- Chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, Cơng ty thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng, cơ cấu Hội đồng gồm: Chủ tịch, Phĩ Chủ tịch, Thường trực, các Ủy viên và Thư ký Hội đồng.
- Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Khi cĩ nhu cầu tuyển dụng, Phịng Tổ chức - Hành chính ra thơng báo tuyển dụng nhân viên trên Email nội bộ của Cơng ty, đăng thơng tin quảng cáo tuyển dụng trên Đài Phát thanh và Truyền hình địa phương. Tất cả hồ sơ thu nhận được đều chuyển về Phịng Tổ chức - Hành chính, tại đây cơng việc chủ yếu là kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ. Hồ sơ tuyển dụng ở Cơng ty đều sử dụng thống nhất theo mẫu của Nhà nước. Cơng ty chưa cĩ bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và các cơng việc khác nhau.
- Phỏng vấn: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thơng báo đến các ứng cử viên và tổ chức phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chi thực hiện theo một cách hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thơng tin cá nhân về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và ky năng liên quan đến cơng việc.
- Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi kiểm tra, phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất và ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Đa số các ứng viên sau khi phỏng vấn đều được ra quyết định tuyển dụng, cĩ rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng vì thực tế khơng cĩ các tiêu chuẩn rõ ràng.
Quy trình tuyển dụng ở CTPTHT cĩ những ưu, nhược điểm như sau:
+ Ưu điểm: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện đơn giản, nhanh, gọn, dễ
+ Nhược điểm: i) Khĩ cĩ thể sàng lọc để chọn được ứng viên tốt nhất. ii) Nhiều
khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa kiểm tra kiến thức ứng viên về cơng việc chuyên mơn do đĩ chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác.
+ Nguyên nhân nhược điểm: i) Các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng gần
như chưa qua huấn luyện ky năng cĩ liên quan (ky năng phân tích, ky năng phỏng vấn), chưa tổ chức thực hiện việc phân tích cơng việc thơng qua bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các chức danh trong cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. ii) Chưa thấy hết tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng NNL đối với đơn vị.
d.Phân cơng, bố tri và đề bạt, thăng tiến nhân viên
*Phân cơng, bố tri nhân viên: Phân cơng, bố trí đúng người đúng việc là một trong những yêu cầu cơ bản để thực hiện tốt cơng việc, sử dụng cĩ hiệu quả NNL hiện cĩ, gĩp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Cơng ty. Đối với nhân viên mới tuyển dụng thì trưởng phịng sử dụng nhân viên đĩ trực tiếp phân cơng, bố trí cơng việc, nhưng trên thực tế, việc phân cơng, bố trí nhân viên sau khi cĩ quyết định tuyển dụng lại chưa sát thực tế với trình độ chuyên mơn, sở trường hay ky năng mà theo cảm tính của người lãnh đạo. Một số nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao nhưng khơng được phân cơng đúng ngành nghề đào tạo dẫn đến hiệu quả mang lại thấp. Đối với CBCNV đã cơng tác lâu năm cũng được điều động từ phịng này sang phịng khác, việc điều động này do Giám đốc hay Phĩ Giám đốc trực tiếp phụ trách quyết định; cịn việc điều động từ vị trí này sang vị trí khác do lãnh đạo phịng hoặc lãnh đạo Ban Điều hành quyết định. Việc điều động do các nguyên nhân: Điều phối lại lao động cho phù hợp hơn; một số CBCNV tự học tập nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách cơng việc mới phù hợp hơn; CBCNV mắc phải sai lầm nên thuyên chuyển cơng tác sang nơi khác; điều động vì lý do tổ chức cán bộ trong diện quy hoạch; điều động theo nguyện vọng cá nhân ... Tuy nhiên, cũng cĩ một số trường hợp điều động do ý kiến chủ quan của người đứng đầu đơn vị.
Nhìn chung, từ khi Cơng ty đi vào hoạt động, cơng tác tổ chức phân cơng, bố trí, sắp xếp đội ngũ CBCNV được Ban Giám đốc Cơng ty hết sức quan tâm, tuy nhiên, việc phân cơng cịn một số hạn chế như: Phân cơng chưa dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như yêu cầu cơng việc để bố trí CBCNV đúng với trình độ chun mơn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên cơng tác, hay điều động cán bộ từ phịng này đến phịng khác. Việc giải quyết nhân viên dơi
dư khơng phù hợp với vị trí đang đảm nhận làm ảnh hưởng đến năng suất lao động, khả năng cơng hiến và tinh thần nhiệt quyết ý chí phấn đấu của CBCNV Cơng ty. Qua đĩ cĩ thể thấy cần xây dựng bảng tiêu chuẩn các chức danh cụ thể của Cơng ty là cần thiết và phù hợp với yêu cầu hiện tại cũng như trong tương lai.
