một trong những yêu cầu hàng đầu là phải hiểu và tuân thủ tuyệt đối quy định về an toàn lao động.
2.3.2Chế độ lương thưởng
Người lao động là một trong ba bộ phận quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp: lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, và công nghệ. Vì vậy tạo
động lực cho người lao động là một công việc hết sức quan trọng. Tạo động lực cho người lao động là việc thực thi các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả lao động. Tạo động lực bao gồm các khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần. Khuyến khích về vật chất gồm các khoản lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi. Khuyến khích về tình thần bao gồm điều kiện làm việc, cơ hội phát triển kỹ năng nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến.
Khoản thù lao mà người lao động nhận được phản ánh họ có hài lịng hay khơng về cơng việc. Như vậy với mức thù lao hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có một nguồn lao động trung thành, làm việc hiệu quả nâng chất lượng công việc tạo đà cho sự tăng trưởng và phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Dựa trên quy chế lương của cơng ty có thể thấy khoản lương cơ bản đã đáp ứng được những nhu cầu của người lao động làm việc, lương trung bình của tồn bộ cán bộ công nhân viên năm 2011 là 7.100.000 VNĐ và năm 2012 là 5.100.00.
Tùy tình hình kinh doanh của cơng ty mà cơng ty phải có chế độ lương phù hợp cho từng đối tượng. Cơng ty ln có những văn bản rõ ràng về cách tính lương, quy chế lương cùng tồn bộ các điều kiện phúc lợi cho toàn bộ nhân viên trong cơng ty hiểu rõ và có thể tự tính mức lương cho mình. Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận ln có các biện pháp kích thích nhân viên của mình bằng những lời nói có giá trị kích thích sự thăng tiến, phát triển kỹ năng nghề nghiệp.
Các chế độ ăn ở của đội ngũ công nhân viên làm việc dưới công trường cũng được Công ty quan tâm để ý, tồn bộ cán bộ cơng nhân viên khi ký hợp đồng lao động đều được đóng BHYT BHXH theo quy định của nhà nước.
Quản lý nhân viên
Để nâng cao năng suất lao động ngồi việc tạo động lực kích thích người lao động Cơng ty đã có những quy chế quản lý nhân viên tạo một khn mẫu chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp. Các hình thức quản lý nhân viên như giám
sát, quản lý theo sản phẩm, thúc giục người lao động, có chế độ thưởng phạt kỷ luật rõ ràng theo từng thâm niên công tác và cấp bậc.
Đào tạo hồn thiện q trình tác nghiệp của nhân viên trong công ty
Muốn thành công trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào, chủ doanh nghiệp cần ghi nhớ khẩu hiệu “khách hàng luôn luôn đúng”. Và để khách hàng quay trở lại, trở thành khách hàng trung thành, ngoài việc áp dụng theo một quy trình chuẩn thì đào tạo dịch vụ khách hàng cho nhân viên chính là phương tiện để đạt được mục tiêu - đào tạo nhân viên cách giao tiếp, ứng xử với khách hàng, xử lý tình huống. Doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức đào tạo theo nhóm, mỗi phịng ban có thể tự tổ chức đào tạo cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tìm đến những nhà tư vấn hay tổ chức đào tạo chuyên nghiệp.
2.4 .Tình hình tài chính của Cơng ty qua 1 số năm gần đây và định hướng phát triển trong tương lai:
Kết quả thực hiện SXKD năm 2009:
- Tổng giá trị SXKD : 1.001.379.501.000 đồng.
- Doanh thu : 930.578.096.000 đồng.
- Lợi nhuận trước thuế : 45.560.326.879 đồng.
- Thuế thu nhập doanh nghiệp : 7.973.002.595 đồng.
- Lợi nhuận sau thuế : 37.587.324.284 đồng.
- Tỷ lệ chia cổ tức : 20%.
- Giá trị đầu tư : 2.008.860.114.000 đồng.
