7. Kết cấu của luận văn
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt độngQTNNL tại Công ty CNTT
3.2.1.4. Hoàn thiện chế độ đề bạt, thăng chức nhân viên
Ngồi việc bố trí nhân sự đúng người đúng việc thì việc đề bạt, thăng chức nhân viên giỏi, giữ chân người tài cũn g là vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho những nhà quản trị biết chăm lo đến yếu tố con người.
Để hoàn thiện chế độ đề bạt, thăng chức nhân viên, công ty cần xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu chứa hồ sơ cá nhân của từng nhân viên, nội dung lưu trữ gồm : trình độ học vấn, chun mơn, các lớp đào tạo đã tham gia, khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các kỹ năng nào cần thiết để được thăng tiến, mục tiêu nghề nghiệp, các nổ lực phát triển cá nhân, … Hồ sơ cá nhân của nhân viên cần được cập nhật 6 tháng một lần, có thể bổ sung sau khi nhân viên hồn thành một khóa học hoặc sau khi hồn thành một chương trình. Các thơng tin này sẽ là cơ sở cho việc ra các quyết định liên quan đến việc luân chuyển, đề bạt hay bổ nhiệm nhân viên.
Ngoài ra, để các nhân viên có cơ hội phát huy năng lực chuyên môn cũng như các kỹ năng, tố chất cá nhân, công ty cần mở rộng nhiều hình thức trong cơng việc:
- Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân vi ên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn.
- Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một cơng việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
- Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi cơng việc giữa các nhân viên. Nhờ đó mà sau một khoảng thời gian nhân viên cùng một phòng có thể làm được cơng việc của nhau. Điều đó giúp nhân viên có thể làm thay việc của nhau khi cần thiết và khi nhà quản trị có nhu cầu điều phối.
Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc của cấp trên cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác nhờ đó mà khả năng nghề nghiệp của nhân viên được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng tồn diện.
3.2.2.Giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. thông qua đào tạo giúp nhân viên nâng cao kiến thức chun mơn và kỹ năng, giúp họ hồn thành tốt cơng việc của mình, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Nhằm giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí và thời gian, nâng cao được chất lượng và hiệu quả đào tạo, giúp cho đội ngũ cán bộ cơng chức nâng cao trình độ về chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng, theo tác giả, công ty cần thực hiện theo các bước sau :
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Dựa vào chiến lược phát triển, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty, dựa vào chức năng nhiệm vụ từng phịng ban, dựa vào bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc, dựa vào hồ sơ cá nhân mà tác giả đã đề xuất ở phần đề bạt, thăng chức, các nhà quản trị nhân lực xác định xem ở vị trí nào nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu về năng lực cần phải đào tạo thêm, ở vị trí nào nhân viên có nhu cầu đào tạo mà chưa được đáp ứng.
Xác định mức độ quan trọng của từng vị trí cần đào tạo đã được xác định ở trên theo 3 mức sau:
- Mức 1: không quan trọng, không cần cho công việc - Mức 2: quan trọng, có thì dễ làm hơn
- Từ đó, cơng ty cần lên kế hoạch đào tạo cho các vị trí có mức độ quan trọng cao nhất trước, rồi tuần tự đào tạo các vị trí có mức độ quan trọng thấp dần phụ thuộc vào kinh phí dành cho đào tạo.
Ngồi việc xác định các nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, Công ty cũng cần chú trọng đến nhu cầu đào tạo về các kỹ năng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình,... để phục vụ các đơn vị được tốt hơn.
3.2.2.2. Xác định hình thức đào tạo
Các hình thức đào tạo cho đối tượng là các chuyên viên về CNTT chưa được phong phú, Công ty nên học hỏi kinh nghiệm từ những công ty CNTT khác (như Công ty Lạc Việt) để tạo điều kiện cho các nhân viên này được thoả mãn nhu cầu học hỏi, trang bị những kĩ năng cần thiết. Từ đó kích thích họ thực hiện cơng việc tốt hơn, gắn bó lâu dài với Cơng ty.
