Như tác giả đề cập ở mục 1.3.1, dù giải pháp CVP đã được triển khai ở nhiều ngân hàng và cơng ty trên thế giới, tuy nhiên chưa có ngân hàng ở trong nước triển khai một cách đồng bộ việc phát triển tín dụng thơng qua giải pháp gia tăng giá trị khách hàng. Dù bắt đầu nghiên cứu từ năm 2011 với sự kết hợp với Mac Kinsey và AC Neilson nhưng mơ hình này vẫn chưa được áp dụng một cách đồng bộ ở Techcombank .Giai đoạn khởi tạo luôn là giai đoạn tốn khá nhiều thời gian và khó khăn. Do đó, Techcombank cần phải có sự nghiên cứu kỹ càng. Và trong bài nghiên cứu tác giả cũng đã dựa trên một phần nghiên cứu trước đây của Techcombank.
Trong giai đoạn từ 2011 đến nay, Techcombank đã triển khai các vấn đề nền tảng để khi áp dụng mơ hình CVP vào thực tiễn để thành công. Và đến thời điểm hiện tại, về cơ bản các yếu tố cấu thành nên CVP, các nền tảng để triển khai CVP đã được Techcombank triển khai thành công tới giai đoạn cuối. Trên cơ sở Techcombank đã triển khai được các nền tảng để có thể triển khai một CVP thành cơng thì tác giả mới xây dựng mơ hình CVP và các giải pháp để CVP thành công khi tổ chức triển khai đồng bộ.
CVP dù được định nghĩa như thế nào đi nữa thì định nghĩa CVP vẫn phải đảm bảo được các vấn đề sau:
Tối đa hóa lợi ích của khác hàng trên cơ sở đảm bảo lợi ích của tổ chức
Giá trị nhận được của khách hàng có khác biệt và phải có tính cạnh tranh
Lợi ích phù hợp với những gì khách hàng mong đợi
Do đó, đây được xem là các vấn đề nền tảng cần phải thực hiện (tiền đề) để có thể triển khai một mơ hình CVP thành cơng.
350000.0 300000.0 250000.0 200000.0 150000.0 100000.0 50000.0 - 1200.0 1000.0 800.0 600.0 400.0 200.0 -
Tổng doanh thu của khách hàng của nhóm khách hàng lõi
Tổng thu nhập thuần của TCB từ nhóm 500 khách hàng lõi
2010 2011 2012 2013
Hiện tại, Techcombank đang bước vào giai đoạn cuối của việc triển khai các nền tảng để khi mơ hình CVP đưa vào thực tiễn thành công, đây cũng được xem là cơ sở để tác giả tin tưởng mơ hình của tác giả sẽ phù hợp trong thực tiễn. Cụ thể như sau:
4.1.1 CVP là tồn bộ lợi ích, lợi ích tối đa khách hang nhận đƣợc thông qua việc khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hang. Trên cơ sở vẫn đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của tổ chức.
Căn cứ trên số liệu của 500 khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa trọng điểm (DN SME lõi) của Techcombank, số liệu thu thập được về tình hình tăng trưởng doanh thu của khách hàng và tổng lợi ích hoạt động (TOI) từ nhóm khách hàng lõi này như sau:
Bảng 4.1 So sánh Lợi ích của DN NVV và của Techcombank từ 2010-2014
Chi tiết (tỷ đồng) 2010 2011 2012 2012
Tổng doanh thu của khách
hàng của nhóm khách hàng lõi 80.000 112.000 193.200 288.000 Tổng thu nhập thuầncủa TCB
từ nhóm 500 khách hàng lõi 400 520 720 960
Báo cáo quản trị khối KH DN NVV từ năm 2010-2013
Hình 4.1 Biểu đồ so sánh tƣơng quan giữa sự phát triển doanh thu của khách hàng và lợi ích Techcombank nhóm 500 KH DN NVV lõi của TCB
Doanh thu của khách hàng DN NVV lõi và thu nhập của TCB từ nhóm khách
hàng này tăng lên. Rõ ràng việc tăng doanh thu của khách hàng từ nhiều yếu tố khác nhau nhưng phải thừa nhận vai trò của TCB trong việc hỗ trợ tài chính của khách hàng. Như vây, TCB đã giúp khách hàng tối đa hóa lợi ích của khách hàng
cũng như đảm bảo lợi ích của TCB. Như vậy, vấn đề đầu tiên đã được Techcombank giải quyết tốt ở nhóm khách hàng này.
4.1.2 Giá trị nhận đƣợc của khách hàng có khác biệt và phải có tính cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.