*Đề bạt và cơ hội thăng tiến cho nhân viên: Từ năm 2010 đến năm 2012 đã
bổ nhiệm 11 cán bộ Trưởng, phĩ phịng. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào kinh nghiệm và thâm niên cơng tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên mơn để làm tiêu chí; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, cĩ thâm niên ít hơn những người khác nhưng họ cĩ đủ năng lực chuyên mơn để đảm nhận cơng việc và nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lịng CBCNV trẻ cĩ năng lực và sự tơn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dễ tạo tâm lý chán nản và cĩ thể rời bỏ cơng ty. Mặt khác, cơng tác quy hoạch cán bộ thường chậm và chưa sát với yêu cầu thực tế, danh sách quy hoạch cán bộ thường khơng được cơng khai và chỉ cĩ một số bộ phận biết, cĩ những chức danh khơng đưa vào quy hoạch vì vậy khi cần bổ nhiệm lại khơng được, điều này ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác quản lý điều hành của Cơng ty.
2.2.2.2Việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguơn nhân lực ở CTPTHT
Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT được Ban Giám đốc Cơng ty quan tâm. Tuy nhiên do thực hiện hạch tốn độc lập, tự cân đối thu - chi nên cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nên Cơng ty chỉ quan tâm đến đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cho CBCNV và đào tạo dự nguồn quy hoạch cán bộ quản lý là chủ yếu. Ngồi ra, do Cơng ty đang ưu tiên đẩy mạnh lĩnh vực hoạt động tư vấn xây dựng nên Ban Giám đốc Cơng ty rất quan tâm đến cơng tác tổ chức các hội thảo chuyên đề về ngành xây dựng và tư vấn đầu tư xây dựng, nhằm tạo điều kiện cho CBCNV Cơng ty cập nhật được những cơ chế chính sách mới cĩ liên quan. Đối với lao động trực tiếp ngồi cơng trường được quan tâm tập huấn về nghiệp vụ nâng cao tay nghề, an tồn lao động và phịng cháy chữa cháy… CTPTHT khơng tổ chức đào tạo cho nhân viên mới do Cơng ty chỉ tuyển dụng lao động khi đã cĩ trình độ chuyên mơn (trừ trường hợp tuyển lao động phổ thơng). Tuy nhiên, ở một số cơng việc như thí nghiệm, kiểm định vật liệu, thi cơng ngồi cơng trường…. sau khi tuyển dụng, trước khi giao việc Cơng ty cĩ bố trí thời gian học việc để các lao động cĩ tay nghề cao hướng dẫn qua nghiệp vụ cho các nhân viên mới. Phần lớn CBCNV của Cơng ty tự đăng ký học xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân
nhằm nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ; tất cả các trường hợp đào tạo đều được hưởng lương trong thời gian tham gia khố học.
Nhìn chung, cơng tác đào tạo ở CTPTHT cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động của Cơng ty, vấn đề cịn lại là hiệu quả trong đào tạo mang lại ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị.
Đánh giá kết quả đào tạo nguơn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng
+ Về hình thức đào tạo: i) Đối với những lớp do Cơng ty phối hợp với các đơn
vị cĩ liên quan tổ chức như ATLĐ, PCCC và các hội thảo chuyên đề thời gian qua đã mang lại hiệu quả, giúp cho CBCNV của Cơng ty ý thức được vấn đề phịng chống cháy nổ và tai nạn lao động trong đơn vị; tuy nhiên, đối với các hội thảo chuyên đề hiệu quả mang lại chưa cao, do thời gian tổ chức ngắn (1 đến 2 ngày), nội dung để thảo luận các vấn đề liên quan đến xây dựng và tư vấn xây dựng tương đối nhiều và mang tính khoa học, khả năng tiếp nhận của CBCNV. ii) Cơng tác đào tạo ngắn hạn như tin học, ngoại ngữ thường diễn ra trong thời gian ngắn, nhưng những loại hình này thường bị giới hạn bởi thời gian. iii) Về đào tạo trung cấp: Cơng ty khơng cĩ nhu cầu, bởi vì Cơng ty chỉ tuyển dụng người lao động cĩ trình độ từ trung cấp trở lên.
+ Về nhu cầu đào tạo: Trong những năm qua Cơng ty đã cử và tự CBCNV tham
gia các lớp đào tạo nhưng việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng những kiến thức đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, chưa so sánh kết quả đạt được trước và sau khi tham gia khố đào tạo.
+ Về chi phí đào tạo: CBCNV ở Cơng ty được cử đi đào tạo được hưởng lương,
ngồi ra, tuy Cơng ty cĩ xây dựng mức hỗ trợ nhưng chưa hỗ trợ kinh phí thêm như học phí, tài liệu học tập... vì vậy, CBCNV được đi đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ nâng cao trình độ gặp rất nhiều khĩ khăn. Cĩ thể nĩi mức độ đầu tư như vậy là chưa thỏa đáng, chưa khuyến khích được CBCNV học tập và nâng cao trình độ chuyên mơn. Trong thời gian tới Cơng ty cần phải chú trọng hơn nữa cơng tác đào tạo, phát triển NNL, trích một phần lớn nguồn kinh phí từ các quy để đầu tư vào cơng tác này bởi đào tạo, phát triển NNL là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của Cơng ty.
