THỊ PHẦN 2015 15 16.6 10 UDIC VINACONEX SÔNG ĐÀ NN LICOGI 20.4 38
Qua bảng phân tích trên cho thấy các tập đồn nước ngồi đang cho thấy sức cạnh tranh mạnh mẽ cùng với khả năng tài chính dồi dào ln tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và được lòng khách hàng. Đây là đối thủ mà UDIC phải hết sức quan tâm nếu như muốn phát triển. Thị trường đầu tư xây dựng nhà ở chứng kiến sự bùng nổ năm 2007-2008 và sau đó là sự đóng băng của thị trường bất động sản từ những năm 2010 – 2012. Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong khi đó nhu cầu thực sự của người dân vẫn chưa có những thay đổi khi phân khúc nhà giá rẻ vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu.
Các tập đoàn nước ngoài này ngày càng lớn mạnh và phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Các Công ty này đưa ra giá cả hết sức cạnh tranh và có thể xem là đối thủ tiềm ẩn đáng phải quan tâm của Cơng ty.
THỊ PHẦN 2020 12 18 UDIC VINACONEX SƠNG ĐÀ NN LICOGI 15 30 25
Biểu đồ 4.1 Thị phần hiện tại của các cơng ty và ước tính 2020
Nhà cung ứng
Cơng ty có nguồn cung ứng vật liệu dồi dào từ phía Cơng ty con và Công ty liên kết. Gạch từ Tuynen Đức Hịa, xi măng từ Cơng ty liên kết Hạ Long. Ngoài ra, các nhà cung ứng độc quyền ( điện, nước, xăng, dầu…) với giá cả ngày càng tăng gây nên những khó khăn cho Cơng ty trong việc cạnh tranh về giá.
4.1.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài quan trọngMức độ Phân loại Tổngđiểm
Nhu cầu xây dựng ngày càng tăng 0.15 3 0.45
Nền kinh tế đối mặt với lạm phát cao 0.10 2 0.20
Giá thành nguyên vật liệu tăng 0.10 2 0.20
Hệ thống Pháp luật chưa đồng bộ và thống nhất 0.05 2 0.10 Công nghệ trong xây dựng ngày càng hiện đại 0.10 3 0.30
Có mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng 0.15 3 0.45
Cạnh tranh tranh từ đối thủ 0.05 3 0.15
Đối thủ tiềm ẩn ngày càng phát triển 0.05 2 0.10
Có nguồn cung ứng từ Công ty con và Công ty liên kết 0.20 4 0.80
Xu hướng hội nhập của nền kinh tế 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 1 - 4 2.85
Nhận xét
Từ ma trận các yếu tố bên ngoài ta thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2,85 ( so với mức trung bình là 2.50 ) cho thấy phản ứng của Cơng ty đối với môi trường bên ngồi chỉ dừng lại ở mức trung bình. Các yếu tố cơ hội cần phải được Công ty giữ vững và phát huy là mối quan hệ với khách hàng, yếu tố công nghệ, nguồn cung ứng nguyên vật liệu. Tuy nhiên, Công ty phải chú ý nguy cơ đến từ phía đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn.
4.1.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong
4.1.2.1. Nguồn nhân lực
Các cấp quản trị đóng một vai trị hết sức quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Do đó, các nhà quản trị được tuyển chọn đều là những người giàu kinh nghiệm, có thâm niên trong cơng tác quản trị và ln có tinh thần trách nhiệm cao, thông hiểu thị trường. Ngồi ra, Cơng ty cịn có một đội ngũ kỷ sư, nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo và nhiệt tình trong cơng việc. Hầu hết các bộ phận đều được tổ chức đào tạo, huấn luyện trao dồi kiến thức thực tiễn để có thể đảm đương được những trách nhiệm được giao.
