Trong những năm vừa qua, Hioda Motors đó đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất – kinh doanh. Kế thừa những kết quả đó đạt được, Hioda Motors chủ trương kiờn trỡ theo đuổi những mục tiờu đó đặt ra để ngày càng tiến những bước vững chắc để đi tới thành cụng.
Trước hết, Cụng ty vẫn xỏc định mục tiờu khuyếch trương thương hiệu, sản phẩm ngày càng được người tiờu dựng biết đến và đún nhận. Trước thị trường xe mỏy sụi động và đầy cạnh tranh với nhiều hóng đó cú uy tớn và thành tựu tại Việt Nam, Hioda Motors vẫn mong muốn tăng thị phần, mở rộng phạm vi tiờu thụ, hướng tới đối tượng khỏch hàng là tầng lớp dõn cư cú thu nhập trung bỡnh và khỏ. Trong thời gian tới, cụng ty sẽ cố gắng giảm chi phớ hơn nữa, tăng tỉ lệ nội địa hoỏ để giảm giỏ thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trờn thị trường Việt Nam.
Ngồi ra, trong năm 2004, Cụng ty đó kớ kết được một số hợp đồng xuất khẩu xe mỏy sang Philipines, Lào và Cămpuchia (như hợp đồng xuất sang Philipines là 1000 chiếc xe mỏy Buddy). Đõy cũng là những thị trường tiềm năng mà Cụng ty muốn mở rộng tiờu thụ ngoài thị trường Việt Nam. Từ Việt Nam, Cụng ty cú thể xõm nhập vào thị trường Đụng Dương và cỏc vựng lõn cận. Cụng ty đang xỳc tiến quảng cỏo thương hiệu và gõy dựng mối quan hệ với những khỏch hàng tiềm năng để đến năm 2006 cú thể xõy dựng thờm một nhà mỏy sản xuất xe mỏy tại Lào, từ đú càng đưa thương hiệu đến với người tiờu dựng và tăng doanh thu đồng thời thực hiện kế hoạch sản xuất dài hạn hiệu quả.
Cũng với mục tiờu đưa sản phẩm đến với người tiờu dựng, Cụng ty sẽ tiếp tục tăng số lượng Đại lý uỷ quyền từ 50 lờn 100 trong 2 năm tới và xõm nhập thị trường cỏc khu vực khỏc như miền Trung, miền Nam của Việt Nam.
Mục tiờu thứ hai khụng kộm phần quan trọng và luụn được nhắc đến trong lĩnh vực tài chớnh doanh nghiệp là mục tiờu tối đa hoỏ giỏ trị tài sản cho cỏc chủ sở hữu. Để thực hiện mục tiờu này, mục tiờu thứ nhất trước hết phải đạt được. Cú thực hiện thành cụng chiến lược sản phẩm mới cú thể tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và đưa mụ hỡnh sản xuất đạt hiệu quả tối ưu. Đồng thời, chiến lược sỏp nhập dọc (thụn tớnh cỏc nhà cung cấp) để giảm chi phớ, tăng tỉ lệ nội địa hoỏ cũng được Hioda Motors vạch rừ và thực hiện ngay từ những năm đầu hoạt động. Trong năm 2003, Cụng ty đó tăng lượng vốn cổ phần tại Cụng ty sản xuất phụ tựng tự động Việt Nam lờn 30% và nắm quyền kiểm soỏt cụng ty này. Trong năm 2005, Cụng ty dự định sẽ tăng vốn cổ phần tại Cụng ty TNHH Quảng Đụng – Trung Quốc để chủ động trong việc sản xuất cỏc thành phần của xe mỏy. Đõy cũng là biện phỏp nhằm giảm nhu cầu phụ thuộc (lượng xe mỏy sản xuất ra tỉ lệ với lượng nguyờn vật liệu mà cỏc nhà cung cấp phõn phối cho doanh nghiệp). Từ đú, cú thể tiết kiệm thời gian và chi phớ, tăng khả năng tự chủ trong sản xuất cho cụng ty.