Kết quả kinh doanh 2010
1 Doanh thu thuần vềbán hàng và cung cấp dịch
vụ
1.640.479.186.0 04
2 Giá vốn hàng bán 1.394.450.271.3
3 Lợi nhuận gộp vềbán hàng và cung cấp dịch vụ(1-2)
246.028.914.69 5
4 Doanh thu hoạt độngtài chính 43.954.424.410
5 Chi phí hoạt độngtài chính 174.670.479.58
2
6 Chi phí bán hàng 9.914.900.506
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 90.568.818.164
8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 14.829.140.853
9 Thu nhập khác 1.704.721.530
10 Chi phí khác 15.187.173.924
11 Lợi nhuận khác (13.482.452.39
4)
12 Lãi (lỗ) trong công ty liên doanh, liên kết (14.700.835.11
1)
13 Tổng lợi nhuậnkế tốn trước thuế (13.354.146.65
2)
14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệphiện hành 3.635.907.098
15 Chi phí thuế thu nhập hỗn lại 416.706.697
16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (17.406.760.44
7)
- Lợi nhuận sau thuế của cổđông thiểu số (3.114.724.721)
- Lợi nhuận sau thuế của Công ty mẹ (14.292.035.72
6)
17 Lãi cơ bản trên cổ phiếu (953)
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Kết quả thực hiện SXKD và đầu t năm 2011:
Tổng giá trị SXKD: 1.865.318.220.000/2.584.064.359.000đồng, đạt 72%
Tro ng đó: + Giá trị xây lắp : 131.810.269.000 đồng.
+ Giá trị kinh doanh nhà ở và hạ tầng : 1.283.696.453.000 đồng.
+ Giá trị kinh doanh khác : 449.811.498.000 đồng.
Tình hình thực hiện tài chính:
- Tổng doanh thu: 1.696.609.821.000/2.325.760.206.000đ; đạt 73% kế hoạch.
Tro ng đó: + Doanh thu xây lắp : 81.696.653.000 đồng.
+ Doanh thu KD nhà ở và hạ tầng : 1.166.996.775.000
đồng.
đồng.
+ Doanh thu khác : 447.916.393.000
- Tiền về tài khoản : 1.761.137.007.000
đồng.
- Nộp ngân sách :
87.862.444.000 đồng.
- Lợi nhuận trớc thuế : 37.541.932.000
đồng.
- Lợi nhuận sau thuế : 33.906.025.000
đồng.
- Tỷ suất lợi nhuận trớc thuế/Doanh thu : 2,21%
- Tỷ suất lợi nhuận trớc thuế/Vốn chủ sở hữu : 14,1%
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu : 12,7%
2.5. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phấn Sông Đà- Thăng Long trong những năm sắp tới.
Trong thời gian tới Công ty đang cố gắng xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp có nền tài chính lành mạnh, phát triển bền vững và ổn định, đa sở hữu, đa ngành nghề, tập trung vào mũi nhọn là đầu tư kinh doanh nhà ở, văn phòng làm việc cao cấp và kinh doanh hạ tầng. Phát triển và củng cố các ngành nghề truyền thống như xây dựng dân dụng và sản xuất công nghiệp. Đồng thời, phát triển và mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh như: khai thác mỏ, kinh doanh vật tư, tư vấn đầu tư…
Ngồi ra Cơng ty còn tăng cường các hoạt động hợp tác với các đối tác nước ngoài nhằm huy động nguồn vốn đầu tư và học hỏi kinh nghiệm trong mọi lĩnh vực. Xây dựng đơn vị thành một doanh nghiệp hướng ngoại, nhạy bén và năng động đối với thị trường trong nước và quốc tế.
Công ty luôn đặt ra phương châm lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chủ yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thân của người lao động nhằm phát huy mọi tiềm lực và khả năng sáng tạo của từng cá nhân.
Chương 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ – THĂNG
LONG
3.1. Đánh giá chung về tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà - Thăng Long :
Công ty Cổ phần Sông Đà - Thăng Long vẫn cồn nhiều hạn chế về vốn, nhưng với sự cố gắng của ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty Sông Đà – Thăng Long đã và đang không ngừng phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh, Công ty đã áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý và sản xuất đem lại hiệu quả cao đã tạo được chỗ đứng cho mình trên thương trường .