Liên tục cải tiến là một trong 5 giá trị cốt lõi mà Techcombank luôn hướng đến.
Với giá trị cốt lõi này, Techcombank với mục tiêu cải tiến để mang lại cho khách hàng nhiều sản phẩm phù hợp nhất, những chất lượng dịch vụ tốt nhất. Một ví dụ điển hình về việc Techcombank ln mang đến cho khách hàng giá trị khác biệt và có tính cạnh tranh như sau:
Từ lức nghiên cứu về CVP để áp dụng, TCB đã thực hiện cải tiến quy trình cấp tín dụng DN NVV để trở thành 1 trong các ngân hàng có TAT (Thời gian xử lý giao dịch) cấp tín dụng tốt nhất trên thị trường. Cụ thể, sau khi cải tiến quy trình, TAT đã được rút ngắn như dưới đây:
Bảng 4.2 So sánh thời gian xử lý giao dịch giữa các ngân hàng. Banks Thời giancấp tín dụng Thời gian giải ngân
Techcombank <= 4 ngày < = 3 giờ
ACB <= 5 ngày <=1 ngày
Sacom < = 5 ngày <=1 ngày
MB <=4 ngày <= 1 ngày
Exim <=5 ngày <=1 ngày
VP < = 4 ngày <=1 ngày
Nguồn: Báo cáo quản trị chất lượng- ngân hàng Techcombank
Qua vấn đề điển hình về việc cải tiến thời gian xử lý giao dịch trên cho thấy
Techcombank luôn đặt mục tiêu cải tiến lên hàng đầu, đây là vấn đề then chốt của sự gia tăng giá trị cho khách hàng có tính khác biệt và cạnh tranh
4.1.3 Lợi ích phù hợp với những gì KH mong đợi khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
Theo kết quả khảo sát của tác giả ở 201 khách hàng DN NVV trong bài nghiên cứu, thì có tất cả 6 nhân tố ảnh hưởng tới CVP, hay có 6 yếu tố mà khách hàng mong đợi khi sử dụng sản phấm dịch vụ. Bảng dưới đây thể hiện những yếu tố khách hàng mong đợi và các vấn đề mà Techcombank đã triển khai như sau:
Bảng 4.3. Các giải pháp CVP nền tảng TCB đã triển khai để đáp ứng mong đợi của khách hàng
# Các mong đợi Giải pháp của TCB
1 Giá Techcombank đang triển khai sản phẩm chuẩn với giá cả tốt:
TCB đã kết hợp với đối tác Mitsubishi; chiết khấu cho khách hàng – sản phẩm vay mua tô, đối tác Mitsubishi là bên trả lãi suất cho TCB thay vì khách hàng
Sản phẩm ô tô lãi suất 7.99%/năm
2 Giao dịch nhanh chóng và đơn giản
Lợi thế cạnh tranh khác biệt đã đề cập ở trên
3 Điều kiện và điều khoản tín dụng tốt
Sản phẩm Cấp tín dụng ngắn hạn Doanh nghiệp phụ trợ ngành dầu khí: Chấp nhận tài trợ thanh toán theo phương thức TTR trả trước với TSBĐ là hàng hóa kèm quyền địi nợ.
Sản phẩm nhựa: lãi suất theo sản phẩm, khách hàng tự quản lý sản phẩm.
Sản phẩm nhà phân phối Massan chấp thuận HTK luân chuyển miễn bảo vệ làm TSDBD.
Sẵn sàng cấp cấp gói tín dụng tốt và các điều kiện ưu đãi tương đương cho các Kh đang giao dịch tại các TCTD khác nếu chuyển về Techcombank. Lịch sử giao dịch xem xét dựa trên lịch sử giao dịch tại các TCTD khác
4 Cung cấp nhiều sản phẩm tín dụng phù hợp
5 Phát triển mối quan hệ Techcombank thường xuyên tổ chức các chương trình để tạo mối liên kết, gắn bó với doanh nghiệp như sau:
Khối KHDN đã triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng theo chiều sâu, hướng đến giá trị cốt lõi “Khách hàng là trên hết”.
Các chương trình, hội thảo chuyên đề với các diễn giả hàng đầu thế giới như Ernst & Young, McKinsey đã được tổ chức nhằm chia sẻ thông tin,tư vấn cho khách hàng các giải pháp quản lý, điều hành trong bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động.
6 Các dịch vụ tư vấn chất lượng và nhân viên năng động
Techcombank tổ chức đào tạo chuẩn hóa năng lực tín dụng cho cán bộ tín dụng SME như Omega.
Techcombank tổ chức khóa học dự án Red force để tổ chức bán hàng, chăm sóc đối với khách hàng.