3.2. Giải phỏp nõng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors
Để cú thể nõng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho, Hioda Motors cần xỏc định tầm quan trọng của vấn đề này trong hoạt động quản lý tài sản của mỡnh. Mục đớch của quản lý hàng tồn kho là nhằm giảm vũng quay dự trữ, khống chế hàng tồn kho để giảm chi phớ, trỏnh ứ đọng vốn, tăng khả năng sử dụng vốn, đồng thời giỳp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động tỡm kiếm đầu vào cho sản xuất.
3.2.1. Áp dụng cỏc mụ hỡnh quản lý hàng tồn kho một cỏch phự hợp cho cỏc thành phần hàng tồn kho khỏc nhau
Áp dụng mụ hỡnh EOQ để quản lý nguyờn vật liệu nhập khẩu tồn kho
Với cỏc bước tớnh toỏn như đó trỡnh bày trong phần 2.3.3., Cụng ty nờn xỏc định lượng đặt hàng tối ưu cho doanh nghiệp mỡnh trước khi bước vào một
ty chưa đạt mức tối ưu nờn chưa tối thiểu hoỏ được chi phớ đặt hàng và chi phớ lưu kho. Thay vỡ đặt mỗi lụ 3000 bộ mỗi thỏng một lần, ỏp dụng cỏch đặt hàng mỗi đơn đặt hàng 2400 bộ và một năm đặt hàng 15 lần sẽ giỳp cụng ty cải thiện được vấn đề này. Tương tự như nguyờn vật liệu nhập khẩu, đối với cỏc thành phần hàng tồn kho phải nhập từ bờn ngoài về hoặc nhà cung cấp chưa đủ gắn bú để thực hiện mụ hỡnh JIT, Hioda Motors cũng nờn tớnh toỏn cụ thể để tỡm được cho mỗi loại hàng tồn kho một lượng đặt hàng tối ưu. Cú như vậy, chi phớ sản xuất cũng như giỏ thành sản phẩm mới cú thể giảm để cú thể cạnh tranh với cỏc hóng sản xuất xe mỏy khỏc.
Cũng với nguyờn vật liệu nhập khẩu, do điểm đặt hàng lại là khoảng 800 bộ nờn Cụng ty chưa cú chớnh sỏch về lượng dự trữ an toàn. Tuy nhiờn, dựa trờn những biến động của lượng nguyờn vật liệu nhập khẩu tồn kho đưa vào sản xuất thực tế trong năm, đặt ra một lượng dự trữ an toàn là rất cần thiết. Thực tế cho thấy trong năm 2004, lượng nguyờn vật liệu đưa vào sản xuất thực tế hầu hết đều lớn hơn lượng đặt mua mỗi lần. Vỡ thế, Cụng ty cú thể đặt ra một tỉ lệ nhất định cho lượng dự trữ an toàn. Tỉ lệ tham khảo cú thể là 20% của điểm đặt hàng mới tức là 850 x 20% = 170 (bộ) tương ứng với hai ngày sản xuất bỡnh quõn.
Áp dụng mụ hỡnh JIT để quản lý nguyờn vật liệu nội địa tồn kho
Mụ hỡnh JIT là sự lựa chọn rất hợp lý cho loại hỡnh hàng tồn kho này. Lượng nguyờn vật liệu nội địa tồn kho được giảm thiểu. Để nõng cao hiệu quả mụ hỡnh JIT trong trường hợp này, Cụng ty nờn kớ kết những hợp đồng thương mại lõu dài với cỏc nhà cung cấp để trỏnh trường hợp vỡ giỏ mua của cụng ty khỏc cao hơn mà nhà cung cấp bỏ dở việc phõn phối giữa chừng gõy khú khăn rất lớn khiến Cụng ty rơi vào tỡnh trạng bị động, hoạt động sản xuất bị ngừng trệ. Một giải phỏp khỏc đó được nhắc đến là tăng cường sỏp nhập, hợp nhất và thõu túm cỏc nhà cung cấp tạo thành một tập đoàn sản xuất – kinh doanh cú hệ thống và quan hệ khăng khớt. Đõy chớnh là giải phỏp mang tớnh chiến lược cho sự tồn tại lõu dài của Hioda Motors tại thị trường Việt Nam.