4.1.2.2. Tình hình tàichính Tổng tài sản cố định chiếm chính Tổng tài sản cố định chiếm : 53% Tổng nợ vay chiếm : 44% Khả năng thanh toán là 2,29 lần
4.1.2.3. Hệ thống kế toán
Cơng ty có hệ thống kế tốn minh bạch và cơng khai. Cơng ty ln tn thủ các chuẩn mực kế tốn Việt Nam và các quy định hiện hành khác về kế tốn tại Việt Nam. Từ đó lựa chọn các chính sách kế tốn phù hợp và ứng dụng các chính sách đó cách nhất quán. Đưa ra các phán đoán và ước tính một cách hợp lý nhất.
4.1.2.4. Hoạt động điều hành
Hiệu lực quản lý được cãi thiện và tăng cường. Vai trò, trách nhiệm của các nhà quản lý được nâng cao. Các thủ tục hành chính được đơn giản hóa, tạo
điều kiện giải quyết công việc nhanh chóng. Vấn đề tiền lương, phụ cấp cũng được cải thiện cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Nâng cao mức thu nhập cho nhân viên từ đó để họ có nhiệt huyết hơn trong công việc để mang lại hiệu quả cao.
4.1.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố chủ yếubên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm
1 Hoạt động điều hành hiệu quả 0.10 3 0.30
2 Vay nợ nhiều 0.10 2 0.20
3 Uy tín của cơng ty trên thị trường 0.10 4 0.40
4 Cơng nghệ sản xuất hiện đại 0.15 2 0.30
5 Tình hình tài chính lành mạnh 0.20 3 0.60
6 Đội ngũ quản lý có năng lực 0.10 3 0.30
7 Chất lượng sản phẩm 0.05 3 0.15
8 Tinh thần làm việc của người lao động 0.05 2 0.10
9 Năng lực sản xuất 0.10 3 0.30
10 Công tác huấn luyện đào tạo 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 1 - 4 2.75
Bảng 4.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Nhận xét
Qua phân tích ma trận ta thấy Cơng ty chỉ nằm ở mức trung bình khá về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Công ty cần phải phát huy một cách triệt để năng lực nội bộ như hoạt động điều hành, năng lực sản xuất, năng lực quản lý, giữ vững uy tín của Cơng ty trên thị trường cũng như sức mạnh về tài chính.
4.1.3.Phân tích ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của Cơng ty ta có thể thấy được những cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty. Từ đó ta có thể thiết lập ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược cho Cơng ty trong giai đoạn mới.
Nhóm 03: CLKD Cơng ty UDIC 37 QTKD 2 – 2014B
SWOT
Cơ hội (Opportunites)
O1:Nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng.
O2: Các dư án khu dân cư, khu đô thị phát triển mạnh. O3: Công nghệ trong xây dựng ngày càng hiện đại. O4: Các chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành xây dựng.
O5: Cơ hội hợp tác phát triển khi Việt Nam gia nhập WTO và TTP
O6: Sự hỗ trợ từ phía Ngân hàng và tổng Cơng ty.
Đe dọa (Threat)
T1: Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ. T2: Mặt bằng lãi suất Ngân hàng khá cao.
T3: Giá xăng và các nhiên liệu khác đồng loạt tăng. T4: Nền kinh tế đang trong giai đoạn lạm phát.
T5: Giá các yếu tố đầu vào tăng.
T6: Luôn đối mặt với rủi ro cao. T7: Cơ chế chính sách của Nhà nước chưa thống nhất. Điểm mạnh (Stengths) S1: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ổn định. S2: Sự tín nhiệm của khách hàng. S3:Lĩnh vực hoạt động đa dạng. S4: Có nguồn cung ứng từ Công ty con và Công ty liên kết.
S5: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm.
S6: Áp dụng công nghệ tiên tiến.
S7: Khả năng tài chính
Kết hợp SO
1. Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2,O4)
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2)
Kết hợp ST
1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6)
2. Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5)
Điểm yếu (weaknesses)
W1 : Hoạt đông Marketing chưa hiệu quả.
W2: Vay nợ lớn.
