III. Phân tích chi c c a Công ty sữa Vinamilk 1 ể
a. Xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu (Hội nhập dọc ngược chiều):
+ Ký kết họp đồng dài hạn
Vinamilk cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh, giúp cơng ty duy trì và tăng sản lượng.
Vinamilk đã xây dựng và đưa vào sử dụng 4 trang trại bò sữa tại các tỉnh với tiêu chuẩn quốc tế: Tuyên Quang; m Đồng; Thanh Hóa; Nghệ An. Cơng ty đã k hợp đồng dài hạn với trung tâm giống bò sữa Tuyên Quang, Nghệ An, m Đồng, Thanh Hóa
Vinamilk đã x y dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua ch nh sách đánh giá của, công ty hỗ trợ tài ch nh cho nông d n để mua bị sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nơng trại bị sữa, cho phép Vinamilk duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị tr đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt.
Hình ảnh chú bị sữa Việt Nam trên bao bì sữa Vinamilk đã trở nên rất quen thuộc với người Việt, đặc biệt là đối với trẻ em. Gần như ất cứ em nhỏ nào cũng có thể ng n nga “Chúng tơi là những con bò hạnh phúc” trong quảng cáo sữa của Công ty.
+ Thiết lập cam kết đáng tin cậy:
Vinamilk đã đầu tư hơn 11 tỷ đồng để x y dựng ồn sữa và xưởng chế iến có thiết ị ảo quản sữa tươi.
Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn Công ty đã tạo được một rào cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của Công ty được bảo quản một cách tốt nhất bảo đảm chất lượng dinh dưỡng.
Vinamilk cũng đã đi đầu trong việc đầu tư v ng nguyên liệu có bài bản và có kế hoạch. Từ 10 năm nay công ty theo đuổi việc phát triển đàn ò sữa với phương thức ứng trước tiền mặt và bao tiêu toàn bộ sản phẩm tiêu thụ theo mức đảm bảo có lợi cho người nuôi sữa.
Lực lượng cán bộ kĩ thuật của Vinamilk thường xuyên đến các hộ gia đình, các nơng trại kiểm tra, tư vấn kĩ thuật ni bị sữa với năng suất và chất lượng cao.
b. Mạng lưới ph n phối (Hội nhập dọc xuôi chiều):
Mạng lưới rộng kh p của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
Vinamilk đã án sản phẩm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 đểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba an, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, ch u Á, ào, Campuchia…
Đội ngũ án hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên kh p đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu d ng, đồng thời quảng bá sản phẩm của Vinamilk.Đội ngũ án hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới.
Vinamilk đã hợp tác với IBM để xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố và phần mềm quản lý ứng dụng. Những giải pháp này mang đến cho Vinamilk khả năng mở rộng hệ thống, hiệu năng tối đa và mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.
Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng phản hồi của người
tiêu d ng cũng như các phương tiện truyền thơng có liên quan đến vấn đề thực phẩm và ăn uống.
Quản lý kênh phân phối là thách thức đối với các doanh nghiệp. Một khi quản lý tốt hệ thống kênh phân phối khơng chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch vụ rộng kh p, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đã đầu tư cho hệ thống CNTT tổng cộng 4 triệu đơ-la Mỹ. Nhờ có đầu tư s u, rộng nên công ty đủ sức tiếp thu các giải pháp lớn, trong đó có việc tổ chức cơ cấu của công ty, nâng cao kiến thức của nhân viên, tổ chức hợp lý hệ thống để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người sử dụng. Việc quản lý nhờ đó trở nên tập trung, xuyên suốt, có sự thừa hưởng và kịp thời.
Trước khi có hệ thống SAP CRM, thông tin phân phối của Vinamilk chủ yếu được tập hợp theo dạng thủ công giữa công ty và các đại lý.
Hiện nay, hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ an lãnh đạo được thiết lập ở trung t m ch nh để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình khuyến mại.
Trên cơ sở đó, nh n viên tại trung tâm có thể phân tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kế hoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được.
Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, d y chuyền chế iến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk, nhưng tất cả thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được chuyển tải đến người tiêu d ng.vấn đề đặt ra là công ty Vinamilk nên gấp rút x y dựng lại ộ phận marketing, chiến lược marketing ng n hạn, dài hạn với các tiêu ch r ràng, đặt mục tiêu x y dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.
a. Cơng ty vinamilk đã có những điều khơng minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa.
+ Giá mua cao nhất của vianmilk là 7450 đồng/kg trước đ y 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ giá thấp, vinamilk còn c t bỏ những khoản hổ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hổ trợ cho trại chăn nuôi quy mô lớn.công ty còn điều chỉnh mức khấu trừ chất lượng sữa theo hướng tăng từ 2-14%,thực tế tuy công ty công bố giá thu mua là 7000 đồng/kg nhưng không nông d n án sữa tại trạm thu mua của công ty chỉ được 5500-5600 đồng/kg.mà nếu những người dân mà bán cho những người v t sữa thuê lại được giá 6000 đồng/kg thay vì bán tại trạm thu mua của cơng ty hiện nay chúng ta thực tế chỉ sản xuất được 21,5% trong khi điều kiện khoa học công nghệ đất đai đủ để sản xuất 40%. Theo lộ trình gia nhập WTO thuế nhập khẩu sữa hạ dần thì điều này lại làm cho các doanh nghiệp lại ép giá trong nước và đổ xô đi nhập khẩu.