Để tạo điều kiện cho các nhân viên có thể hiểu được cơng việc của nhau, Cơng ty có thể phát huy thế mạnh CNTT bằng cách xây dựng thư viện trực tuyến để các nhân viên có thể học hỏi lẫn nhau bằng cách: Các nhân viên cập nhật những thông tin về phần cơng việc mình đảm trách, mơ tả chi tiết cơng việc, có thể cập nhật thêm những vướng mắc mà mình gặp và cách giải quyết vấn đề để các nhân viên khác có thể tiếp nhận ngay được khi họ bận việc không giải quyết được. Ngoài ra, các nhân viên có trình độ chun mơn cao, kinh nghiệm lâu năm, hoặc các nhân viên đã được đào tạo sẽ cập nhật thông tin lên thư viện điện tử để các nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm, hoặc có trình độ thấp hơn, hoặc chưa được đào tạo sẽ vào thư viện để tự bổ sung kiến thức cho mình. Hình thức này có ưu điểm là: khơng tốn nhiều chi phí, các nhân viên có thể tự đào tạo cho mình khi chưa có điều kiện được đào tạo,...
Cơng ty phối hợp với một trường đại học nào đó ( như đại học FPT) thực hiện đào tạo theo mơ hình on-the-job-training, là mơ hình vừa học vừa làm, cho phép sinh viên có điều kiện tiếp cận thực tế với công việc ngay từ trên ghế nhà trường. Sau quá trình
7 0
tiếp xúc thực tế, các sinh viên sẽ càng hiểu rõ hơn về việc cần chuẩn bị những gì để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của các nhà tuyển dụng và nhu cầu thị trường lao động. Sinh viên sẽ tự tin với kinh nghiệm về quy trình làm dự án phần mềm, kỹ năng phát triển phần mềm qua các dự án thực tại Công ty CNTT Điện lực TPHCM với các kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năn g cải tiến liên tục hoàn thiện bản thân. Qua mơ hình đào tạo này, Cơng ty dễ dàng tìm kiếm nguồn lực trẻ, tài năng, ngay trên ghế nhà trường.
Công ty cho sinh viên các trường đại học danh tiếng như đại học Bách Khoa, đại học Khoa học Tự nhiên được thực tập tốt nghiệp, nhờ vậy trong q trình sinh viên thực tập, cơng ty sẽ đào tạo nghiệp vụ để khi sinh viên ra trường có thể ngay lập tức ứng tuyển trở lại công ty và bắt tay vào làm việc.
Mời những chuyên gia bên ngoài về đào tạo chuyên sâu cho lĩnh vực mạng cho nhân viên phịng Kỹ thuật An Tồn, về lập trình, quản trị cơ sở dữ liệu cho nhân viên phịng Cơng nghệ Phần mềm.
Công ty tổ chức các câu lạc bộ ngoại ngữ trong giờ làm hoặc ngồi giờ để nhân viên có thể rèn luyện kỹ năng nghe nói.
Ngồi ra để nhân viên Cơng ty được tiếp xúc với những công nghệ mới, Công ty cần tổ chức những buổi giao lưu học tập với những công ty CNTT chuyên nghiệp như Pyramid, CyberSoft, Tường Minh,..cho nhân viên phòng Nghiên cứu Phát triển.
3.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo
Cơng ty cần thành lập nhóm đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thành viên trong nhóm đánh giá này sẽ là các trưởng phịng trong cơng ty.
- Giai đoạn 1: ngay sau khố đào tạo, sẽ có bài kiểm tra về kiến thức, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo để xem liệu nhân viên tiếp thu có tốt khơng.