4.2 Giải pháp nhằm gia tăng giá trị khách hàng tại ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam.
4.2.1 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển.
Với định hướng “khách hàng là trên hết” mà ngân hàng Techcombank luôn nêu lên trong những năm qua đã giúp Techcombank dần dần khẳng định vị thế của mình để trở thành top 5 ngân hàng TMCP lớn nhất ở Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, khẩu hiệu này là không tạo nên được sự khác biệt và điểm nhấn lớn vì khẩu hiệu này được rất nhiều doanh nghiệp sử dụng. Đồng thời, rất nhiều quan điểm cho rằng đây là khẩu hiệu khơng thực chất vì mục tiêu cuối cùng vẫn là lợi nhuận của ngân hàng. Vì vậy, để đáp ứng với từng giai đoạn cụ thể, định hướng trên cần có sự điều chỉnh để cụ thể và rõ ràng hơn. Để phù hợp với định hướng CVP mà Techcombank đang xây dựng theo chiến lược cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng, tác giả để xuất thay đổi khẩu hiệu là “Chúng tôi nỗ lực mang đến những giá trị tốt nhất
cho khách hàng”.
Dựa theo phương trình về các biến phụ thuộc vào CVP cũng như chiến lược về giải pháp giá trị cùng với những vấn đề còn tồn tại của Techcombank nêu trên, tác giả kiến nghị xây dựng mơ hình CVP cho Techcombank như sau:
Mơ hình này được giải thích như sau:
- Chiến lược CVP : kết hợp các chiến lược CVP trong đó xây dựng giải pháp toàn diện cho khách hàng
- Nhanh chóng và rõ ràng (trụ thứ nhất): Techcombank cần triển khai các giải pháp để thực hiện các giao dịch nhanh chóng, giải đáp các thắc mắc nhanh chóng và các điều kiện điều khoản tín dụng đơn giản.
- Dịch vụ tư vấn căn bản và sản phẩm tốt (trụ thứ hai):Tác giả đang đề cập việc ngân hàng nên triển khai các giải pháp toàn diện về con người cũng như đánh giá lại sử hợp của sản phẩm. Điều này sẽ tạo nên sự tương tác tốt giữa Techcombank với khách hàng.
- Mối quan hệ mang lại giá trị: Ngân hàng cần có chính sách khách hàng thân thiết, chính sách giá phù hợp và cạnh tranh. Trong đó, ưu tiên trước tiên là chính sách giá tốt đối với khách hàng thân thiết.
4.2.2 Giải pháp phát triển tín dụng thơng qua giải pháp gia tăng giá trị khách hàng
Căn cứ theo mơ hình CVP đưa ra ở chương ba, thực trạng phát triển tín dụng tại Techcombank thời gian qua cũng như thực trạng triển khai CVP ở Techcombank, để thực hiện được mơ hình ba trụ cột trên, Techcombank cần thực hiện đồng bộ các giải pháp trọng tâm sau:
4.2.2.1 Nhóm giải pháp giá cạnh tranh và nguồn vốn giá rẻ
Theo bài nghiên cứu trên thì Giá là yếu tố quan trọng nhất trong việc gia tăng giá trị khách hàng nhận được. Yếu tố giá tác động trực tiếp đến tâm lý của doanh nghiệp sử dụng sản phẩm. Do đó, ngân hàng cần thực hiện các biện pháp sau đây để đảm bảo được sự cạnh tranh về giá như sau:
- Tiến hành khảo sát tồn diện về chính sách giá của tồn hệ thống ngân hàng một cách thường xun để từ đó có chính sách giá hợp lý nhất cho toàn khách hàng. - Đánh giá chính xác nguồn vốn đầu vào cũng như mức sinh lợi mong muốn phù
- Thường xuyên cập nhật chính sách giá của các ngân hàng khác. Đặc biệt với các chi nhánh trực tiếp phục vụ khách hàng cần theo dõi sát sao tình hình lãi suất của các ngân hàng khác mà khách hàng có giao dịch cũng như giá các ngân hàng khác chào mời khách hàng để kịp thời báo cáo triển khai các động thái giá tương ứng tích cực ngay cho phù hợp.
- Ngân hàng cần triển khai giá theo chính sách “ khách hàng là ngƣời đƣợc lựa chọn giá cả”. Ngân hàng sẽ đưa ra các mức đánh giá về lợi ích nhận được, về
mức độ rủi ro của tài sản đảm bảo, xếp hạng tín nhiệm và mức độ giao dịch để đưa ra chính sách giá hợp lý nhất.
