CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
3.4 Kết quả điều tra phân tích các dữ liệu thứ cấp
3.4.1 Tình hình kinh doanh chung của khách sạn Holidays Hà Nội
Từ bảng kết quả kinh doanh (Xem phụ lục 1) ta thấy so với năm 2008, doanh thu của khách sạn trong năm 2009 tăng 2.062.844 triệu đồng, tương ứng là tăng 22,19%. Trong đó doanh thu từ lĩnh vực lưu trú năm 2009 tăng hơn năm 2008 349.070 triệu đồng, tức là tăng hơn 6,01%. Doanh thu ăn uống trong năm 2009 cũng tăng hơn so với năm trước, tăng 1.575.176 triệu đồng, tương ứng là tăng 52,14%. Doanh thu khác trong năm 2009 cũng tăng so với năm 2008, tăng 138.598 triệu đồng, tức là tăng 29,81%.
Chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra trong năm 2009 nhiều hơn so với năm 2008, nhiều hơn 1.595.952 triệu đồng, tương ứng là 19,27%. Do tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên tỉ suất chi phí năm 2009 ít hơn tỉ suất chi phí năm 2008 là 2,13%. Điều này cho thấy năm 2009, khách sạn đã sử dụng chi phí hiệu quả hơn năm 2008.
CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN
HOLIDAYS HÀ NỘI
4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
4.1.1 Các kết quả đạt được
Khách sạn Holidays Hà Nội bắt đầu hoạt động kinh doanh từ năm 2000, tính đến nay là đã được 10 năm. Trong năm 2009, khách sạn đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh và có các chính sách quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, có thể nói đến một vài điểm như sau:
- Thu nhập của nhân viên được tăng lên mỗi năm. Năm 2009, thu nhập trung bình của nhân viên khách sạn là 3.770.000 VND. Khách sạn cũng cung cấp cho nhân viên đồng phục riêng cho mùa đông và mùa hè, đảm bảo sự thoải mái, tiện lợi và thẩm mỹ. Hàng năm các bộ phận bảo dưỡng, bảo vệ và bếp được mua sắm mới và cải tiến các phương tiện bảo hộ trong quá trình làm việc.
- Khách sạn ln động viên, khuyến khích các cá nhân tích cực và phấn đấu trong cơng tác chun mơn, đồn thể tại các cuộc họp bàn giao với phụ trách các bộ phận. Khen thưởng trực tiếp cho các cá nhân có những sáng kiến trong cơng việc.
- Khách sạn không chỉ chăm lo đến điều kiện làm việc của nhân viên mà còn quan tâm đến cả cuộc sống và gia đình của họ.
- Khách sạn có các hội, tổ chức như Cơng đồn, hội Phụ nữ, Đồn thanh niên, khuyến khích tạo mọi điều kiện để các nhân viên tham gia các hội, tổ chức phù hợp với mình.
- Cơ sở vật chất kĩ thuật, trang thiết bị trong khách sạn hàng năm đều được đầu tư nâng cấp, sửa chữa. Đặc biệt trong năm 2009, khách sạn đã mạnh dạn đầu tư 546.119.000 VND để sửa chữa và mua sắm mới trang thiết bị phục vụ kinh doanh.
- Khách sạn Holidays Hà Nội hàng năm đều đạt được các chỉ tiêu về lợi nhuận đặt ra. Riêng năm 2009, lần đầu tiên khách sạn hoàn thành và vượt mức cả bốn chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, quỹ lương (Xem phụ lục 1)
- Thị trường khách của khách sạn được mở rộng. Ngoài tập khách hàng truyền thống là khách nội địa, khách Trung Quốc và khách Pháp, gần đây khách sạn cịn tìm cách thu hút khách du lịch đến từ Úc và các nước châu Âu.
4.1.2 Những tồn tại cơ bản và nguyên nhân
Bên cạnh những việc đã làm được thì hiện nay việc áp dụng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội vẫn còn những tồn tại cần khắc phục như sau: - Chưa quan tâm đến marketing nội bộ: Khách sạn Holidays Hà Nội đã áp dụng
một số công cụ của marketing nội bộ nhưng khách sạn vẫn chưa hoàn toàn nhận thức được nội dung và vai trị của nó. Lý do là do marketing nội bộ vẫn còn là một khái niệm mới với các doanh nghiệp tại Việt Nam
- Trình độ của đội ngũ nhân viên cịn chưa cao: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn, ngồi bộ phận lễ tân và thị trường thì các bộ phận cịn lại trình độ cịn chưa cao. Khách nghỉ tại khách sạn có rất nhiều khách Pháp và khách Trung Quốc tuy nhiên tại khách sạn không mấy người biết hai ngoại ngữ này.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận chưa tốt: Sự phối hợp giữa các bộ phận và giữa các nhân viên trong một bộ phận còn chưa tốt.