W3: Công suất sử dụng dây chuyền sản xuất gạch cịn ở mức trung bình. W4: Thị phần chủ yếu chỉ ở Hà Nội. W5: Hệ thống thơng tin quản lý cịn yếu. W6: Cơ cấu tổ chức còn Kết hợp WO
1. Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3)
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O1, O2, O3, O4)
Kết hợp WT
1. Chiến lược hội nhập phía sau (W3, W6, T1, T3, T4, T5)
2. Chiến lược hội nhập phía trước (W1, W4, W5, T1, T2)
chịu sự chi phối của Tổng Cơng ty
Hình 4.1. Ma trận SWOT
Hình thành chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT
Nhóm chiến lược S – O
Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2,O4): Tận dụng thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định, sự tín nhiệm của khách hàng, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, khả năng tài chính để nâng cao thị phần bằng việc nâng cao hoạt động marketing táo bạo hơn nhằm nắn bắt cơ hội nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng, các dự án khu dân cư, khu đơ thị phát triển mạnh, các chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành xây dựng.
Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2): Nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng do dân số tăng, các dư án khu dân cư, khu đơ thị phát triển mạnh. Vì vậy Cơng ty sử dụng thế mạnh về tài chính cộng với cơng nghệ tiên tiến để đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Nhóm chiến lược S – T
Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6): Sử dụng thế mạnh về sự tín nhiệm của khách hàng, khả năng tài chính, Cơng ty đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tào ra các sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về giá cũng như đáp ứng các yêu cầu về chất lượng ngày càng cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5): Nhằm giúp mở rộng thị
Nhóm 03: CLKD Cơng ty UDIC 39 QTKD 2 – 2014B của đối thủ cạnh tranh, Công ty tận dụng khả năng tài chính để lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối ở thị trường.
Nhóm chiến lược W – O
Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3): Hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O1, O2, O3, O4): Đẩy mạnh hoạt động công tác marketing, tăng cường quảng cáo sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin trên thị trường để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện tại.
Nhóm chiến lược W – T
Chiến lược hội nhập phía sau (W3, W6, T1, T3, T4, T5): Kiểm sốt nguồn ngun vật liệu chặt chẽ nhằm giúp Cơng ty khắc phục điểm yếu về quản lý chất lượng, đồng thời tránh né những rủi ro khi yếu tố đầu vào biến động.
Chiến lược hội nhập phía trước (W1, W4, W5, T1, T2): Công ty lập thêm các chi nhánh, cửa hàng nhằm nâng cao mạng lưới phân phối để nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng và giả cả với đối thủ cạnh tranh.
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Từ việc phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của Cơng ty có thể xác định được một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà Công ty đang đối mặt hiện nay.
Công ty cần phát huy những điểm mạnh trước những cơ hội và khắc phục điểm yếu để tránh né các nguy cơ. Bên cạnh đó, qua việc phân tích ma trận SWOT ta có thể đề ra được một số chiến lược như:
Chiến lược thâm nhập thị trường ;
Chiến lược phát triển sản phẩm ;
Chiến lược hội nhập về phía trước ;
Chiến lược phát triển thị trường ;
Chiến lược hội nhập phía sau ;
Chiến lược hội nhập phía trước.
CHƢƠNG 5 XÁC ĐỊNH CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU TỔNG CÔNG TY UDIC
5.1 Định hƣớng phát triển của công ty 5. 1.1 Tầm nhìn UDIC
Phấn đấu trở thành tổng công ty hang đầu trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, triển khai xây dựng các khu đô thị, khu công nghiệp, kinh doanh bất động sản.
Là DN mạnh trong cơng tác thi cơng xây lắp các cơn trình xây dựng và công nghiệp, sản xuất và kinh doanh VLXD, tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường. Phấn đấu để UDIC trở thành thương hiệu phổ biến và có uy tín trên thị trường đầu tư xây dựng Thủ đô và cả nước.
