5. Bố cục của đề tài
3.2.2. Hồn thiện đánh giá thành tích
3.2.2.1. Hồn thiện phương pháp đánh giá
Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu (kết quả cơng việc) trên hai yếu tố: Tiêu chuẩn chung (năng lực) và tiêu chuẩn riêng của vị trí (thành tích cá nhân). Đồng thời xây dựng bảng hướng dẫn chấm điểm cụ thể, cĩ kết hợp với trọng số của các tiêu chí đánh giá nĩi trên. Trọng số giữa các tiêu chí đánh giá cần được căn nhắc phù hợp với từng vị trí cơng việc. Cĩ như vậy mới đạt hiệu quả cao trong việc chấm điểm để đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu cơng việc của nhân viên, phịng ban và khối.
3.2.2.2. Hồn thiện xác định thời điểm đánh giá
Tác giả đề xuất thời điểm đánh giá thành tích tại cơng ty thực hiện như sau: Hàng tháng lãnh đạo phịng thực hiện đánh giá, nhận xét khơng chính thức về nội dung cơng việc, tiến độ xử lý cơng việc và đề xuất các giải pháp để giải quyết cơng việc của từng nhân viên. Đồng thời phản hồi thơng tin kịp thời về cách thức thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên để cải thiện thành tích. Việc đánh giá chính thức sẽ thực hiện vào tháng 6 và tháng 12. Đánh giá giữa năm là cơ sở dùng để đưa ra chương trình cải tiến năng lực để hỗ trợ cho hồn thành thành tích cuối năm.
Đối với chương trình đánh giá thành tích cuối năm, cần chuẩn bị chi tiết và chu đáo hơn vì đây là kết quả quan trọng trọng trong việc xếp loại khen thưởng và đề bạt. Đĩ cũng là quá trình để tìm ra các tài năng trong năm của cơng ty để xây dựng đội ngũ nhân tài và tuyến kế thừa cơng ty.
Nội dung về đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm, tác giả đề xuất thực hiện như bảng 3.2 bên dưới. Bảng 3.2 hướng dẫn chi tiết về cách thực hiện để đạt được quả đánh giá thành tích hiệu quả, minh bạch.
Bảng 3.3: Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm
Mục tiêu Thu thập và chuẩn bị Tiến trình
Đánh giá thành tích nhân viên so với mục tiêu 6 tháng vừa qua. Huấn luyên để cải thiện thành tích.
Khối Nhân Sự
Thảo luận lịch đánh giá thành tích giữa năm và giám sát việc thực hiện vốn được thực hiện từ trên xuống ( CEO/ trưởng khối)
Người đánh giá
Lên lịch gặp từng nhân viên ( người được đánh giá)
Thu thập tất cả thơng tin cần thiết từ các Trưởng phịng khác cho mỗi nhân viên mà anh chị đánh giá. Đánh giá thành tích của mỗi nhân viên bằng cách sử dụng Biểu Mẫu Đánh Giá Thành Tích.
Người được đánh giá
Đảm bảo cung cấp đủ tài liệu cần thiết.
Hồn tất Tự đánh giá và chuẩn bị bằng chứng.
Người đánh giá
Đánh giá thành tích của nhân viên so với mục tiêu thơng qua thảo luận riêng với từng nhân viên.
Giải thích tỉ số/chứng thực của điểm số KPI và xếp loại dựa trên năng lực.
Cung cấp phản hồi và lời khuyên về đào tạo và kế hoạch trển khai để cải thiện thành tích.
Người được đánh giá
Cung cấp thêm bằng chứng, ví dụ
Người đánh giá và Người được đánh giá
Thảo luận liên quan đến KPI và mục tiêu
Kí tên vào Biểu Mẫu khi 2 bên đã đạt đến sự đồng thuận.
Cấp quản lí kế tiếp
Làm trung gian trong trường hợp cĩ sự bất đồng.