Qua một thời gian tìm hiêu thực tế, dưới góc độ một sinh viên thực tập em có một số những nhận xét về ưu điểm và những tồn tại cần hồn thiện hơn nữa trong cơng tác tổ chức sản xuât tại Công ty Cổ phần Sông Đà - Thăng Long như sau:
3.1.1Ưu điểm:
Mặc dù gặp nhiều tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, giao dịch bất động sản diễn ra cầm chừng trong bối cảnh thực hiện các chính sách kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng của Chính phủ. Song với những yếu tố cơ bản về kinh tế của Việt Nam và sự lạc quan về triển vọng của thị trường bất động sản trong trung và dài hạn thì các nhà đầu tư trong nước vẫn tin tưởng vào sự phát triển của thị trường bất động sản. Mặt khác, việc mở rộng cácđô thị cũng như tốc độ hốđơ thị diễn ra nhanh chóng cùng với nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng sẽ làmtăng nhu cầu về bất động sản: nhàở, văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại ….. do mức sống của người dân ngày càng được nâng cao. Do vậy các sản phẩm của Cơng ty vẫn có sức hấp dẫn vàđảm bảo khả năng tiêu thụ trên thị trường.
- Các dự án trọng điểm trong năm 2012 đã đầyđủ các thủ tục để triển khai đầu tư và có đủ điều kiện để kinh doanh.
- Tập thể lãnh đạo, CBCNV với đại đa số là cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết, có sự thống nhất và có quyết tâm cao là yếu tố quyếtđịnh làm tiền đề để hoàn thành mục tiêu kế hoạchSXKD năm 2012.
- Bộ máy quản lý có năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận công việc của các dựán trọngđiểm.
- Cơ sở vật chất phục vụ điều kiện làm việc của Công ty đã được trang bị hồn chỉnh. Đời sống của CBCNV được cải thiện chính là động lực để CBCNV yên tâm cơng tác cống hiến hết mình vì sự phát triển của Cơng ty.
3.1.2Hạn chế
- Do tác động từ chính sách thắt chặt tín dụng của Nhà nước từ năm 2011, đưa bất động sảnvào nhóm ngành phí sản xuất, ssiết chặt cho vay đầu tư và kinh doanh bất động sản, tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc của các ngân hàng thương mại, điều chỉnh lãi suất huy động tăng lên 14% làm cho lãi suất vay tăng vượt trên 20%/năm dẫn đến hệ quả: nguồn vốn đầu tư vào lĩnh vực bất động sản bị chững lại, giá nhà đất giảm sâu gây khó khăn cho Công tác bán hàng cũng như huy động vốn để triển khai thực hiện đầu tư các dựán, vấn đề thu xếp nguồn vốn huy động và sứcép về lãi suất tín dụng, giảm hiệu quả đầu tư các dựán và đầu tư tài chính của Cơng ty.
- Cạnh tranh trên thị trường đối với ngành nghề kinh doanh của Công ty ngày càng khốc liệt.
- Chủ trương của Nhà nước về việc đẩy mạnh công tác phát triển nhàở xã hội cho đối tượng khách hàng cóthu nhập thấpđãảnh hưởng nhiều đến việc tìm kiếm quỹ đất để phát triển dựán mới cũng như những hạn chế nhấtđịnh trong chiến lược kinh doanh bán hàng của Công ty.
bàn từ HàNội, Huế, Nha Trang và Tp Hồ Chí Minh ….. Do các dự án trên không huy động được từ nguồn khách hàng mà chủ yếu từ nguồn vốn vay nên công tác triển khai gặp rất nhiều khó khăn.
- Lực lượng cán bộ có kinh nghiệm đáp ứng được u cầu cơng việc tại các Chi nhánh, Ban quản lý còn thiếu (nhất là tại các khu vực phía Nam).
- Việc thực hiện các thủ tục các giai đoạn chuẩn bị đầu tư mất thời gian trong điều kiện các dự án nằm ở 3 miền đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trực thuộc với các Phịng chức năng Cơng ty.
3.2.Các giải pháp nâng cao chất lượng công tác tổ chức sản xuât tại công tycổ phần Sông Đà Thăng Long cổ phần Sông Đà Thăng Long
3.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý
- Tổ chức sắp xếp lại cơ cấu các phòng ban của đơn vị một cách hợp lý nhất với lượng cán bộ vừa đủ ,tăng cương lực lượng chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo gọn nhẹ và hiệu quả , tổ chức thực hiện nhiệm vụ theo hướng chun