71
- Giai đoạn 2: Nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Công việc này địi hỏi một thời gian dài sau khóa đào ạto. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
o Đánh giá n h ữ ng t h a y đổi của n hân vi ê n : trên cơ sở những thay đổi kết quả thực hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của nhân viên.
o Phân tích th ực nghiệm : Chọn hai nhóm, một nhóm được tham gia đào tạo và nhóm cịn ạl i t hì khơng. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng lẫn chất lượng cơng việc của hai nhóm. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. Ví dụ đối với bộ phận kinh doanh sẽ dựa vào: số lượng giao dịch và doanh thu đem về cho công ty trong 6 tháng, đối với bộ phận tuyển dụng sẽ dựa vào các chỉ số: tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên, kết quả của các kênh tuyển dụng, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên, mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tân tuyển …
Sau khoảng 6 tháng đánh giá hiệu quả đào tạo, nếu các nhân sự chưa cải tiến được kết quả công việc hàng tháng thì Cơng ty nên tổ chức các chương trình đào tạo lại cho các nhân sự này sau khi đã rút được kinh nghiệm từ các đợt đào tạo trước hoặc chấm dứt hợp đồng lao động với họ.
3.2.3. Bổ sung các chính sách để duy trì nguồn nhân lực a. Bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Để khắc phục những khuyết điểm cịn tồn tại trong việc đánh giá đã được nêu ra ở chương II, cơng ty cần xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể hơn.
Có 2 loại tiêu chí cần được đánh giá:
Các tiêu chí về cơng việc gồm:
Khối lượng cơng việc được giao, mức độ hồn thành và chất lượng thực hiện của từng công việc.
Khối lượng công việc được giao (5đ - 25đ)
Bao gồm các đầu mục công việc thực hiện trong tháng, với mỗi cơng việc có hệ số phức tạp tương ứng.
Cơng việc được gọi là phức tạp khi :
- Nghiệp vụ chưa có hướng giải quyết cụ thể.
- Thiết kế các giải pháp mà các thành viên trong dự án không đưa ra được hướng cụ thể.
- Các công việc hỗ trợ dự án không đưa ra được giải pháp cụ thể, lỗi chưa từng phát sinh.
- Triển khai đơn vị không hợp tác hoặc phải nghiên cứu tổ chức mơ hình tổng hợp.
- Cơng việc địi hỏi tìm hiểu cơng nghệ mới, chưa có người trong dự án đã từng nghiên cứu
Bảng 3.3. Đánh giá theo khối lượng công việc được giao
Đánh giá Nội dung Số điểm
Khối lượng cơng việc nhiều
Do quản lý phịng đánh giá theo từng người trong tháng và quyết định.
(21-25)
Khối lượng công việc vừa
phải -nt- (15-20)
Khối lượng công việc it -nt- (5-14)
Mức độ hồn thành của cơng việc (5đ - 25đ)
Bảng 3.4. Đánh giá theo mức độ hồn thành của cơng việc
Đánh giá Nội dung Sơ điểm
Hồn thành tốt Công việc phức tạp nhưng hoàn
thành đúng tiến độ, vượt tiến độ. (21-25)
Đạt
Công việc không phức tạp, thực hi ện đúng tiến độ.
Phức tạp, chậm có lý do <= 19đ.
Phức tạp, chậm khơng có lý do : <=18đ. Khơng phức tạp, chậm có lý do <= 17đ.
(15-20)
Chất lượng cơng việc (5đ - 25đ)
Bảng 3.5. Đánh giá theo chất lượng công việc
Đánh giá Nội dung Số điểm
Chất lượng tốt
Đưa ra giải pháp nghiệp vụ giải quyết được yêu cầu phức tạp hoặc dự tính được các thay đổi trong tương lai.
Đưa ra giải pháp hỗ trợ giải quyết tận gốc vấn đề mà chưa có ai đưa ra gảii pháp hoặc h ỗ trợ lỗi phức tạp đúng tiến độ.
Thiết kế giải pháp phức tạp đạt chất lượng theo yêu cầu nghiệp vụ hoặc thiết kế giải quyết nhiều hơn trong yêu cầu nghiệp vụ.
Lập trình các giải pháp phức tạp đúng thiết kế chạy tốt hoặc đưa ra giải pháp tốt hơn.
(21- 25)
Đạt
Đưa ra giải pháp nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu nghiệp vụ, thiết kế được ngay.