- Kế hoạch của Tổng công ty Thăng Long GTC là đến năm 2011 khách sạn sẽ được tiến hành xây dựng lại nhưng đến bây giờ các quyết định về nhân sự trong quá trình khách sạn xây dựng vẫn chưa có. Các đãi ngộ trong tương lai của khách sạn cũng chưa có văn bản chính thức, mới chỉ ở dạng truyền miệng.
4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
4.2.1 Dự báo triển vọng phát triển của du lịch Việt Nam và của khách sạn Holidays Hà Nội trong thời gian tới
Năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 vẫn tiếp tục diễn ra, ảnh hưởng đến rất nhiều quốc gia và các ngành kinh tế. Du lịch là một trong số những ngành kinh tế bị ảnh hưởng nhiều nhất vì phần đơng người dân thắt chặt chi tiêu và ít đi du lịch hơn. Số khách du lịch quốc tế đến Việt Nam trong năm 2009 ước đạt 3.772.395 lượt, giảm 10,9% so với năm 2008.
Tuy nhiên du lịch Việt Nam bước vào năm 2010 với những hứa hẹn phát triển tốt. Cơn bão khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới đã qua đi. Nhiều thị trường truyền thống của du lịch Việt Nam, chủ yếu là các nước trong khu vực đã phục hồi trở lại. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ Bộ Kế hoạch và Đầu tư công bố trong tháng 3/2010 cho thấy lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam trong tháng 3 ước đạt 473 nghìn lượt, tăng 6,1% so với tháng 2, đưa tổng số khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam trong quý 1 đạt 1,35 triệu lượt, tăng tới 36,2% so với cùng kỳ năm trước. Các thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh gồm có Campuchia tăng 147,2%; Trung Quốc tăng 115%; Thái Lan tăng 37%; Hàn Quốc tăng 29,5%; Đài Loan tăng 22,4%; Úc tăng 24,5%; Nhật Bản tăng 12%; Pháp tăng 15,2%; Malaysia tăng 14,3% so với cùng kỳ năm 2009. Theo thống kê của Tổ chức du lịch thế giới, tính đến tháng 4/2010, chỉ một số ít các quốc gia trên thế giới có được tỉ lệ tăng trưởng ở mức tăng trưởng hai con số về du lịch. Việt Nam đứng thứ tư với mức tăng trưởng trên 30%.
Mục tiêu đặt ra cho du lịch Việt Nam trong năm 2010 là thu hút được 4.2 triệu lượt du khách quốc tế và 27 – 28 triệu khách du lịch nội địa. Để đạt được những con số này, vào tháng 3/2010, Bộ Văn hóa – Thể thao – Du lịch, Tổng cục Du lịch đã phát động phong trào “Việt Nam, điểm đến của bạn”, tiếp nối chương trình cũ “Ấn tượng Việt Nam” và kết hợp với nhiều chương trình hành động mới. Đầu tiên là chương trình giảm giá cho du khách, triển khai vào tháng 8 – 9, chuyển hướng từ du lịch thuần túy sang du lịch mua sắm. Chương trình thứ hai là quảng bá hình ảnh Việt Nam như điểm đến đặc sắc, tiêu biểu trong năm 2010. Thứ ba là chiến dịch xúc tiến tại chỗ đối với khách du lịch đã đến Việt Nam.