Để thực hiện được điều này, Cụng ty phải thực hiện đồng bộ hoỏ quỏ trỡnh sản xuất. Với một dõy chuyền lắp rỏp xe mỏy khỏ hiện đại và tự động hoỏ, để tăng năng suất lao động, giảm bỏn thành phẩm, Cụng ty cần chỳ trọng vào cỏc khõu được thực hiện bởi người lao động. Đõy chớnh là những khõu gõy ứ đọng nguyờn vật liệu và cỏc loại hàng tồn kho khỏc đưa vào sản xuất, làm tăng chi phớ sản xuất kinh doanh dở dang.
Triết lý sản xuất JIT là đem phương thức sản xuất dõy chuyền số lượng lớn kết hợp với phương thức sản xuất luõn phiờn theo lụ. Từ đú sẽ giỳp ngắn thời gian chuyển đổi cụng việc và đồng bộ hoỏ quỏ trỡnh sản xuất.
Nếu cú thể lập kế hoạch sản xuất theo ngày, xỏc định lượng hàng tồn kho cần sử dụng trong một ngày làm việc sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc quản lý hàng tồn kho theo mụ hỡnh JIT. Tuy nhiờn, đõy chỉ là một giải phỏp mang tớnh lý thuyết mà rất ớt cụng ty cú khả năng và đó thực hiện trờn thực tế.
3.2.2. Kết hợp quản lý hàng tồn kho theo cỏc mụ hỡnh đó đề ra và mụ hỡnh chiết khấu giảm giỏ
Nếu Cụng ty đặt hàng chiết khấu với số lượng lớn, mụ hỡnh EOQ cơ bản sẽ cú thể được thay đổi đụi chỳt. Để quyết định cú nờn yờu cầu lụ hàng với số lượng lớn để được chiết khấu hay khụng, doanh nghiệp cần tối thiểu hoỏ tổng chi phớ mua hàng, đặt hàng và chi phớ lưu kho.
Tổng chi phớ cần phải được tối thiểu hoỏ: tại lượng đặt hàng tối ưu EOQ trước chiết khấu – tại đú chiết khấu sẽ khụng cú lợi, hoặc tại lượng đặt hàng tối thiểu để chiết khấu là cú lợi.
Vớ dụ: Cụng ty sử dụng một loại hàng tồn kho với cỏc thụng tin sau:
Giỏ mua: 96$/1 đơn vị sản phẩm Nhu cầu năm: 4000 đơn vị
Chi phớ 1 lần đặt hàng: 300$
Chi phớ lưu kho hàng năm: bằng 10% giỏ mua Lượng đặt mua tối ưu: 500 đơn vị
Nếu cụng ty đặt mua mỗi lần 1000 đơn vị sẽ được chiết khấu 8%
Giải phỏp:
Nếu đặt mua mỗi đơn hàng 500 đơn vị sản phẩm thỡ chi phớ một năm cho hàng tồn kho sẽ là:
Chi phớ mua hàng: 4.000 x 96$ = 384.000$ Chi phớ đặt hàng: 300$ x (4.000/500) = 2.400 Chi phớ lưu kho: 96$ x 10% x (500/2) = 2.400 Tổng chi phớ: 384.000 + 2.400 + 2.400 = 388.800
Nếu đặt mua mỗi đơn hàng 1.000 đơn vị sản phẩm với giỏ chiết khấu 8% thỡ chi phớ một năm cho hàng tồn kho sẽ là:
Chi phớ mua hàng: 384.000 x 92% = 353.280 Chi phớ đặt hàng: 300$ x (4.000/1.000) = 1.200
Chi phớ lưu kho: 96$ x 92% x 10% x (1.000/2) = 4.416 Tổng chi phớ: 353.280 + 1.200 + 4.416 = 358.896
Kết luận: Cụng ty nờn đặt hàng với lượng 1.000 đơn vị sản phẩm mỗi đơn
hàng. Như vậy, Cụng ty sẽ tiết kiệm được 1 số tiền là 388.000 – 358.896 = 29.904$ một năm.