2.2.2.3Việc thực hiện chức năng duy trì nguơn nhân lực ở CTPTHT
a.Về kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
CTPTHT chưa ban hành các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên ở các bộ phận trong Cơng ty; mặt khác, Cơng ty cũng khơng cĩ bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc vì vậy khơng cĩ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên ở từng vị trí cơng tác. Việc đánh giá năng lực của nhân viên được thực hiện trong một năm, đánh giá chung khi xét thi đua cuối năm. Cuối năm, các trưởng phịng đánh giá nhân viên theo cơng việc được phân cơng, theo dõi hàng ngày của phịng mình, sau đĩ đề nghị lên Phịng Tổ chức - Hành chính. Phịng Tổ chức - Hành chính tổng hợp và đưa ra Hội đồng thi đua Cơng ty (gồm cĩ: Ban Giám đốc, trưởng hoặc phịng và đại diện các đồn thể). Kết quả bình bầu thể hiện qua việc bỏ phiếu kín với các mức như sau: Hồn thành nhiệm vụ, lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua cơ sở; đây cũng là tiêu chí để khen thưởng - kỷ luật và cũng là tiêu chí để nâng bậc lương. Tiêu chuẩn chung để xếp loại là: Chấp hành tốt các nội quy, quy chế của Cơng ty; hồn thành tốt nhiệm vụ được giao; cĩ sáng kiến, cải tiến ky thuật, thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong cơng việc được phân cơng; tham gia học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt, tham gia đầy đủ các hoạt động sinh hoạt phong trào…
Do chưa ban hành tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cụ thể, nên việc đánh giá CBCNV cịn chung chung, định tính, thực hiện chậm và chưa cĩ cơ chế thơng báo lại cho CBCNV được biết những ưu điểm để phát huy và khuyết điểm để khắc phục. Chỉ khi CBCNV nào đĩ xảy ra sự cố chủ quan thì mới xem xét, phân tích hành vi, q trình thực hiện nhiệm vụ được giao, năng lực của người lao động…
b.Về tình hình thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên
- Tiền lương: Tiền lương của người lao động nhận được phải tương xứng với năng suất lao động của người đĩ và kết quả hoạt động của đơn vị. Tại CPTHT, việc xây dựng đơn giá tiền lương, chế độ trả lương đã thực hiện nhưng nhìn chung chưa phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Cơng ty trả lương cho CBCNV căn cứ bảng chấm cơng hàng tháng và ngạch, bậc, thang bảng lương do Nhà nước quy định theo chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm của đơn vị sự nghiệp. Tổng quy tiền lương được chia ra làm 02 phần: lương cứng (lương cơ bản) đảm bảo mức lương và phụ cấp do nhà nước quy định; lương mềm (lương khốn theo từng cơng việc cụ thể).
Lương cứng: áp dụng tiền lương theo hệ số ngạch, bậc Nhà nước quy định (Nghị
định 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp cơng lập. Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, cơng chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các cơng ty nhà nước).
Lương mềm: Được tính tốn theo năng suất lao động của các bộ phận, đơn vị trong Cơng ty. Ở CTPTHT khơng khốn doanh thu cho từng đơn vị mà khốn theo từng cơng việc cụ thể để phân bổ lương mềm cho lao động trực tiếp và gián tiếp. Đối với lương mềm ở Cơng ty khơng cao nhưng phân bổ khơng đồng đều cho các đơn vị dẫn đến cĩ sự so bì. Cụ thể như ở Phịng Tư vấn - Dịch vụ và Ban Điều hành phải thực hiện nhiều cơng việc ngồi trời rất vất vả nhưng nhưng mức lương mềm được phân bổ rất thấp hơn các phịng khác; ngược lại Phịng Kế hoạch - Dự án chủ yếu làm việc ở Văn phịng nhưng mức lương mềm được phân bổ cao hơn. Nhìn chung mức thu nhập bình quân hiện nay của Cơng ty tuỳ theo từng vị trí và đơn vị trực thuộc, đây là mức lương tương đối thấp so với các doanh nghiệp tư vấn trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
- Tiền thưởng: Ở CTPTHT khơng trích tiền thưởng cho CBCNV theo quý, sáu tháng mà chỉ thưởng vào cuối năm sau khi cĩ kết quả bình xét thi đua. Căn cứ vào kết quả hoạt động, quy định của Nhà nước, Ban Giám đốc phối hợp với Cơng đồn cơ sở tiến hành cân đối thưởng cho các danh hiệu thi đua (Chiến sĩ thi đua cơ sở, lao động tiên tiến, tập thể lao động tiên tiến, tập thể lao động xuất sắc…), đối với cá nhân được xếp theo danh hiệu từ thấp đến cao và kèm theo mức tiền thưởng theo hệ số (hồn thành nhiệm vụ hệ số 1 x 1.050.000 đồng/người, lao động tiên tiến là 2 x 1.050.000 đồng/người, chiến sĩ thi đua cơ sở là 3 x 1.050.000 đồng/người). Ngồi thưởng cho các danh hiệu cá nhân, Cơng ty cịn thưởng cho tập thể, cịn cĩ chi khen thưởng đột xuất