Năm nay có nhiều lễ kỉ niệm, lễ hội lớn sẽ được tổ chức trên cả nước. Đặc biệt tại Hà Nội sẽ có đại lễ kỉ niệm 1000 năm Thăng Long. Năm 2010 còn là năm
du lịch quốc gia tại Hà Nội. Một số hoạt động trong năm du lịch quốc gia được lồng ghép với chương trình đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội như lễ hội phố hoa, liên hoan thả diều ba miền, triển lãm “Nghề gốm Bát Tràng: truyền thống và hiện đại”. Thành phố đã có nhiều sửa sang, chuẩn bị sẵn sàng đón tiếp khách du lịch trong nước và trên thế giới. Không chỉ riêng Hà Nội mà các tỉnh, thành phố khác trên cả nước cũng tổ chức nhiều lễ hội lớn hướng tới sự kiện quan trọng này. Trong đó tiêu biểu như lễ dâng hương tưởng niệm các Vua Hùng, Festival văn hóa – du lịch Bắc Ninh, lễ hội Đức Thánh Trần, lễ hội Cố đô Hoa Lư, lễ hội Lam Kinh,…
b. Triển vọng phát triển của khách sạn Holidays Hà Nội
Năm 2010, Hà Nội tổ chức đại lễ kỉ niệm 1000 năm Thăng Long, thu hút nhiều khách du lịch không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. Khách sạn Holidays Hà Nội nhận thấy đây là một cơ hội tốt cho việc kinh doanh của khách sạn. Mục tiêu của khách sạn trong năm 2010 là tăng doanh thu lên 105,6% so với năm 2009 (Xem phụ lục 2).
Khách sạn dự định tăng cường các hoạt động marketing để thu hút khách du lịch nước ngoài, triệt để khai thác mọi nguồn khách nhằm đa dạng hóa ngồn khách quốc tế.
Tổng công ty Thăng Long GTC và khách sạn Holidays Hà Nội đã phê duyệt kế hoạch xây dựng lại khách sạn, nâng cấp đạt chuẩn khách sạn 4 sao. Tuy nhiên kế hoạch này vẫn chưa được thành phố cấp phép xây dựng, Tổng cơng ty dự tính sẽ thực hiện kế hoạch vào năm 2011.
4.2.2 Quan điểm về marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Trong năm 2010, khách sạn tiếp tục lập kế hoạch, thực hiện đào tạo về quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế trong thời gian tới.
Việc trong tương lai khách sạn sẽ tạm đóng cửa để xây dựng lại có ảnh hưởng khá lớn đến tinh thần của nhân viên. Họ khơng biết cơng việc của mình sẽ như thế nào khi khách sạn tạm đóng cửa, họ có được hưởng lương, trợ cấp, sau khi khách sạn xây dựng xong họ có lại được làm việc tại đây. Chủ trương của Tổng
công ty và của khách sạn Holidays Hà Nội là các nhân viên của khách sạn sẽ tiếp tục được thuê sau khi khách sạn xây dựng xong. Những nhân viên gần đến tuổi nghỉ hưu sẽ được cho nghỉ hưu sớm, khách sạn sẽ giải quyết đầy đủ các khoản trợ cấp thôi việc. Các nhân viên trẻ sẽ được khách sạn gửi đi đào tạo, trong đó có những người sẽ được gửi sang học tại Thái Lan. Trong thời gian khách sạn xây dựng, tất cả các nhân viên sẽ vẫn được hưởng lương đầy đủ.
4.3 Những đề xuất và kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
4.3.1 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Chiến lược hoạt động trong tương lai của khách sạn
Mục tiêu của khách sạn là khai thác tối đa nguồn khách nước ngoài tuy nhiên để đạt được hiệu quả thì khách sạn khơng nên thực hiện dàn trải mà nên tập trung vào một số thị trường cụ thể. Đầu tiên khách sạn cần giao cho Phòng Thị trường nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và đề ra các chiến lược marketing để thu hút khách hàng thuộc thị trường mục tiêu đó. Mỗi tập khách hàng có đặc điểm, thói quen, sở thích khác nhau nên các bộ phận trong khách sạn cần được đào tạo để nắm được những điều này và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ban lãnh đạo khách sạn cần nhanh chóng ra các quyết định về các chế độ dành cho đội ngũ nhân viên trong thời kì khách sạn xây dựng lại. Các chế độ này bao gồm nhân viên nào đủ điều kiện để đi đào tạo, nhân viên nào sẽ được nghỉ hưu sớm, chế độ đãi ngộ trong thời gian khách sạn xây dựng và sau khi khách sạn xây dựng xong là như thế nào
Ban giám đốc khách sạn cũng cần đề ra định hướng hoạt động kinh doanh sau khi khách sạn xây dựng xong, tập khách hàng mục tiêu
Hồn thiện hệ thống bản mơ tả cơng việc, bản tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và các phương pháp đánh giá
Xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho các vị trí trong khách sạn.