5.1.2 Sứ mạng
UDIC hội tụ sức mạnh, kinh nghiệm và uy tín cùa các cơng ty thành viên thuộc các ngành đầu tư, xây dựng, tư vấn đầu tư xây dựng và sản xuất công nghiệp phục vụ xây dựng, trở thành TCT phát triển ổn định, bền vững đủ sức cạnh tranh trong nước và quốc tế, góp phần quan trọng vào sự nghiệp cơng nghiệp hóa hiện đại hóa.
5.2Mục tiêu giai đoạn 2015 – 2020
5.2.1Định hƣớng và mục tiêu dài hạn
Tiếp tục mục tiêu phát triển ngành nghề theo chiều sâu, phát huy các thế mạnh của đơn vị, khơng đầu tư dàn trải làm lãng phí nhân lực. Đồng thời, mạnh dạn mở rộng quan hệ hợp tác, tiếp thị thực hiện các hợp đồng có u cầu cao về cơng nghệ - kỹ thuật nhằm nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động, mở rộng thị trường tư vấn, phát triển thương hiệu của đơn vị;
Mạnh dạn thực hiện thí điểm một số hợp đồng thi cơng xây lắp phù hợp với điều kiện và năng lực tài chính của đơn vị, tiến tới mở rộng ngành nghề kinh doanh trong tương lai.
Tăng cường năng lực tài chính đơn vị, thường xun có biện pháp nâng cao năng lực cán bộ chun mơn để nắm bắt các cơ hội huy động vốn thông qua kênh chứng khốn trong thời gian tới khi cổ phiếu Cơng ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh.
Tiếp tục tăng cường kiểm tra, giám sát việc tuân thủ tiêu chuẩn, quy trình quy phạm và pháp luật Nhà nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn, đảm bảo tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế.
Tăng cường nghiên cứu và dần hoàn thiện các định chế kinh tế - kỹ thuật nội bộ của Công ty (có tham khảo Tổng cơng ty) cho phù hợp với yêu cầu thực tế làm cơ sở thực hiện.
Chú trọng công tác sắp xếp quản lý nhân sự tại Chi nhánh Đức Hòa nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm với đơn vị khi cơng trình khu cơng nghiệp Đức Hịa vào giai đoạn cuối.
Giám đốc Công ty chỉ đạo Giám đốc Chi nhánh Đức Hịa phân cơng cụ thể công việc cho cán bộ cấp dưới một cách cụ thể, rõ ràng và thường xuyên giám sát việc thực hiện của Giám đốc Chi nhánh Đức Hòa để đảm bảo hiệu quả làm việc của đội ngũ lao động tại Chi nhánh.
Đẩy nhanh tiến độ tìm kiếm vị trí xây dựng trụ sở của Cơng ty nhằm đáp ứng tình hình phát triển thực tế của đơn vị.
5.2.2Mục tiêu UDIC đến 2020
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của IDICO giai đoạn 2010 - 2014 đã đạt được những kết quả rất lớn, tỷ lệ tăng trưởng bình quân hơn 10%, nguồn vốn của Tổng cơng ty được bảo tồn và phát triển tốt. Tiếp tục phát huy thế mạnh cùng những thành tích đã được trong giai đoạn 2006-2010, UDIC xây dựng nhiệm vụ kế hoạch năm 2015 – 2020 , tăng trưởng 15 - 20 % .
UDIC là Tổng cơng ty được thành lập của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 111/2014/QĐ – UB ngày 20/7/204 của UBND thành phố Hà Nội, với xuất phát điểm thấp nhưng về tốc độ tăng trưởng và hiệu quả sản xuất kinh doanh Tổng công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của có tốc độ tăng trưởng ổn định và bền vững. Tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm là 20% hiệu quả sản xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước. Nguồn vốn
Sales 25 45 BĐS Xây lắp SX VLXD Tư vấn TK, XNK 15 15
của Tổng cơng ty khơng những được bảo tồn mà còn phát triển, phù hợp với kế hoạch định hướng phát triển 2010-2020 của công ty.
Tổng công ty tiếp tục giữ vững và phát huy thành quả đạt được trong 5