- Ngân hàng cần phải áp dụng chính sách giá linh hoạt cho khách hàng: Trả lãi trực tiếp hoặc gián tiếp, thu phí trước hoặc sau thời điểm phát sinh giao dịch, kỳ điều chỉnh lãi suất hàng tháng, hàng quý….
- Tăng cường hợp tác với hệ thống các ngân hàng nước ngoài, các hiệp hội hỗ trợ DN NVV để huy động được nguồn vốn giá rẻ để cho vay.
Việc thay đổi chính sách giá tồn ngân hàng cần phải có thời gian và đánh giá sâu sắc hơn. Hoạt động ngân hàng được thực hiện trên cơ sở thuận mua vừa bán, đảm bảo lợi ích của ngân hàng, lợi ích của khách hàng và lợi ích nhà nước. Do đó, ngân hàng cần tiến hành thực hiện điều chỉnh lãi suất phù hợp với các nhóm nghành ưu tiên, các nhóm nghành phát triển cũng như nhóm khách hàng thân thiết (trụ cột số 3 ở trên) với các giải pháp như sau:
- Khách hàng Loyalty là khách hàng có giao dịch nhiều, mang lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng. Đây là khách hàng đã chứng minh uy tín và lịch sử giao dịch của mình với ngân hàng. Đối với nhóm khách hàng này thì chính sách giá tối thiểu phải bằng chính sách giá tốt nhất mà các ngân hàng khác cùng áp dụng cho khách hàng này hoặc tương đương.
- Khách hàng tiềm năng là khách hàng đang có giao dích tín dụng lớn tại các TCTD hoặc chưa nhưng có tiềm năng sinh lợi lớn: Ngân hàng phải áp dụng chính sách giá tốt hơn trong giai đoạn đầu vì chính sách giá tác động trực tiếp đến khách hàng nhiều nhất. Và sẽ khơng có nhiều khách hàng từ bỏ nơi có lãi suất tốt hơn để
về nơi có lãi suất cao hơn với lời quảng bá là CLDV tốt hơn – thứ mà không đánh giá trực tiếp ngay được.
4.2.2.2 Giao dịch tín dụng nhanh chóng, đơn giản
Chứng từ giao dịch:
Theo phân tích thực trạng về thủ tục giao dịch tín dụng tại Techcombank, Chứng từ giao dịch tại ngân hàng Techcombank hiện tại khá nhiều. Đứng từ góc độ ngân hàng, việc thu thập và điều tra được nhiều thông tin,chừng từ càng giúp ngân hàng nắm rõ được tổng thể về hoạt động của doanh nghiệp để đánh giá đúng việc cấp tín dụng cho doanh nghiệp, giúp cho việc quản trị rủi ro của doanh nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, đứng từ góc độ của khách hàng thì điều này sẽ tạo thiện chí cho khách hàng khơng tốt và đôi khi sẽ làm mất khách hàng. Do đó, về mặt chứng từ giao dịch, Techcombank cần thực hiện các giải pháp như sau:
- Các bộ phận: Khối kinh doanh, khối phê duyệt tín dụng, khối quản trị rủi ro, khối pháp chế, khối pháp chế cần thực hiện rà soát lại tất cả các chứng từ cấp tín dụng cũng như chứng từ giao dịch tín dụng để tinh giảm tối thiểu chứng từ cấp tín dụng. Và đối với các chứng từ lược bỏ có thể đưa vào trạng thái tùy chọn cung cấp cho khách hàng.
- Rà soát các điều khoản ràng buộc trong hồ sơ giao dịch với khách hàng, càng tinh giảm càng ngắn, càng đơn giản càng tốt.
- Cần đào tạo chuyên viên khách hàng am hiểu về nghiệp vụ, quy trình, nhạy bén để có thể thẩm định trực tiếp khách hàng thay vì phải yêu cầu và cung cấp nhiều hồ sơ.
Quy trình giao dịch:
Techcombank hồn thiện hơn nữa quy trình kiểm sốt tín dụng tập trung để vừa kiểm soát rủi ro, vừa đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ. Theo mơ hình nghiên cứu trên thì vấn đề này làm gia tăng rất lớn giá trị của khách hàng. Do đó, tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
- Bộ phận kiểm sốt cần có sự chun mơn hóa giữa bộ phận soạn hồ sơ, bộ phận giải ngân, bộ phận hạch toán để vừa phân quyền nhưng đảm bảo tốc độ xử lý tốt hơn.
- Bộ phận quản lý chất lượng triển khai, đánh giá lại SLA của bộ phận kiểm sốt tín dụng trong quá trình xử lý giao dịch. So sánh SLA của Techcombank và tiến