Sau đợt đánh giá thành tích-năng lực 6 tháng đầu năm, sẽ phát sinh vấn đề mà mỗi bộ phận phải quan tâm: Mục tiêu bộ phận sẽ phải cập nhật lại do sự thay đổi tất yếu
của các yếu tố mơi trường vi mơ và vĩ mơ. Việc điều chỉnh này phải trải qua bước thực hiện như giai đoạn hoạch định thành tích ở 3.2.1. Việc điều chỉnh mục tiêu Bộ phận và KPI nhân viên theo nguyên tắc: đảm bảo vẫn phù hợp mục tiêu chiến lược cấp cơng ty đồng thời đáp ứng yêu cầu cần thay đổi của Bộ Phận (xem Bảng 3.3). Kết quả của q trình hoạch định lại thành tích là:
+ Mục tiêu, tỉ trọng, KPI nhân viên đã được điều chỉnh được thực thi
+ Biểu mẫu Quản lí thành tích được hồn tất điều chỉnh và kí tên đầy đủ ( bao gồm đã đề cập đến KPI/tỉ trọng/mục tiêu cho đợt đánh giá năm)
Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm sốt thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm
Mục tiêu Lí do thay đổi KPI Tiến trình
Bảo đảm các chỉ số về KPIs cho cả năm
Thay đổi điều kiện thị trường (kinh tế vĩ mơ, cạnh tranh vv)
Điều kiện của các phịng ban liên quan cho KPI cụ thể ( Ví dụ: doanh thu trong bảo trì thiết bị sẽ ảnh hưởng đến cung cấp thiết bị và năng suất tổng thể cho những dây chuyền sản xuất)
Người đánh giá và Người được đánh giá
Cung cấp bằng chứng hữu hiệu để chứng minh tại sao cần phải điều chỉnh KPI và mục tiêu. Phác thảo bảng mục tiêu và KPI đã điều chỉnh
Người đánh giá
Đảm bảo phải cĩ cuộc thảo luân với cả các phịng ban và bộ phận liên quan.
Đạt được chấp thuận từ cấp quản lí trực tiếp về việc thay đổi KPI và mục tiêu.
Các phịng ban/bộ phận liên quan
Nhận xét và cho ý kiến về KPI, target đã điều chỉnh.
Cấp quản lí kế tiếp và trưởng khối
Chấp thuận/ điều chỉnh dự thảo KPI
3.2.2.3. Hồn thiện việc xây dựng hội đồng đánh giá
Để đảm bảo khách quan và hiệu quả trong hệ thống quản lý, kết hợp của các đối tượng cùng tham gia quá trình đánh giá nhân viên như: đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá nhằm đánh giá tổng hợp mọi khía cạnh trong kết quả hồn thành cơng tác của nhân viên.
Tác giả đề xuất lãnh đạo THP nên tiếp tục duy trì hình thức điều tra tồn diện định kỳ hằng năm, nội dung đánh giá cần bám sát yêu cầu xử lý cơng việc của từng nhân viên trong cơng ty và nên được thay đổi để cĩ những ý kiến đĩng gĩp thiết thực từ khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới.
Áp dụng phương pháp đánh giá 360o để cĩ thể thu thập dữ liệu khách quan về đánh giá năng lực nhân viên cùng với bộ tiêu chí đánh giá năng lực hiện tại để hạn chế tính chủ quan trong buổi đánh giá thành tích. Q trình này sẽ giúp phân tách được hiệu quả những nhân viên thật sự cĩ thành tích tốt và thành tích kém. 3.2.3. Hồn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên.
Hội đồng đánh giá thành tích của cơng ty cần báo cáo kết quả đánh giá thành tích nhân viên trong năm cho tồn thể nhân viên. Để nhân viên nhận biết và so sánh kết quả cơng tác mà mình đã đạt được trong thời gian qua. Bên cạnh đĩ, Hội đồng đánh giá thành tích tham mưu trong việc xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên.
Thơng qua thảo luận, lãnh đạo cĩ thêm thơng tin và điều kiện nắm bắt nội dung cơng việc để giám sát tốt hơn kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Khi thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, lãnh đạo cần tránh thái độ thành kiến, áp đặt. Kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên nắm bắt được yêu cầu cơng việc, cải thiện thành tích để hồn thành cơng việc được tốt hơn.
Việc xem xét tăng lương, thưởng và chính sách khen thưởng cần được xây dựng và xem xét định kỳ để đảm bảo tính nhất quán. Phần trăm tăng lương phải cụ thể để khuyến khích nhân viên phấn đấu và tăng hiệu suất cơng việc. Ban lãnh đạo cơng ty cần cơng khai chính sách này đối với tồn thể nhân viên. Đây là điều rất quan trọng vì sẽ đảm bảo tính cơng bằng cho cả nhân viên lẫn cơng ty.
Bên dưới là các đề xuất cần được thảo luận về kết quả đánh giá (xem Bảng 3.4)
Bảng 3.5: Bảng đề xuất các nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá
thành tích
Mục tiêu Thu thập và chuẩn bị Tiến trình Kết quả
Cân bằng các ý kiến khác biệt khi xếp loại thành tích Khối Nhân Sự và các đối tác. Các trưởng khối Các người đánh giá được chọn lựa/ ấn định Khối nhân sự Phát triển và cung cấp hướng dẫn về việc phổ biến đánh giá thành tích cho các Trưởng khối. Cung cấp các cơng cụ/ biểu mẫu trong việc phân tích xếp loại thành tích.