Yêu cầu: Hệ thống các bản mơ tả, phân tích cơng việc phải được xây dựng trên
cơ sở sự hỗ trợ của trưởng các bộ phận. Các bản này thống nhất, có sự kết hợp với nhau, thống nhất trong một mối quan hệ chung đó là mục tiêu, định hướng và các chiến lược của khách sạn và phong cách phục vụ chung của toàn khách sạn. Các tiêu chuẩn nên được xác định cụ thể bằng các tiêu chuẩn định lượng, nếu không phải được mô tả cụ thể bằng các câu nói định tính.
Cách thức thực hiện: Tổ chức các cuộc họp trong bộ phận và cuộc họp giữa
trưởng các bộ phận, phòng ban với Ban giám đốc. Dựa trên ý kiến của các nhân viên và có thể tham khảo thêm các văn bản của các khách sạn khác, kết hợp với những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất, số lượng và trình độ đội ngũ nhân viên, khách sạn xây dựng lại hệ thống các văn bản này.
Giải pháp về quản lý tri thức
Số lượng thông tin trong một ngày mà các bộ phận trong khách sạn phải tiếp nhận và giải quyết là rất lớn. Khách sạn phải có những thay đổi trong cách thức lưu trữ và xử lý thông tin.
Cách thức thực hiện: Những máy tính nào đã q cũ thì cần nên thay thế, đó là
máy tính ở bộ phận buồng và phịng kế tốn. Khách sạn đã sử dụng phần mềm máy tính để tiện cho việc quản lý nhưng phần mềm này hầu như chỉ giúp ích cho bộ phận lễ tân và bộ phận buồng. Bộ phận nhà hàng vẫn lưu trữ thông tin bằng hệ thống sổ sách là chủ yếu. Điều này gây khó khăn và dễ nhầm lẫn khi tổng hợp số liệu vào cuối tháng, cuối quý và năm. Hiện nay trên thị trường đã có nhiều phần mềm chuyên dùng cho các nhà hàng để quản lý nguyên vật liệu và doanh thu hàng ngày. Ban Giám đốc khách sạn nên xem xét và mua phần mềm thích hợp để sử dụng.
Kiến thức của các nhân viên cũng là nguồn thông tin quý giá đối với doanh nghiệp. Khách sạn nên tạo điều kiện và cơ hội để các nhân viên đưa ra ý kiến của mình, về điều kiện lao động, cách thức kinh doanh hay một chiến lược kinh doanh mới của khách sạn. Ban Giám đốc nên có những khuyến khích về khen thưởng hay tặng thưởng cho nhân viên nào đưa ra được sáng kiến cải thiện về điều kiện, kết quả làm việc hoặc một ý tưởng kinh doanh mới.
Nâng cao việc giao tiếp nội bộ trong khách sạn
Nâng cao việc giao tiếp giữa các bộ phận và giữa các nhân viên trong khách sạn sẽ giúp gạt bỏ những hiểu lầm, những điều còn chưa hợp ý trong khi làm việc, mọi nhân viên sẽ thấy thoải mái hơn và hợp tác với nhau tốt hơn.
Yêu cầu: Tất cả Ban giám đốc, trưởng các bộ phận và toàn bộ nhân viên phải
tham gia các hoạt động này.
Cách thức thực hiện: Định kì hàng năm tổ chức các hoạt động như hội diễn văn
nghệ, thi nấu ăn, thi thể thao, tổ chức tiệc liên hoan vào những ngày lễ lớn. Khuyến khích mỗi nhân viên tham gia ít nhất một nội dung. Tạo khơng khí vui vẻ, có thi đấu nhưng khơng có cạnh tranh gay gắt.
Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực
Giải pháp về đào tạo
Để hệ thống tiêu chuẩn có thể đạt được hiệu quả, nó phải được các nhân viên nắm vững. Do đó, khách sạn cần có những chương trình đào tạo thường xuyên hơn cho không chỉ các nhân viên ở cấp quản lý mà còn cho các nhân viên phục vụ khác. Nên có những quy định về số lượng chương trình đào tạo trong năm, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên trong tồn khách sạn cũng như các chương trình đào tạo trong từng bộ phận.
Yêu cầu: phải xác định đúng nhu cầu đào tạo rồi mới tổ chức đào tạo. Cần phải