Phân tích thiết kế đạt chất lượng theo yêu cầu nghiệp vụ, lập trình được ngay.
Hỗ trợ đơn vị giải quyết xong yêu cầu đúng tiến độ, không phát sinh lại.
Lập trình đúng u cầu thiết kế, khơng test q 2 lần.
(15- 20)
Khơng đạt (5-14)
Các tiêu chí quản lý khác
Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp (5đ - 10đ)
Bảng 3.6. Đánh giá theo tiêu chí sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp
Đánh giá Nội dung Số điểm
Tốt Hỗ trợ và hợp tác với đồng nghiệp tốt (nội bộ dự án, trong và ngoài đơn vị). (10) Đạt Hỗ trợ và hợp tác với đồng nghiệp tốt (nội bộ dự án, đơn vị). (6-9) Không đạt (5)
Thực hiện kỷ luật lao động (15đ) :
Đánh giá tác phong của người lao động về quy định thời gian làm việc, bao gồm nghỉ có phép, nghỉ khơng phép, đi sớm, về trễ, thái độ làm việc, tác phong làm việc …
Khái niệm lý do chính đáng :
- Có việc riêng khơng thể vắng mặt được. - Có việc đột xuất, bất khả kháng xảy ra. - Bị ốm.
Khái niệm đi trễ về sớm : - Theo qui định công ty.
Bảng 3.7. Đánh giá theo tiêu chí Thực hiện kỷ luật lao động
Nội dung Số điểm
Thời gian làm việc theo đúng quy định của Trung tâm.
Thái độ làm việc tốt. Tác phong làm việc. (10-15)
Thời gian làm việc theo đúng quy định của Trung tâm.
Thái độ làm việc tốt. Tác phong làm việc. Có nghỉ phép, đi làm trễ hoặc về sớm có lý do. (5-9)
Đi trễ, về sớm thường xuyên(> 5 ngày trong tháng)
Làm việc không nghiêm túc. Chơi games trong giờ làm việc.
4
Khuyến khích (20đ)
Tùy tình hình trong tháng, qảun lý phịng có thể cân nhắc để đánh giá khuyến khích cho từng người khi cần thiết (đối với các công việc đột xuất, tăng cường tiến độ hoặc công việc cần xử lý gấp)
Dựa vào các tiêu chí chấm điểm trên, trưởng phịng sẽ chấm điểm cho nhân viên theo bảng sau:
Bảng 3.8. Bảng chấm điểm năng suất tháng
STT Họ vàTên Tổngđiểm Mứcnăng suất Khối lượng cơng việc được giao Mức độ hồn thành cơng việc Chất lượng cơng việc Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệ p Thực hiện kỷ luật lao động Khuy ến khích Ghi chú 5 - 25 5 - 25 5 - 25 5 - 10 15 20
Lãnh đạo các Phịng, Đội thuộc Cơng ty thực hiện việc xét mức năng suất hàng tháng cho nhân viên theo thang điểm:
Bảng 3.9. Bảng khung năng suất
Mức năng suất Điểm
Mức 5 Từ 100 đến120 Mức 4 Từ 80 đến dưới 100 Mức 3 Từ 60 đến dưới 80 Mức 2 Từ 30 đến dưới 60 Mức 1 Từ 0 đến dưới 30
Ngồi ra, Giám đốc Cơng ty cũng cần nhân hệ số cho các phòng theo khối lượng cơng việc của từng phịng để tránh tình trạng khơng cơng bằng giữa các phòng theo 4 mức:
Bảng 3.10. Bảng khung hệ số phịng Hệ số Cơng việc 0.9 Ít 1.0 Bình thường 1.1 Hơi nhiều 1.2 Rất nhiều b. Chính sách trả cơng lao động.
Ngồi việc thực hiện chế độ trả công lao động theo qui định hiện tại, công ty cũng cần chú ý bổ sung thêm nhiều chính sách khen thưởng để động viên nhân viên về vật chất như:
- Chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ với những nhân viên làm việc lâu năm và những nhân viên có nhiều đóng góp cho cơng ty, điều này sẽ khuyến