Thiết lập thời gian biểu cho cuộc Hiệu chuẩn xếp loại thành tích.
Trưởng Khối, Phịng ban
Lưu trữ các cuộc thảo luận về kiểm định hiệu chuẩn, đánh giá thành tích Diễn giải sự khác biệt và các trường hợp mà cần thêm xác nhận.
Tạo điều kiện cho một cuộc thảo luận
Các trưởng khối nộp đánh giá hiệu suất hồn thiện cuối cùng của nhân viên cho Khối Nhân Sự. Người đánh giá Trưởng khối thảo luận xếp loại thành tích
Sau kêt quả đánh giá thành tích Trước tháng 3 và tháng 9 hàng năm
Thơng báo cho các Trưởng khối về sự đa dạng và các trường hợp để nhận diện các trường hợp cần thêm sự xác nhận. Trưởng Khối Tổ chức phân tích xếp loại thành tích trong bộ phận, phịng ban của chính họ. Nhận diện các trường hợp cần thêm nguồn xác nhận. Tìm kiếm những thơng tin ban đầu từ các Ngườiđánh giá liên quan trong cùng bộ phận. Lên lịch gặp với các trưởng bộ phận(theo cấp độ) mở giữa các nhà quản lý để thử thách / xác nhận việc xếp hạng Đảm bảo chốt ( quyết định cuối cùng) trong xếp loại thành tích theo như hướng dẫn đánh giá phân phối thành tích do Khối nhân sự đưa ra. Đệ trình của khối nhân sự về hướng dẫn phân phối xếp loại thành tích cần được biện chứng. Khối Nhân Sự Tham dự các cuộc họp thảo luận để đảm bảo sự thống nhất được diễn ra trên khắp các Khối, phịng ban của Người được đánh giá với Người đánh giá Người đánh giá thảo luận để chốt xếp loại thành tích với Người được đánh giá. Khối Nhân Sự Liên hệ kết quả xếp loại thành tích để tính lương bổng, thăng tiến nghề nghiệp và đào tạo
3.2.4. Hồn thiện quy trình cải tiến thành tích
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm nhân viên: Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, cơng khai các tiêu chuẩn thăng tiến.
Bảng 3.6 : Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân
Năng lực Mức độ
năng lực Tiêu chuẩn Kế hoạch hành động
Người thực hiện Mục tiêu cần đạt Định hướng dịch vụ khách hàng Đáp ứng những mong chờ của khách hàng • Liên tục thoả mãn nhu cầu của khách hàng hoặc khơi phục lại niềm tin về dịch vụ khách hàng đối với những khách hàng đã từng khơng cảm thấy thoả mãn • Xoa dịu những khách hàng khĩ chịu và thoả mãn họ • Chủ động tìm mọi cách để thoả
Mỗi tuần đến nơi nhân viên mới làm việc hoặc gặp họ hỏi xem cĩ hịa nhập được chưa, cĩ khĩ khăn gì khơng? Hỏi Người quản lý xem tình hình nhân sự cĩ dự kiến biến động gì khơng? Kế hoạch sản xuất sắp tới cĩ dự kiến tăng khơng? dựa vào những thơng tin này chủ động tìm nguồn chuẩn bị trước
Thứ 3, thứ 4 hàng tuần phải chủ động liên lạc với các Trung tâm việc làm, Trường Cao đẳng, Đại học...mang đảm bảo cĩ đủ >500% ứng viên dự phịng Khơng để bất kỳ yêu cầu tuyển dụng nào bị trễ hạn phải đáp ứng 100% yêu cầu tuyển dụng Nhân viên Hịa Nhân viên Duy Nhân viên Huệ Đảm bảo cĩ 300% ứng viên sẵn sàng cho Yêu cầu tuyển dụng
Báo cáo kết quả tuyển dụng đạt 100%
Báo cáo tỷ lệ thơi việc trong thời gian thử việc đạt 79
mãn nhu cầu của khách hàng Sắp xếp và tổ chức phỏng vấn chuyên mơn, cĩ kế hoạch Cung cấp nhanh nhất, tốt nhất các dịch vụ cho khách hàng tất cả 100% các ứng viên phỏng vấn phải cĩ bài test
Phải chủ động gọi điện, gặp khách hàng hỏi họ xem dịch vụ cung cấp người của mình cĩ chất lượng khơng? thời gian đáp ứng đã hài lịng chưa Đảm bảo thơng tin ứng viên được cập nhật đầy đủ và chính xác lên phần mềm Quản trị nhân sự
Đảm bảo số liệu báo cáo (tuần, tháng), báo cáo ứng viên nhận việc chính xác
Đối với những nhân viên đã cĩ kế hoạch phát triển nghề nghiệp, dựa nguồn quy hoạch, định kỳ 6 tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận về tiến trình thực hiện các mục tiêu, những vướng mắc nảy sinh và hướng giải quyết.
Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: phải xuất phát từ yêu cầu hiện tại và trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu chung như: nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng, giáo dục ý thức và trách nhiệm trong cơng việc. Cơng ty cần tổng hợp nhu cầu đào tạo của các phịng ban để lập kế hoạch đào tạo các kỹ năng cần thiết. Cĩ thể tận dụng nguồn đào tạo nội bộ từ những cá nhân cĩ thành tích tốt để học hỏi, phấn đấu và từ đĩ giúp xây dựng văn hĩa học hỏi trong cơng ty.
Việc đào tạo sẽ giúp nhân viên nắm bắt nghiệp vụ chuyên mơn cần thiết, nỗ lực hồn thiện bản thân để hồn thành tốt cơng việc được giao, tạo điều kiện bản thân phát triển nghề nghiệp. Ưu tiên hỗ trợ đào tạo những nhân viên cĩ thành tích yếu kém trong cơng tác để họ nỗ lực đáp ứng những yêu cầu nhiệm vụ trong tương lai.
Lập kế hoạch phát triển năng lực mục đích là để bảo hiểm cho mục tiêu mà chúng ta đã cam kết với chính bản thân mình và với cấp trên. Để khắc phục các điểm yếu trong bảng năng lực nhân viên của kỳ đánh giá vừa rồi và để xây dựng lộ trình cho nhân viên kỳ đánh giá kế tiếp. Dựa vào kết quả đánh giá thành tích kỳ trước và kế hoạch cải tiến thành tích, tiến hành thu thập các bằng chứng để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. Khắc phục vấn đền chờ đến đánh giá mới “bắt đầu” vì ghi lại quá khứ là điều khơng phải dễ. Cách làm tốt nhất là ghi lại bằng chứng cơng việc ngay khi làm xong và như vậy đến kỳ đánh giá là cĩ tất cả, bằng chứng hợp lý, logic và thuyết phục được hội đồng đánh giá (xem Bảng 3.5).
Năng lực cá nhân mà tiến bộ thì kết quả thành tích cơng việc sẽ đạt được. Do đĩ, cần nhìn nhận thực trạng các kết quả thành tích yếu kém là do liên quan đến yếu tố năng lực. Thiết nghĩ cấp lãnh đạo cơng ty cần tăng cường đào tạo nhân viên và cĩ kế hoạch phát triển họ thật sự thì khi đĩ kết quả cơng việc tất yếu sẽ đạt được. Việc
phát triển năng lực bước đầu dựa trên các điểm năng lực sau đánh giá thành tích mà họ cịn thấp để làm cơ sở cải tiến. Phát triển năng lực cũng cần thời gian vì đĩ là cả một hành trình mà người nhân viên thay đổi hành vi để đạt mức độ tinh thơng mới. Các cấp quản lý khơng nên quá nĩng vội mà phài theo dõi tiến bộ hàng quý, 6 tháng, hàng năm và lâu hơn nữa.
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Từ các đề xuất của tác giả để hồn thiện hệ thống quản lý thành tích từ khâu hoạch định đến chính sách đề bạc, khen thưởng, tác giả mong muốn mang một chút tâm huyết của mình để gĩp phần làm cho bộ máy nhân sự THP vững mạnh. Cá nhân tác giả cũng là một nhân viên trong quy trình quản lý thành tích này và tác giả cũng cảm thơng cho những người đang được đánh giá. Tác giá hy vọng những ý kiến đề xuất này sẽ được xem xét và áp dụng trong thời gian sắp tới.
Do thời gian nghiên cứu và dữ liệu cĩ hạn, nên trong bài viết tác giả chưa phân tích chuyên sâu được về tỷ lệ tăng lương thưởng và đề xuất cơ chế lương thưởng mới. Tác giả nhận định đây là thiếu sĩt trong bài nghiên cứu của mình. Hy vọng vấn đề