Qua vớ dụ trờn cú thể thấy rằng mụ hỡnh đặt hàng chiết khấu cũng cú thể được ỏp dụng tại Hioda Motors vỡ ưu điểm của nú là Cụng ty cú thể giảm chi phớ hàng tồn kho một năm nếu đặt hàng đủ lớn để hưởng tỉ lệ chiết khấu hợp lý. Tuy nhiờn, Cụng ty phải cõn nhắc xem cú thể ỏp dụng mụ hỡnh này cho những loại hàng tồn kho nào, so sỏnh xem chi phớ nào tăng lờn (như chi phớ lưu kho), chi phớ nào giảm đi (như chi phớ mua hàng). Cú những loại hàng tồn kho nếu để lõu sẽ làm giảm giỏ trị, kết quả là dự phũng giảm giỏ hàng tồn kho lại tăng lờn, gõy khú khăn cho doanh nghiệp.
3.2.3. Hoàn thiện tổ chức và hệ thống sổ sỏch quản lý hàng tồn kho
Trước hết, dự ỏp dụng mụ hỡnh nào, đặc biệt là mụ hỡnh JIT, vấn đề đặt ra là nhà quản lý làm thế nào để quản lý con người, phỏt huy được đầy đủ tớnh tớch
cực của nhõn viờn và tớnh sỏng tạo của họ, khiến họ cú tinh thần trỏch nhiệm cao.
Hệ thống sổ sỏch kế toỏn hàng tồn kho cần được hoàn thiện hơn, đặc biệt là cỏc phiếu xuất, nhập kho cần được thiết kế sao cho cú thể chuyển tải được những nội dung cần thiết cho nhà quản lý, trỏnh những sai sút, gian lận hoặc nhầm lẫn cú thể xảy ra trong mọi hoạt động liờn quan đến hàng tồn kho.
Cỏc phũng ban chịu trỏch nhiệm quản lý hàng tồn kho cần được phõn cụng nhiệm vụ rừ ràng và độc lập để nõng cao khả năng chủ động và trỏch nhiệm trong cụng việc. Phũng kinh doanh cần được phõn tỏch nhiệm vụ và giao bớt một số nhiệm vụ quản lý hàng tồn kho cho cỏc bộ phận khỏc.
Để đạt được hiệu quả trong quản lý, Cụng ty cần thành lập cỏc phũng chức năng liờn quan đến việc quản lý hàng tồn kho của mỡnh. Cơ cấu cú thể như sau: Phũng mua hàng Tương tỏc lẫn nhau Phũng nhận hàng kiểm tra Phũng lưu hàng Phũng vận chuyển Kho NVL nhập
khẩu Kho NVL muatrong nước Kho cụng cụ,dụng cụ Kho thànhphẩm Kho phụ tựng
Việc phân công trách nhiệm cụ thể trong cơ cấu các phịng ban sẽ giúp Cơng ty đạt hiệu quả cao hơn trong việc quản lý hàng tồn kho. Đối với những doanh nghiệp có qui mơ nhỏ, điều này sẽ khó thực hiện vì hạn chế về nhân lực. Tuy nhiên, tại một công ty sản xuất trong ngành công nghiệp xe máy mà nguyên vật liệu chiếm một ý nghĩa quan trọng thì rất cần thực hiện chun mơn hố hoạt động của các phịng ban có
cũng cần tuyển chọn những thủ kho có kinh nghiệm và hiểu biết để cùng phối hợp quản lý.