→ Cơng ty Vinamilk cần phải có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi.một phần bản chất của công ty là nhà nước phải làm sao để khích lệ người d n chăn ni phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân họ quay mặt tức bỏ việc chăn ni thì việc phung phí tài ngun vốn lẽ rất thuận lợi cho việc phát triển của ngành và lại tăng thêm nhập khẩu từ nước ngoài gây ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và kinh tế nói chung
b. Cơng ty đã không sử dụng tốt với nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước đi ngược với chiến lược của cơng ty đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất khơng triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty này chiếm giữ đất nhưng không triển khai dự án. Mặc dù số đất này được giao cho Vinamilk với các ch nh sách ưu đãi là để triển khai dự án. Nhiều năm qua Vinamilk chỉ chiếm đất mà không triển khai, không làm ra của cải
vật chất trên phần đất mà Đà Nẵng đã đổ rất nhiều tiền của để xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy họ phải trả tiền thuê diện t ch đất đó!
Đề ra một chiến lược cho cơng ty khơng phải là một điều dễ dàng, đó là một q trình nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty một nhà quản trị phải tìm hiểu một cách r ràng những nh n tố ên ngoài tác động đến công ty và những khả năng mà cơng ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu.
Một chiến lược tốt là một chiến lược r ràng cụ thể ph hợp với xu thế khả năng của công ty khi đã đề ra được chiến lược thì việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh ên những chiến lược mà công ty đã đưa ra.quan trọng là nguồn lực của cơng ty phải ln ph hợp,trong q trình thực hiện việc nhà quản trị phải điều tiết như thế nào tạo được sự liên kết giữa 2 vấn đề này thì mục tiêu chiến lược mới có thể đạt được.
Hội nhập dọc có thể cho phép một công ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh bằng việc giúp tạo ra các rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên mơn hố, bảo vệ chất lượng sản phẩm và giúp cải thiện việc hoạch định giữa các giai đoạn riêng rẽ trong chuỗi giá trị.
Bất lợi của hội nhập dọc bao gồm các bất lợi chi phí khi các nguồn cung cấp nội bộ của cơng ty có chi phí cao, và thiếu tính mềm dẻo khi cơng nghệ đang thay đổi nhanh hoặc khi nhu cầu không ch c ch n.
Tham gia vào một hợp đồng dài hạn có thể cho phép cơng ty thu được nhiều lợi ích liên quan với hội nhập dọc mà khơng cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Tuy nhiên, để tránh rủi ro liên quan đến việc công ty bị quá lệ thuộc vào các đối tác của nó, một cơng ty tham gia vào hợp đồng dài hạn cần tìm được một cam kết tin cậy từ ph a đối tác của nó hay thiết lập một tình thế khống chế lẫn nhau.
Khai thác nguồn bên ngồi có tính chiến lược đối với các hoạt động tạo giá trị không phải cốt lõi có thể cho phép một cơng ty hạ thấp chi phí của nó, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm tốt hơn, sử dụng tốt hơn các nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường đang thay đổi. Tuy nhiên, khai thác nguồn bên ngồi có tính chiến lược có thể có tác động bất lợi nếu cơng ty khai thác bên ngoài các hoạt động tạo giá trị quan trọng hoặc nếu nó trở nên quá lệ thuộc vào các nhà cung cấp chủ yếu cung cấp các hoạt động này.
Đặt ra chiến lược phát triển cho cơng ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề. Điều mà ản th n các công ty tự hỏi là chiến lược đó của cơng ty sẽ thực hiện như thế nào và trong ao l u và chiến lược đó đã ph hợp với cơng ty hay khơng, q t hay q khả năng.
Vai trị của một nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một cơng ty vì nếu như nhà quản trị khơng có một cái nhìn tốt, rộng thì sẽ làm cho cơng một là khơng d ng hết nguồn lực thực lực, hai là sử dụng quá khả năng không ph hợp với một công ty với quy mô như vậy.
Chúng tôi những nhà quản trị tương lai hiện tại chúng tơi cịn ngồi trên ghế nhà trường chúng tôi sẽ luôn cố g ng trao dồi kiến thức để tạo cho ản th n một cái nhìn rộng một cái nhìn mới tạo sự riêng iệt tạo một đột phá cho nền kinh tế nước nhà, tạo sự cạnh tranh với các công ty ạn với quan niệm của chúng tơi “khơng ngừng học hỏi và tìm kiếm những sự khác iệt tạo ưu thế cho ản th n”.