3.3. Một số kiến nghị đối với Công ty Hioda Motors và với các cơ quan quản lý Nhà nớc
3.3.1. Kiến nghị đối với Công ty Hioda Motors
Về phơng pháp quản lý hàng tồn kho
Cơng ty đã có nhiều nỗ lực nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho. Về cơ bản, hàng tồn kho của Hioda Motors đợc giữ ở mức vừa phải và có xu hớng tỉ trọng thấp dần trong tổng tài sản.
Để có thể đạt đợc hiệu quả cao hơn, Công ty cần có những kế hoạch mua sắm hàng tồn kho và kế hoạch sản xuất đồng bộ, thống nhất. Công ty nên xem xét lại lợng đặt hàng và số lần đặt hàng đối với nguyên vật liệu nhập khẩu vì thành phần này vẫn chiếm tới 54% tổng giá trị một đơn vị sản phẩm. Cụ thể là giảm lợng đặt hàng mỗi lần và tăng số lần đặt hàng một năm lên trung bình 15 lần/năm.
Cơng ty cần thực hiện nghiêm ngặt kiểm tra, kiểm kê hàng tồn kho thờng xun, định kì có biên bản kiểm kê gửi lên ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là công cụ dụng cụ phải thực hiện kiểm kê nh các thành phần hàng tồn kho khác.
Dự phòng giảm giá hàng tồn kho cần đợc lập nhiều hơn để bù đắp những thiệt hại trong nhiều trờng hợp nh hàng tồn kho bị giảm chất lợng, số lợng... Trong những năm vừa qua, Công ty ln có một lợng hàng tồn kho tồn tại trong thời gian dài mà không đợc sử dụng. Công ty cũng cần lập thêm dự phòng giảm giá hàng tồn kho cho những loại này hoặc phải tìm cách thanh lý, vừa giảm đợc chi phí lu kho, lại giảm đợc lợng dự
phịng có thể phải lập.
Về hệ thống quản lý và hệ thống sản xuất
Đối với hệ thống chứng từ trong chu trình hàng tồn kho, Cơng ty cần lập chi tiết hơn các loại phiếu nh phiếu xuất kho, phiếu lu kho, phiếu vận chuyển hàng... với nội dung thể hiện rõ mục đích sử dụng, cách thức vận chuyển và thanh tốn, nơi đến, nơi đi...
Các phịng ban cần đợc phân tách nhiệm vụ. Phòng kinh doanh chỉ nên thực hiện chức năng mua hàng và lựa chọn khách hàng tiêu thụ. Phòng kiểm tra chất lợng và số lợng hàng tồn kho nhập, xuất và theo dõi biến động trong kì cần đợc thành lập. Các cán bộ liên quan phải đợc đào tạo để có thể nắm vững chu trình hàng tồn kho của cơng ty mình, từ đó hiểu rõ trách nhiệm và cơng việc của mình hơn.
Dây chuyền sản xuất cần đồng bộ hoá. Bên cạnh các khâu tự động hố, những khâu có cơng nhân tham gia, Cơng ty nên thực hiện phơng thức sản xuất luân phiên theo lô. Sự kết hợp của phơng thức sản xuất dây chuyền số lợng lớn và ph- ơng thức sản xuất luân phiên theo lô sẽ đem đến hiệu quả cao, là nọi dung chính của mơ hình JIT.
3.3.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nớc
Mơi trờng bên ngồi có tác động lớn đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế, với mỗi một hoạt động quản lý tại doanh nghiệp đều chịu ảnh hởng dù ít dù nhiều của những tác nhân bên ngoài này.
Để giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả quản lý hàng tồn kho, Nhà nớc cũng có thể tác động dới một số góc độ nh:
doanh nghiệp phải nhập khẩu từ nớc ngoài về. Tại Hioda Motors, đó là nguyên vật liệu nhập khẩu (chiếm 54% chi phí một đơn vị sản phẩm). Nếu đợc giảm thuế, doanh nghiệp có thể tăng l- ợng nguyên vật liệu mua vào, tăng lợng sản phẩm sản xuất ra, tăng doanh thu bán hàng.
Đối với ngành công nghiệp xe máy, từ sau Đại hội X năm